拿什么留住“８０后”員工？

近年，一些知名跨國企業(yè)的中國地區(qū)人力資源總監(jiān)對(duì)這樣一個(gè)問題感到十分納悶：為什么公司在中國經(jīng)過精挑細(xì)選招聘而來的大學(xué)生，短短兩三年的時(shí)間竟然流失了近90%？為此，這些企業(yè)不得不年年花大力氣招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，以對(duì)應(yīng)80后員工的頻繁跳槽。事實(shí)上，在許多本土企業(yè)，這種情況已經(jīng)相當(dāng)普遍。

在許多人看來，第一代獨(dú)生子女“80后”是帶著浮躁、叛逆、眼高手低，怕吃苦、缺乏合作性、自尊心強(qiáng)的“標(biāo)簽”走進(jìn)職場(chǎng)的。由于80后員工大多未曾經(jīng)歷過物質(zhì)艱辛的生活，在他們的職業(yè)字典中很難找到“將就”二字。他們要么熱衷自己的工作，要么干脆辭職不干，由此造成了居高不下的跳槽率。更令許多企業(yè)管理者困惑的是，簡(jiǎn)單的“薪酬”二字并不能把80后員工留住，他們需要更多。

“臉貼臉”的員工

從上世紀(jì)80年代起，中國社會(huì)進(jìn)入高速發(fā)展的階段，信息量飛速膨脹。而1978年開始實(shí)行的計(jì)劃生育政策使“80后”率先成為獨(dú)生子女，他們?cè)谥袊?jīng)濟(jì)起飛和社會(huì)開放的時(shí)代大背景下成長(zhǎng)，有著不同于父輩的特質(zhì)、生活方式、工作方式和價(jià)值觀。

在當(dāng)今職場(chǎng)中，有這么一句話：“60年代的員工是頭低頭；70年代的員工是背靠背；80年代的員工則是臉貼臉”。生于上世紀(jì)60年代的員工，他們現(xiàn)在大多已成為商業(yè)領(lǐng)域的核心領(lǐng)導(dǎo)層，講理想、講責(zé)任、講激情；70年代的員工是現(xiàn)在社會(huì)的主力軍，他們面臨的壓力是養(yǎng)家、房貸和提升空間，有較強(qiáng)的職業(yè)焦慮感；而“80后”的一代則大多是受過高等教育的知識(shí)員工，有著獨(dú)立的價(jià)值觀，不喜歡受約束，強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)，喜歡以自我為中心。他們以快樂為導(dǎo)向，做著他們喜歡做的新新人類，他們熱愛的是旅游、聚會(huì)、消費(fèi)以及自我實(shí)現(xiàn)。

80后員工的這些新特質(zhì)，使得企業(yè)既喜亦憂。喜的是，80后員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和成就動(dòng)機(jī)很強(qiáng)，愿意向新東西挑戰(zhàn)，富有創(chuàng)造性，這樣的員工可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的績(jī)效，獲取利潤(rùn)；憂的是，80后員工跳槽、辭職的現(xiàn)象十分普遍和頻繁。正因?yàn)樗麄冇兄R(shí)，他們是不依附于某一企業(yè)的，所以流動(dòng)性很強(qiáng)?，F(xiàn)在不是老板炒員工，而是80后員工炒老板。安利中國人力資源總監(jiān)饒俊認(rèn)為，80后員工實(shí)際上是很矛盾的一個(gè)群體，在某方面很先進(jìn)，比如，他們的知識(shí)信息量大、自信、創(chuàng)新；但在另外一方面，承受工作的壓力相對(duì)較弱，而且對(duì)工作的期望值很高。因此，這也加速了80后員工的跳槽欲望。

另一個(gè)方面，改革開放所帶來的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境變化，自然影響到80后員工對(duì)工作的看法和價(jià)值觀。改革開放以后，社會(huì)環(huán)境發(fā)生了大變化，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，轉(zhuǎn)軌帶來的最大變化是員工跟企業(yè)、組織關(guān)系的改變。員工認(rèn)為企業(yè)不再是終生依靠的家，所以對(duì)企業(yè)也不那么忠誠和熱愛了。其次，改革開放后，伴隨著多種所有制的產(chǎn)生，也出現(xiàn)了各種企業(yè)形式，薪酬的方式也是多種多樣的，而且待遇相差很大。研究顯示，80后員工將金錢作為成功和幸福標(biāo)志的比例，明顯低于先前各個(gè)代際的人群。相應(yīng)地，他們選擇公司的邏輯，也主要是看一家公司對(duì)于自身職業(yè)技能提高的幫助。一位資深人力資源專家曾經(jīng)一針見血地指出為何80后員工會(huì)有如此之高的跳槽率：“企業(yè)管理者必須清楚，他（80后員工）不（再）是為企業(yè)工作的，（而）是為他自己的職業(yè)生涯工作的，為他自己的成就和在老的時(shí)候有很好的養(yǎng)老待遇而工作，既然是為自己工作，如果人家有很好的工作機(jī)會(huì)，人家跳槽你有什么不能理解的？”

現(xiàn)在，時(shí)間的步伐已經(jīng)使得80后員工不可逆轉(zhuǎn)地登上了職業(yè)的舞臺(tái)，并成為中國各企業(yè)不可或缺的一分子。因此，為了吸引住這些80后員工，企業(yè)需要支付的薪資增長(zhǎng)速度可能會(huì)大大超過公司內(nèi)經(jīng)驗(yàn)豐富的老職員；同時(shí)由于計(jì)劃生育政策，80后員工的絕對(duì)數(shù)目也會(huì)越來越少，公司的選擇實(shí)際上是在變少，這也會(huì)增加吸引他們的成本。正因?yàn)槿绱?，人眾人教育總裁杜葵指出，企業(yè)管理者顯然不能再用以前的老思維管理這批新入職場(chǎng)的人了。

