戰(zhàn)略性跟隨的尷尬與挑戰(zhàn)

跟隨者的尷尬

隨著競爭環(huán)境變化，企業(yè)將跟隨作為競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險越來越大，一些曾經(jīng)非常成功的跟隨者正不同程度地遭遇尷尬。

對于一個企業(yè)而言，跟隨只能是作為階段性的戰(zhàn)略選擇，在企業(yè)不同的成長階段、在行業(yè)發(fā)展的不同階段，跟隨戰(zhàn)略的效能并不相同。

在實(shí)踐中，戰(zhàn)略性跟隨是很多企業(yè)的選擇，有中小企業(yè)，也有行業(yè)的領(lǐng)先者，我們的理解是，只要企業(yè)是以模仿而非創(chuàng)新作為企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略的選擇，就可以稱之為實(shí)施了跟隨戰(zhàn)略。

當(dāng)然，跟隨與模仿無處不在，單純的產(chǎn)品模仿不能稱之為戰(zhàn)略性跟隨，產(chǎn)品的模仿僅是企業(yè)整體性戰(zhàn)略選擇的一個方面，或者說，是企業(yè)戰(zhàn)略性跟隨的起點(diǎn)。跟隨戰(zhàn)略也并不排除創(chuàng)新，不過這種創(chuàng)新通常是在模仿基礎(chǔ)上實(shí)施一定的差異化，既可以是產(chǎn)品，也可以是渠道、價格的選擇。

戰(zhàn)略性跟隨的后發(fā)優(yōu)勢

創(chuàng)新可以帶來“先發(fā)優(yōu)勢”，與此相對應(yīng)，戰(zhàn)略性跟隨的價值可以概括為“后發(fā)優(yōu)勢”。首先，跟隨降低了由于顧客需求及趨勢不確定所帶來的風(fēng)險，創(chuàng)新成功的比率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于失敗的比率，跟隨者顯然可以降低甚至規(guī)避不確定性所帶來的風(fēng)險；其次，跟隨可以節(jié)約大量的開拓成本，包括包括數(shù)額不菲的市場研究、產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用，也包括廣告和促銷等市場教育費(fèi)用；第三，跟隨者有機(jī)會向先發(fā)者學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，同時減少或規(guī)避先發(fā)者所犯的錯誤，“前人栽樹、后人乘涼”的現(xiàn)象在企業(yè)的競爭并不少見。

跟隨戰(zhàn)略所具有的競爭優(yōu)勢，為跟隨者低成本進(jìn)入市場、低價格銷售創(chuàng)造了條件，為跟隨者后來居上創(chuàng)造了可能，這就是大量中國企業(yè)青睞跟隨戰(zhàn)略的根本原因所在。但是，任何一種戰(zhàn)略選擇都有其內(nèi)在風(fēng)險，企業(yè)實(shí)施跟隨戰(zhàn)略也是有風(fēng)險的?？梢赃@樣說，跟隨戰(zhàn)略固有的風(fēng)險一點(diǎn)也不比創(chuàng)新小。

戰(zhàn)略性跟隨的固有風(fēng)險

營銷大師萊維特曾將跟隨模仿戰(zhàn)略稱之為“咬第二口蘋果的策略”。言下之意是，跟隨者進(jìn)入市場的時機(jī)選擇對于自身的成功是至關(guān)重要的，如果時機(jī)不當(dāng)?shù)脑挘S者要付出致命的代價，理想狀態(tài)是“咬第二口蘋果”。跟隨得太早，如果先發(fā)者的創(chuàng)新算不上成功，跟隨者當(dāng)然也會隨同先發(fā)者一道步入泥潭；跟隨得太晚，等消費(fèi)趨勢已經(jīng)明確后，跟隨者再大舉殺人，往往就會延誤時機(jī)，大量跟隨者的涌現(xiàn)，彼此之間的惡性競爭，會迅速將行業(yè)的利潤空間壓縮到虧損極限。在這樣的競爭狀態(tài)下，跟隨者的命運(yùn)只有兩個：要么及時退出，要么苦苦支撐比誰的“氣”長，任何一個選擇都須付出不菲的代價。

