戰(zhàn)略性跟隨的制勝之道

如何從眾多跟隨者中脫穎而出，如何規(guī)避跟隨戰(zhàn)略的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，如何對(duì)抗先發(fā)者的打壓?

營(yíng)銷大師萊維特警告說(shuō)：任何一家不對(duì)創(chuàng)新保持高度敏感的公司，其實(shí)都是在冒險(xiǎn)，它們不僅會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且更重要的是，它們的員工會(huì)養(yǎng)成一種非常危險(xiǎn)的氛圍與風(fēng)格。的確，在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)成為基本競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的今天，創(chuàng)新成為企業(yè)突圍而出的希望所在。但是，創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)之大、投入之大，讓實(shí)質(zhì)性創(chuàng)新只能成為少數(shù)企業(yè)的階段性選擇。

其實(shí)，對(duì)創(chuàng)新保持敏感并不代表企業(yè)一定要親力親為地自我創(chuàng)造，密切關(guān)注行業(yè)發(fā)展的態(tài)勢(shì)，保持高度的敏感，在先發(fā)者創(chuàng)新的基礎(chǔ)上迅速跟進(jìn)，充分發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，同樣是競(jìng)爭(zhēng)制勝之道。

不可忽視的是，創(chuàng)新有風(fēng)險(xiǎn)，跟隨也有其內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)。并且隨著商業(yè)環(huán)境的日益成熟，跟隨的空間與彈性越來(lái)越小，跟隨者的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。如何從眾多跟隨者中脫穎而出，如何規(guī)避跟隨戰(zhàn)略的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，如何對(duì)抗先發(fā)者的打壓甚至實(shí)現(xiàn)后來(lái)居上，這些都是跟隨者必須直面與審慎思考的。

在分析了眾多成功與失敗的案例之后，我們總結(jié)出了三條跟隨制勝的基本原則：把握跟隨的時(shí)機(jī)、充分發(fā)揮自身既有的優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新性模仿。企業(yè)若要實(shí)施跟隨戰(zhàn)略，在大多數(shù)情境下，這三條原則是缺一不可的。

把握跟隨的時(shí)機(jī)

跟隨者進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)選擇對(duì)于自身的成功是至關(guān)重要的，如果時(shí)機(jī)不當(dāng)?shù)脑?，跟隨者要付出致命的代價(jià)。把握跟隨的時(shí)機(jī)，有兩個(gè)關(guān)鍵：一是對(duì)創(chuàng)新趨勢(shì)的判斷，二是跟進(jìn)的速度。

營(yíng)銷大師萊維特對(duì)如何判斷創(chuàng)新產(chǎn)品的趨勢(shì)給出了這樣的建議：制定一些標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品進(jìn)行甄選，這些標(biāo)準(zhǔn)可以有很多的形式，例如競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品與企業(yè)能力的相關(guān)程度、對(duì)公司重要產(chǎn)品的替代程度、市場(chǎng)潛力的大小、開(kāi)發(fā)成本的高低以及市場(chǎng)接受這個(gè)產(chǎn)品的快慢等。

當(dāng)然，通過(guò)產(chǎn)品生命周期的一些相關(guān)要素對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品成長(zhǎng)趨勢(shì)的拐點(diǎn)進(jìn)行判斷也具有相當(dāng)?shù)目尚行?。這些要素包括行業(yè)增長(zhǎng)率、行業(yè)增長(zhǎng)潛力、市場(chǎng)穩(wěn)定度、行業(yè)進(jìn)入門檻的難易程度、顧客穩(wěn)定度、資源的流動(dòng)陸等。

當(dāng)趨勢(shì)開(kāi)始清晰或者企業(yè)決定跟隨時(shí)，如何能做到搶到其他跟隨者的前面?最關(guān)鍵的是企業(yè)要提前制定跟隨戰(zhàn)略實(shí)施的流程與標(biāo)準(zhǔn)。

有些企業(yè)并非不重視創(chuàng)新，但是他們不做市場(chǎng)的先發(fā)者，只是將創(chuàng)新成果儲(chǔ)存起來(lái)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出類似的產(chǎn)品并初步獲得認(rèn)可后，再將“庫(kù)存”的新產(chǎn)品快速跟進(jìn)。這也不失為一條不錯(cuò)的選擇。

