企業(yè)并購的文化難題

在鬧得沸沸騰騰的微軟并購雅虎一案中，盡管微軟最終沒有成功并購雅虎，但是有分析師表示，即使雅虎接受了微軟的提案，二者的并購融合之路也依然漫長，原因就是文化隔閡造成的門檻：“雅虎的員工一般穿紫色T恤和牛仔褲上班，而微軟員工則穿正裝襯衫和卡其褲子?！?/p>

事實上，在企業(yè)進行并購整合的過程中，不論地域、國別、規(guī)模，文化融合都是企業(yè)能否整合成功的晴雨表。戰(zhàn)略制定、資產(chǎn)優(yōu)化、業(yè)務(wù)調(diào)整等因素固然是企業(yè)整合成功的必備要素，但是企業(yè)如果在不同文化的碰撞下，無法完成企業(yè)文化和價值觀的趨同與融合，重組后的企業(yè)必然會陷入效率低下的泥潭，甚至走向失敗。

在中國，隨著時代的發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)選擇了并購重組的道路。無論是同行業(yè)并購、跨行業(yè)并購，還是強勢企業(yè)并購弱勢企業(yè)、海外擴張吸收海外企業(yè)……中國企業(yè)也始終面臨著文化融合的難題。

文化沖突的發(fā)生

《銷售與管理》：在企業(yè)并購的過程中，并購雙方總會不可避免地遭遇到文化上的碰撞，并很可能引起文化上的沖突。那么請您解答一下，企業(yè)并購后出現(xiàn)文化沖突的主要原因是什么?

Andrew Herr：“并購”一詞涵蓋了多種交易。比如，中國平安宣布收購富通投資的大部分股份，這只是一樁金融交易，并不或者說很少涉及公司運作等方面，因此產(chǎn)生文化沖突的機會微乎其微。而其他類型的交易，如果涉及公司運作的兼并，文化沖突問題就出現(xiàn)了。

因此，要分析文化沖突產(chǎn)生的原因，我們要首先區(qū)別一樁交易的性質(zhì)：僅僅是純粹的金融交易，還是一家企業(yè)完全控制另一家企業(yè)的全部或者某項業(yè)務(wù)，或者是兩個公司的完全合并組成一家新公司。

如果是純粹的金融交易，如無錫制藥技術(shù)公司宣布購買美國APP技術(shù)試驗公司的部分業(yè)務(wù)，兩個公司將會繼續(xù)獨立運作，只會帶來很少的文化影響。如果是涉及到公司運作層面上的兼并的情形，文化沖突勢必會產(chǎn)生，例如前面提到的微軟和雅虎，兩家公司都有各自的各具特色的企業(yè)文化，而且兩家公司的企業(yè)文化大相徑庭，如果微軟并購雅虎，必然會帶來文化上的沖突；再比如在并購中，總是有一家公司的企業(yè)文化處于強勢，而且處于強勢的企業(yè)文化通常屬于合并活動中的收購方。收購方的企業(yè)文化變成合并后新公司的強勢企業(yè)文化。如戴姆勒合并克萊斯勒，前者的企業(yè)文化相對于后者的企業(yè)文化處于強勢，由此產(chǎn)生了無盡的沖突。

《銷售與管理》：如您所說，當(dāng)兩家公司的交易真正涉及到公司運作層面的兼并時，文化上的碰撞和沖突便能顯現(xiàn)出來了。那么請您談?wù)劊静①彽倪^程都有不同的階段，文化的沖突一般會在哪個階段開始顯現(xiàn)?在哪個階段開始形成它的巨大影響?