另外，先發(fā)者的打壓是企業(yè)實(shí)施跟隨戰(zhàn)略必須直面的。如果先發(fā)者策略得當(dāng)、實(shí)力超群，跟隨者即使時機(jī)得當(dāng)，所面臨的風(fēng)險也不可小視。

從中國企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)來看，跟隨戰(zhàn)略在已過去的二三十年更容易取得成功。原因很簡單，中國的市場化變革之初，消費(fèi)者的各種需求井噴式爆發(fā)，這給了跟隨者足夠的市場空間。同時，先發(fā)者也好，跟隨者也好，市場運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)均不成熟，具有后發(fā)優(yōu)勢的跟隨者反而更容易取得大的成功。

但是現(xiàn)在，中國的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化，絕大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)度過了井噴式的快速發(fā)展期，步入準(zhǔn)成熟期。產(chǎn)品已經(jīng)普及，需求相對穩(wěn)定，行業(yè)的增速平穩(wěn)，利潤率維持在較低的水平，同質(zhì)化競爭、供過于求是這一時期最基本的競爭特征，在這樣的競爭環(huán)境下，跟隨戰(zhàn)略的內(nèi)在風(fēng)險開始放大并衍生出新的風(fēng)險，這對采用跟隨戰(zhàn)略的企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，具體來說，主要表現(xiàn)在以下三個方面。

其一，創(chuàng)新者運(yùn)作成熟，跟隨者空間變小。

中國的市場化進(jìn)程已近三十年，相當(dāng)數(shù)量的中國企業(yè)在起起落落中積累了一定的競爭能力和競爭實(shí)力。今天的先發(fā)者、創(chuàng)新者膽識兼?zhèn)洌瑢π袠I(yè)競爭制勝關(guān)鍵的把握更加深刻，對市場的運(yùn)作日益成熟，因而在新的競爭環(huán)境下，創(chuàng)新者、先發(fā)者中很多最終成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。這無疑加大了跟隨者成功的難度與成本。

數(shù)年前，乳業(yè)四巨頭的實(shí)力不相上下，當(dāng)蒙牛、伊利先后推出利樂磚和利樂枕奶等UHT常溫奶被消費(fèi)者廣泛認(rèn)可之后，光明、三元開始奮起直追，紛紛上馬同類產(chǎn)品，眾多的跟隨者中也包括了大量的中小乳品企業(yè)。廣告戰(zhàn)、終端戰(zhàn)、資源戰(zhàn)、價格戰(zhàn)此起彼伏，大戰(zhàn)數(shù)年之后，蒙牛、伊利常溫奶牢牢占據(jù)了行業(yè)的前兩位，而光明，三元與行業(yè)領(lǐng)頭羊的差距越來越大，三元牛奶甚至掉落到了行業(yè)第二梯隊(duì)中。當(dāng)然，最悲慘的是那些中小企業(yè)。

達(dá)利集團(tuán)因其跟隨戰(zhàn)略的巨大成功頗受業(yè)內(nèi)外關(guān)注，其“可比克”薯片、“好吃點(diǎn)”蛋黃派等均是經(jīng)典的跟隨之作。但是近兩年所推出的跟隨性產(chǎn)品就沒那么風(fēng)光了。在王老吉將涼茶這一區(qū)域消費(fèi)性品類如火如荼地推向全國市場時，達(dá)利迅速跟進(jìn)，推出了“何其正”涼茶，重金聘請陳道明代言，秉承其一貫的“高舉高打、推拉結(jié)合”之道，一方面大作廣告，一方面利用其強(qiáng)勢的分銷系統(tǒng)迅速進(jìn)入終端。但結(jié)果有目共睹，顯然未達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。此外，達(dá)利近期推出的青梅綠茶、法式面包、含乳飲料等品類的表現(xiàn)也是不溫不火的。為什么達(dá)利曾經(jīng)風(fēng)光無比的跟隨制勝之道有些失靈?原因不在于達(dá)利自身策略的本身，而是因?yàn)橄劝l(fā)者、創(chuàng)新者運(yùn)作非常成熟，留給跟隨者騰挪的空間變狹小了。