充分發(fā)揮自身既有的優(yōu)勢(shì)

一提起跟隨戰(zhàn)略，很多企業(yè)自然想起娃哈哈，可以說(shuō)，娃哈哈是中國(guó)市場(chǎng)中實(shí)施跟隨戰(zhàn)略最成功的企業(yè)之一。娃哈哈八寶粥、非常可樂(lè)、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進(jìn)型產(chǎn)品，在其中的一些品類中，娃哈哈甚至實(shí)現(xiàn)了后來(lái)居上。娃哈哈的跟隨為什么這么成功?一個(gè)關(guān)鍵的原因在于娃哈哈充分發(fā)揮了自己既有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)體系。近些年，依靠實(shí)施跟隨戰(zhàn)略而迅速崛起的達(dá)利食品，同樣是憑借在三四市場(chǎng)的渠道優(yōu)勢(shì)而成為中國(guó)市場(chǎng)的一線品牌。

PPG憑借其商業(yè)模式的創(chuàng)新在短短的兩年時(shí)間成功躋身國(guó)內(nèi)襯衫市場(chǎng)三甲，甚至成為襯衫銷售數(shù)量最大的企業(yè)。在PPG示范效應(yīng)的帶動(dòng)下，一時(shí)間，襯衫直銷成了一個(gè)潮流，不但新興企業(yè)以PPG為榜樣，一些傳統(tǒng)服裝企業(yè)也開(kāi)始試水網(wǎng)絡(luò)直銷。CARRIS、Ushan、ShirtOnhne、iConch、VANCL、BONO、5l襯衫、Buysuit、BeyondTaflo……據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前已有20多個(gè)服裝網(wǎng)絡(luò)直銷品牌。這就連當(dāng)當(dāng)網(wǎng)這樣的網(wǎng)絡(luò)大鱷也耐不住誘惑，出手男士襯衫領(lǐng)域。跟隨者出現(xiàn)速度之快、數(shù)量之多、動(dòng)靜之大、引起的關(guān)注之高，是近些年中國(guó)市場(chǎng)少有的。混戰(zhàn)之后，BONO與VANCL脫穎而出。究其原因，在競(jìng)爭(zhēng)中，BONO充分發(fā)揮了服裝制造專業(yè)出身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而VANCL充分發(fā)揮了網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，BONO與VANCL所具備的優(yōu)勢(shì)是領(lǐng)先者、其他同期的跟隨者所不具備的。

無(wú)論是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的跟隨，還是以商業(yè)模式為標(biāo)桿的跟隨，成功實(shí)施跟隨戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵原則是充分發(fā)揮自身原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。發(fā)揮既有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以有效規(guī)避或者抗擊先發(fā)者的打壓，也可以很好地應(yīng)對(duì)眾多跟隨者彼此之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

在競(jìng)爭(zhēng)中，只要企業(yè)的某一個(gè)或，幾個(gè)要素能夠使得它相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地為顧客提供價(jià)值，那么該企業(yè)在該方面就擁有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源可以是多種多樣的：可以是某種資產(chǎn)或?qū)嵨?，也可以是某種關(guān)系或?qū)傩?，可以是某種特定的能力，也可以是一個(gè)復(fù)合的網(wǎng)絡(luò)，可以是有形的資源，也可以是難以被量化的組織資源等無(wú)形資產(chǎn)。

戰(zhàn)略的本質(zhì)在于構(gòu)筑企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。發(fā)揮自身既有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，既可以提升跟隨戰(zhàn)略成功，也可以在跟隨中不斷夯實(shí)自己原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。跟隨的目的不是更像別人，而是發(fā)展自己。

創(chuàng)新性模仿、差異化跟隨

實(shí)施跟隨戰(zhàn)略，并不意味著企業(yè)從目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品布局、價(jià)格水平和分銷渠道、市場(chǎng)運(yùn)作等各個(gè)方面都要追隨先發(fā)者。事實(shí)上，學(xué)習(xí)先發(fā)者的經(jīng)驗(yàn)、規(guī)避創(chuàng)新的失誤，差異化跟隨、在模仿的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新才能更充分地發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，更好地規(guī)避與先發(fā)者及其他跟隨者的惡性競(jìng)爭(zhēng)，甚至實(shí)現(xiàn)后來(lái)居上。