Andrew Herr：公司并購的第一階段是初步接觸階段，初步商談并購是否可行。通常，兩家公司要么你情我愿、愉快合作實現(xiàn)并購，要么一家公司一開始就加以拒絕，并最終演變成強制的惡意并購。

不管是上述何種情形，并購的另一個必經(jīng)階段是企業(yè)資質(zhì)審查。在此階段，企業(yè)文化沖突開始凸顯。有時，甚至在此之前的初步接觸階段，文化沖突就開始顯現(xiàn)，甚至有的企業(yè)預(yù)計并購后文化沖突將極其不可調(diào)和，干脆在一開始就拒絕談并購，但一般而言，在資質(zhì)審查階段，兩家公司就開始分享相關(guān)信息，探討即將產(chǎn)生的文化沖突問題。

接下來的階段就是談判階段。企業(yè)文化問題可能會影響談判進程、改變談判結(jié)果，或在某些方面決定著并購本身。

最后階段就是并購實施階段。一旦并購案得到確認，剩下的問題就是整合的問題了。整合兩家企業(yè)需要2年、4年或6年，不一而足。如果并購規(guī)模大，4年整合時間已屬迅速。屆時，兩家公司的員工在新構(gòu)建的關(guān)系中一起工作。兩家企業(yè)的文化沖突可能變得深刻，如果處理不好的話，會產(chǎn)生很嚴重的后果，如人才流失、生產(chǎn)效率下降、客戶流失等。

如何分析文化沖突的性質(zhì)

《銷售與管理》：就文化沖突本身而言，有一種說法是，有些可以被看作“功能性沖突”或者是好的文化沖突，而有些可以被看作“非功能性沖突”，或者壞的文化沖突。您對文化沖突的“好”和“壞”是怎么看的?

Andrew Herr：我不喜歡用“好的”或“壞的”這些詞，因為在任何企業(yè)并購中，總有贏家和輸家。贏家和輸家對什么是“好”和什么是“壞”看法并不一樣。所以我用另外一句話來代替這個問題：不是簡單地說“好的”或“壞的”企業(yè)文化沖突結(jié)果，而是公司成功并購需要何種文化融合結(jié)果?；蛘哒f是判斷好的文化沖突結(jié)果還是壞的文化沖突結(jié)果其實是要看哪種文化對實現(xiàn)并購目標是有效的。

例如，企業(yè)實施并購一般有兩個目的：第一是企業(yè)運行增效。兩家公司合并后，客戶群合二為一、人力資源部變二為一，公司運行更加高效，從而節(jié)約資金；第二是市場增效。公司合并后將比兩家公司各自運行更有價值，兩公司合并將銷售更多的產(chǎn)品，企業(yè)發(fā)展更快，銷售更多新穎的不同種類的產(chǎn)品。運行增效和市場增效兩個方面，文化沖突的效果是不同的。你想降低成本，實現(xiàn)運行增效，將比你想實現(xiàn)擴展市場和企業(yè)快速發(fā)展時更需要不同的企業(yè)文化，因此，重要的是確定并弄明白并購的不同目的，并理解何種文化才是成功實現(xiàn)目標的保證。

《銷售與管理》：許多企業(yè)有一個文化分析和取舍的問題。對于并購案中的購買方來說，關(guān)鍵的一步是對被并購的企業(yè)文化進行分析，以確定哪些文化元素應(yīng)該繼續(xù)保持，哪些應(yīng)該立即拋棄，是否需要妥協(xié)，哪些方面需要進一步調(diào)整。我的問題是，并購中，購買方?jīng)Q定對文化中哪些因素應(yīng)該繼續(xù)保持或拋棄或改進的標準是什么?如何辨別和分析這些因素呢?

Andrew Herr：實際上，大多數(shù)公司在并購前并沒有用心去理解企業(yè)文化問題。他們通常在遇到問題時才對企業(yè)文化感興趣。因此，文化分析和取舍最關(guān)鍵的一點是，盡早對對方企業(yè)的文化進行分析，以便在并購評審階段，我們能夠弄清將要被并購的企業(yè)的文化，弄清并購方與被并購方企業(yè)文化的不同，最后決定并購后的企業(yè)需要采取何種商業(yè)策略，采取何種企業(yè)文化才能使并購后的新企業(yè)獲得成功。