其二，生命周期的變短，跟隨者難以分羹。

隨著購買力的提升，消費(fèi)者購買偏好與興趣轉(zhuǎn)移的頻率與幅度均呈現(xiàn)加快的趨勢，這導(dǎo)致品類生命周期開始變短，因而跟隨者缺乏足夠的市場空間與運(yùn)作時間。跟隨者在確認(rèn)趨勢再進(jìn)入市場之時，行業(yè)很可能已經(jīng)開始進(jìn)入成熟期甚至是后成熟期，在行、業(yè)增長平緩甚至下滑的背景下，跟隨者想要分一杯羹的難度可想而知。

品類生命周期的變短，還有一個重要原因是跟隨者眾多所導(dǎo)致的惡性競爭。

當(dāng)年，樂百氏推出功能性飲料“脈動”大獲成功之后，幾乎所有知名的飲料企業(yè)都在快速跟進(jìn)，以跟隨享譽(yù)中國市場的娃哈哈推出了“激活”，以創(chuàng)意打出一片天地的養(yǎng)生堂推出了“尖叫”，甚至一向穩(wěn)扎穩(wěn)打的匯源都與合作伙伴推出了“他＋她”……誰也沒有料到，功能性飲料并沒有像之前的茶飲料、果汁飲料成為一個主流的品類，而是迅速地滑向了后成熟期，成為小眾消費(fèi)品，消費(fèi)者的范圍急劇縮小。于是，數(shù)年之后，只有創(chuàng)新者“脈動”還算活得滋潤。

其三，專利保護(hù)力度加大，跟隨成本上升。

在一些以技術(shù)為成長驅(qū)動力的行業(yè)，先發(fā)者、創(chuàng)新者通過專利進(jìn)行自我保護(hù)的力度越來越大，重重專利壁壘的存在加大了跟隨者的風(fēng)險與難度，首先表現(xiàn)為跟隨者破解專利技術(shù)難題所需要的投入加大，出成果的時間加延長，這無疑會影響跟隨者切分市場的時機(jī)，對于一個跟隨者而言，時機(jī)決定成敗，另外，即使跟隨者跨越了專利障礙，也會面臨領(lǐng)先者的訴訟的糾纏與威脅。

作為手機(jī)代工與汽車制造后起之秀的比亞迪，依靠自己獨(dú)特的模仿式創(chuàng)新迅速崛起，2006年它在手機(jī)制造業(yè)上獲取了51億元營收，年平均增長率達(dá)到了不可思議的169％，而彼時其進(jìn)入手機(jī)代工領(lǐng)域才3年。其首款汽車比亞迪F3是中國市場上首款銷量達(dá)到10萬輛的車型。但是在比亞迪的成長歷程中，對其的專利訴訟從來沒有停止過，索尼、富士康等公司曾先后對其提起訴訟，雖然有輸有贏，但官司纏身顯然并不是一件好事，影響企業(yè)的形象不說，也降低了投資者對比亞迪未來成長的預(yù)期。

戰(zhàn)略性跟隨只能作為階段性的選擇

雖然在新的競爭環(huán)境下，跟隨者面臨越來越多、越來越大的挑戰(zhàn)，但不可否認(rèn)，即使在今天，跟隨戰(zhàn)略仍然是有效的一種競爭戰(zhàn)略。我們所列舉的案例、企業(yè)并非是失敗的典型，相反他們不失為實(shí)施跟隨戰(zhàn)略的標(biāo)桿。只不過，在新的競爭環(huán)境下，他們不同程度地遭遇了新的挑戰(zhàn)，相同的戰(zhàn)略沒能獲得相同的收獲。

任何一種戰(zhàn)略選擇都有其與生俱來的風(fēng)險與局限性，對于一個企業(yè)而言，跟隨只能是作為階段性的戰(zhàn)略選擇，在企業(yè)不同的成長階段、在行業(yè)發(fā)展的不同階段，跟隨戰(zhàn)略的效能并不相同。對于一個企業(yè)而言，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于獲取競爭優(yōu)勢，從模仿中獲取還是從創(chuàng)新中獲取并沒有本質(zhì)的區(qū)別，重要的是掌握創(chuàng)新與跟隨的平衡之道，及時隨著內(nèi)外競爭環(huán)境的變化調(diào)整競爭策略。

責(zé)編 謝海峰