2006年，法式面包作為一種新的休閑食品開(kāi)始風(fēng)靡中國(guó)市場(chǎng)，先發(fā)者三輝麥風(fēng)把這個(gè)新產(chǎn)品率先帶入行業(yè)的視野，但真正功成名就的是來(lái)自福建晉江的盼盼。盼盼一方面投出巨額資金進(jìn)行高空的密集式轟炸，一方面在產(chǎn)品差異化上大做文章一一推出了法式面包的第二代產(chǎn)品夾心的法式面包。這一產(chǎn)品改變了法式面包食用時(shí)“形同嚼蠟，沒(méi)有享受感覺(jué)”的負(fù)面印象。

產(chǎn)品差異化并不是跟隨者唯一的選擇。管理大師熊彼得總結(jié)出五種創(chuàng)新路徑：引入新的產(chǎn)品或提供產(chǎn)品的新質(zhì)量、采用新的生產(chǎn)方法和工藝過(guò)程、開(kāi)辟新的市場(chǎng)、開(kāi)拓并利用新的原材料或半成品、采用新的組織方法。原則上，這些路徑模仿者均可采用。不過(guò)，總結(jié)中外企業(yè)成功跟隨者的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，相比較而言，產(chǎn)品的差異化模仿、銷售區(qū)域(新市場(chǎng))的差異化、商業(yè)模式的差異化易出成效、易于實(shí)踐。

中國(guó)市場(chǎng)最典型的特征是多元化、多層級(jí)。不同的區(qū)域、同一區(qū)域不同的層級(jí)，消費(fèi)購(gòu)買力、消費(fèi)習(xí)慣與文化、消費(fèi)偏好存在著極大的差異，這為跟隨者開(kāi)拓新市場(chǎng)、開(kāi)拓不同于先發(fā)者的銷售區(qū)域創(chuàng)造了條件。達(dá)利緊跟“好麗友”推出的蛋黃派，緊跟“品客”推出的可比克薯片，均大獲成功，一個(gè)重要原因是達(dá)利園的主銷市場(chǎng)是二三級(jí)市場(chǎng)，而跨國(guó)品牌“好麗友”、“品客’的主要市場(chǎng)是一線市場(chǎng)。后來(lái)達(dá)利園跟隨“王老吉”推出“和其正”涼茶，效果不盡如人意，一個(gè)重要原因是同領(lǐng)先者競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域雷同。

商業(yè)模式的差異化跟隨通常狀況下競(jìng)爭(zhēng)區(qū)隔力是最強(qiáng)的。從價(jià)值鏈角度而言，商業(yè)模式的創(chuàng)新可以具體分為供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新、生產(chǎn)管理模式創(chuàng)新、渠道模式創(chuàng)新。

比亞迪是手機(jī)代工行業(yè)的新貴，其成功之源在于對(duì)生產(chǎn)模式進(jìn)行了大膽的回歸式創(chuàng)新，在自動(dòng)化生產(chǎn)線統(tǒng)治了手初代工業(yè)的今天，比亞迪卻反其道而行，將生產(chǎn)線拆分成不同的環(huán)節(jié)并將其中相當(dāng)數(shù)量的工作代之以人工。

通過(guò)快速地推出時(shí)尚又價(jià)格親和的服裝，ZARA目前已經(jīng)成為全球排名第三的服裝零售商。ZARA的靈敏供應(yīng)鏈系統(tǒng)大大提高了ZARA從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺(tái)上出售的前導(dǎo)時(shí)間，國(guó)際名牌一般可到120天，而ZARA最短只有7天，一般為12天。ZARA的產(chǎn)品幾乎全部都來(lái)源于模仿，ZARA是典型的戰(zhàn)略跟隨者，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級(jí)品牌支付幾千萬(wàn)歐元的侵權(quán)罰款。

責(zé)編 謝海峰