在大多數(shù)兼并案例中，兼并方的企業(yè)文化通常被認為是“好的”，日后也通常會變成被兼并方的企業(yè)文化，因為兼并方有實力這樣做。但最重要的還是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層搞清楚企業(yè)需要的是什么。例如一些企業(yè)會說“那家公司擁有我們需要的企業(yè)文化”，他們可能實際上想的是技術(shù)——也就是“他們有優(yōu)秀的工程師，我們需要他們”。他們也可能在想那家公司有優(yōu)秀的銷售部門，“(兼并后)，我們將得到優(yōu)秀的銷售部門。”因此，他們通常在想功用性的技術(shù)，這與文化是有區(qū)別的。

歸根到底，進行文化分析和取舍的關(guān)鍵因素，還是判斷好組織的目標是什么，以確定自己到底需要什么樣的文化。

如何有效進行文化融合

《銷售與管理》：不論是文化判斷、分析、取舍，其最終目的都是為了企業(yè)并購后雙方的文化能夠順利融合，那么請您談一下企業(yè)在并購發(fā)生后，如何保證文化融合的成功?有沒有一個簡單的方法對企業(yè)文化融合的成敗進行結(jié)果的判斷?

Andrew Herr：首先當(dāng)然還是需要對文化融合有足夠的重視。我們見到許多公司由于不夠重視并購后應(yīng)對文化沖突，結(jié)果使企業(yè)的運作受到影響，生產(chǎn)受損，客戶服務(wù)受到影響。不重視并購企業(yè)文化融合的后果就是導(dǎo)致并購失敗，而不僅僅是文化沖突。因此，企業(yè)必須真心并花時間來處理文化沖突。

在整合文化的過程中，企業(yè)的主導(dǎo)原則就是前面強調(diào)過的；并購希望實現(xiàn)的目標，而不是一些外部標準——好的或壞的，然后才是承認沖突、管理沖突、解決沖突。

當(dāng)并購結(jié)束后，有一個簡單的規(guī)則可以從文化的角度告訴你，并購是否成功：當(dāng)并購2-3年后，公司的員工是否認為他們屬于新公司?或他們依然認為他們來自各自的公司?

美國并購融合失敗的一個典型例子就是世界電信(WorldCom)。該公司在融合被并購的企業(yè)方面做得非常糟糕。世界電信隨著企業(yè)的發(fā)展共購買了20-30家公司。但世界電信公司的員工在并購某公司3-4年年后依然說“我屬于某某公司”，其實，這個“某某公司”早就在3年前就被世界電信并購了。這是一個有意思的檢驗標準。因為融合需要很長的時間，花3-4年來真正實現(xiàn)企業(yè)融合是很普遍的現(xiàn)象。一旦過了3-4年，新公司的員工不應(yīng)再談他原來來自哪家公司，他們應(yīng)該說現(xiàn)在屬于哪家公司。但你可以發(fā)現(xiàn)，許多公司在并購后并沒有達到這個階段。

有意思的是，這次我來中國的途中就遇到了一個這樣的例子。我乘坐的是美國聯(lián)合航空的航班。美國聯(lián)合航空在20年前左右收購了泛美航空太平洋分公司。一名空姐在和我聊天吋告訴我她來自泛美航空，雖然她當(dāng)時穿著聯(lián)合航空公司的服裝，但她依然認為自己是泛美航空的員工。這是公司并購后文化融合失敗的一個典型例子，也反映了文化融合的難度是如何之大。如果融合不成功，很長一段時間后，人們會一致認為自己屬于并購前的公司，而不是現(xiàn)在的并購后的公司。

《銷售與管理》：在跨國并購中，比如，中國公司進入世界市場收購國外企業(yè)，被收購的企業(yè)似乎都有自己較強的傳統(tǒng)和價值觀，他們的員工較為認同自己的企業(yè)文化，您對這個問題有何看法?

Andrew Herr：牽涉到跨國并購的時候，我們要注意到國家(區(qū)域)文化和王作文化的區(qū)別。例如，如果你研究美國煤礦企業(yè)的時候，你會發(fā)現(xiàn)，美國煤礦企業(yè)文化與中國煤礦企業(yè)文化極其相似。這是因為，兩國煤礦企業(yè)的王作環(huán)境是非常相似的。當(dāng)然，兩國有民族文化差異，但從王作文化的角度看，他們是非常相似的。與此相關(guān)的問題是企業(yè)文化認同問題。“這是家中國公司么?”“還是家日本公司?”“還是家跨國公司?”這個問題一般由董事會來給出答案，也就是說，不同國家公司或者不同董事會的做法都是不同的。

因此，文化融合的關(guān)鍵發(fā)生在管理層面。如果你的高級管理層無法實現(xiàn)國際化，那么你的公司依然不是國際性公司。這意味著，大多數(shù)公司將會說“我們是某國公司”，這種公司的國家認同將對公司的文化本質(zhì)產(chǎn)生影響。一家德國汽車公司是一家德國人的公司，與一家日本汽車公司是不同的。但我們不得不面對的現(xiàn)實是，兩家公司運行的文化環(huán)境不同。很少有公司真正建立起國際團隊——即使那些具有大量國際業(yè)務(wù)的公司也是一樣。

例如日本運行跨國公司已經(jīng)有相當(dāng)長的時期。一般而言，日本人認為日本的跨國公司是屬于日本的。很少有例外。如果我擔(dān)任一家日本跨國公司美國分公司的負責(zé)人，我有機會進一步升遷么?對大多數(shù)日本跨國公司而言，答案是否定的。在日本跨國公司里，美國人很難升到最高職位，最多只能任美國分公司的負責(zé)人。

我的建議是，一開始就考慮全局，注意并購中的國家文化、地區(qū)文化和跨國文化極其重要。我們見到過許多在這方面表現(xiàn)很好的企業(yè)。我記得豐田的例子。當(dāng)時，豐田非常認真看待美國汽車市場，并派了50名豐田工程師到美國家庭生活兩年，只為更好了解美國汽車市場。后來，這些人成為了豐田公司在美國的市場顧問。這就體現(xiàn)了一種認同。因為日本消費者與美國消費者對汽車的特征與性能需求是不一樣的。這也是豐田在美國市場非常成功的原因。

再如肯德基在中國的許多策略是本土化策略。因此，你的企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)、地區(qū)文化或國家文化相協(xié)調(diào)非常關(guān)鍵，這關(guān)系到企業(yè)的成敗。

我對中國企業(yè)的建議是，最后才進行涉及運作的并購。因為這是最難做的，你先需要處理產(chǎn)品品味、顧客需求、價格或價格戰(zhàn)方面的地區(qū)和國家文化差異，工作制度、福利制度等等方面的問題，這樣才能讓企業(yè)在融合后期遇到的麻煩最少。

《銷售與管理》：通常會出現(xiàn)這樣一種情形，有些被兼并的企業(yè)認為自己遭到了兼并企業(yè)的“文化入侵”。如何才能避免這種感受呢?有沒有好的方法來解決這一問題?

Andrew Herr：我認為，就企業(yè)文化層面而言，沒有辦法。在一樁并購案中，主要存在收購方和被收購方，收購方的文化將非?？赡苷贾鲗?dǎo)，而并購后有人歡喜有人憂，文化沖突是不可避免的。

從管理層的角度來說，收購方可以決定哪部分文化需要進一步發(fā)揚或放棄或改進。但他們同時要認識到哪些問題即將發(fā)生并加以應(yīng)對。對于被收購的企業(yè)的文化，幫助他們的最好方式是：改變管理層，改變交流方式，改變規(guī)則制定方式等等。

我舉個例子，有許多公司由于兼并而出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折。例如，一些習(xí)慣了以運作為中心的企業(yè)文化的員工可能對以網(wǎng)絡(luò)為中心的企業(yè)文化難以適應(yīng)。因為前者以制度為中心，以顧客為本，定位清晰。后者以自我為導(dǎo)向，強調(diào)自主性。這是相當(dāng)基本的工作方法。那些適應(yīng)并在以運作為中心的企業(yè)文化中成長的員工在轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)為中心的企業(yè)文化中通常會變得郁郁寡歡。最好的方法是預(yù)料到這一點并幫助他們要么適應(yīng)新的企業(yè)文化，或者幫助他們理解新文化不會去適應(yīng)他們，而只能自己適應(yīng)新文化。除此別無它法。

其實，有一些方法可以在并購發(fā)生前盡力消除文化沖突的影響。

首先企業(yè)要在考察對一家公司的并購時，問自己：有能力并購么?更重要的是，有能力融合它么?清醒的預(yù)判意味著企業(yè)能夠在遇到問題時從容應(yīng)對或者將問題扼殺在萌芽狀態(tài)。

其次，采取漸進的方式培養(yǎng)收購的能力。首先以購買所有權(quán)或少數(shù)持股的方式來并購，比如購買30％的股權(quán)。這意味著，他們介入這些公司的業(yè)務(wù)，但并不參與運作，也不融合，僅僅是金融交易，

再有就是實施非運行性收購。我舉一個煤礦或電力企業(yè)的例子。如果你有一家煤礦企業(yè)，并想再買一家，你可以不去融合那家企業(yè)的運作——因為你沒有能力那樣做。這樣你有兩家煤礦，但并不將它們?nèi)诤?，兩家依然分開。另外一個例子是無錫制藥科技公司，他們只是購買一個公司，并不進行融合，僅有很小的運行增效，大部分是市場增效。不必進行深度的融合。

《銷售與管理》：請您總結(jié)一下，對于成功的企業(yè)并購，有哪些實現(xiàn)企業(yè)文化融合的關(guān)鍵因素?

Andrew Herr：我認為，首先應(yīng)從高層人手，因為公司的大多數(shù)人通常會模仿他們的領(lǐng)導(dǎo)層的行為方式。管理層面臨的最大問題是使并購后的企業(yè)高級管理層和衷共濟、協(xié)同工作。

收購方企業(yè)的人員會成為新企業(yè)的高管。這也可以反過來告訴你哪家公司是收購方。在許多情況下，高管由誰出任也會依據(jù)公認的管理技能或能力，但也會向員王釋放清晰的信息：哪家公司將主導(dǎo)并購后的新企業(yè)。所以，我經(jīng)常關(guān)注并購后企業(yè)高管隊伍的組成。我堅決反對新企業(yè)應(yīng)該啟用收購方企業(yè)所有現(xiàn)存高管的定勢看法。因為這將向新企業(yè)的員工釋放不良信號。

何時組建新的管理隊伍并啟動他們一起工作非常關(guān)鍵(通常是1到2個月)。并購之后，管理團隊需要迅速組建，3個月已屬太久。他們需要眾到一起，考慮如何作為一個團隊來工作。如果他們不能及時做到這些，兩家公司的員工也就無法聚到一起。一并工作。管理隊伍越早進入工作狀態(tài)，員工就越早增加對團隊的認同。

這就是在最基層的示蒞效應(yīng)。如果我看到我的管理團隊以團隊的姿態(tài)開展工作，我也就會以團隊的精神與周邊的人合作。這一點非常非常重要。所以，最高層的管理隊伍作為一個團隊來工作，這不僅是一種補償，而且影響到員工的行為和并購的成效，還會影響員工的合同、補償?shù)鹊?。因為這將向員工釋放一個信息，即公司運作如何。如果他們無法迅速認同，那么他們就無法一起協(xié)同工作。他們看他們的領(lǐng)導(dǎo)如何做，如何評估，這對成功并購非常重要。

此外，在大多數(shù)收購過程中，被并購企業(yè)的員工會放下工作，用所有的時間來討論并購對他們自身的影響。我可能有點夸大，但這肯定會成為公司最大的話題。我的建議是：對即將發(fā)生的事情實話實說。在許多情況下，你可能不知道將發(fā)生什么，你可以組建高級管理團隊，讓他們來判斷即將發(fā)生什么。如果你不知道即將發(fā)生什么，那就如實告訴員工你不知道；如果你知道，那也如實告訴他們。我這樣說是因為，溝通過程中信息的可信性對并購后公司的成長極其重要。

責(zé)編 林學(xué)勤