及時(shí)溝通，有效引導(dǎo)

1999年成立的網(wǎng)通公司是電信改革先行者，而其員工也非常年輕。據(jù)悉，該公司現(xiàn)在員工的平均年齡將近30歲，也就是出生于70年代末、80年代初的典型80后員工。那么，年輕的網(wǎng)通公司是怎樣從企業(yè)的角度管理這群讓人撓頭的80后員工呢？

網(wǎng)通公司認(rèn)為，是否有規(guī)范的制度化管理體系是十分關(guān)鍵的，這對(duì)塑造符合企業(yè)價(jià)值觀的員工影響深遠(yuǎn)。而規(guī)范的制度化管理體系則體現(xiàn)了制度留人、制度育人。在人才的選、育、用、留方面，網(wǎng)通公司主要分兩方面對(duì)80后員工進(jìn)行管理。一方面是明確的職業(yè)引導(dǎo)。80后員工入職前，該公司會(huì)提供為期一個(gè)月的封閉式培訓(xùn)，使他們對(duì)公司有更全面、更深入的理解。接著就是半年的工作體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，采用輪崗的形式，讓員工在前、中、后線分別在網(wǎng)通公司的銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、技術(shù)規(guī)劃等崗位上工作。最后，網(wǎng)通公司再根據(jù)各個(gè)員工的不同職業(yè)傾向進(jìn)行崗位確定。

另一方面，面對(duì)這批可塑性強(qiáng)、崇尚自由、興趣廣泛、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、自信和創(chuàng)新的80后員工，網(wǎng)通公司一直都努力營造積極向上的組織氛圍。該公司的企業(yè)文化是：信任溝通、進(jìn)取熱情、低調(diào)實(shí)干、業(yè)績(jī)承諾。在網(wǎng)通公司里，部門之間、員工之間、上下級(jí)之間都很注重溝通和信任。公司里沒有打卡機(jī)，但遲到的現(xiàn)象卻不多見。網(wǎng)通建立了E路鑒言溝通渠道和E刊工作坊，使每個(gè)人都可各抒己見，矛盾得以及時(shí)化解，因此每個(gè)員工都能快樂地工作。正是因?yàn)榫W(wǎng)通公司成功對(duì)80后員工實(shí)行了“及時(shí)溝通，有效引導(dǎo)”的管理方法，其員工跳槽率僅為3%。

在一些跨國公司，也開始注重與80后員工進(jìn)行直接溝通，如人事部門開設(shè)的專門網(wǎng)站，供80后員工在上面發(fā)表自己對(duì)公司的看法和意見；召開一些非正式的座談會(huì)，讓80后員工與管理層直接交流、學(xué)習(xí)。麥當(dāng)勞公司就利用企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)聊天室，鼓勵(lì)員工說真話，或者干脆就在飯桌上圍在一起聊，想說什么就說什么。該公司一位80后員工說：“這個(gè)環(huán)境大家都覺得非常自由、開放、舒服，是非正式的環(huán)境，大家都會(huì)參與，都會(huì)很高興?！卑怖窘⒘艘粋€(gè)實(shí)名網(wǎng)站供員工自由交流，讓員工隨意發(fā)表自己的一些想法。

饒俊認(rèn)為，管理“80后”期望值是最關(guān)鍵的。在指導(dǎo)80后員工的過程中，管理者要用比較親切的方式，不能讓他們感覺到是在命令他，這會(huì)引起他們的反感。要和風(fēng)細(xì)雨、朋友般地與他們聊天，“在關(guān)鍵點(diǎn)上，要傾聽‘80后’的想法，事先給他一些提醒，讓他們承擔(dān)更多的責(zé)任；碰壁之后要和他及時(shí)溝通，然后設(shè)法引導(dǎo)?！?/p>

參與式管理

一家民營創(chuàng)業(yè)公司曾打算策劃一次到公共場(chǎng)所志愿撿拾垃圾的公益活動(dòng)。在討論會(huì)上，一名80后員工提出了激進(jìn)的反對(duì)意見，認(rèn)為按照原有方案無法取得預(yù)期效果。最終，該活動(dòng)方案在80后員工們的倡導(dǎo)、策劃下，調(diào)整為通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)起和召集，并根據(jù)個(gè)人回收垃圾的多少，衡量活動(dòng)參與者的貢獻(xiàn)度，在網(wǎng)上給予相應(yīng)的稱號(hào)和獎(jiǎng)勵(lì)。該公司老總感慨的說：“由于80后員工積極發(fā)表意見，這一活動(dòng)變成了充滿互聯(lián)網(wǎng)精神的方式，這在以往是我們想象不到的。公司的管理者應(yīng)該多為80后員工敞開發(fā)表意見的渠道，因?yàn)檫@往往會(huì)給管理者帶來煥然一新的思維方式?！?/p>

某國企人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，在該公司里，80后員工們對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)慷慨激昂地在大會(huì)上宣講的方式不再買賬。于是，他建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)嘗試讓60、70、80后的員工組成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)共同完成一項(xiàng)工作，并推薦80后員工擔(dān)任小團(tuán)體的意見領(lǐng)袖。結(jié)果，團(tuán)隊(duì)中的80后員工具有激活整個(gè)團(tuán)隊(duì)的思維、吸引其他年代員工深入?yún)⑴c討論的能力，任務(wù)也順利完成。該人力資源經(jīng)理由此得出經(jīng)驗(yàn)：公司應(yīng)該嘗試為80后員工留出自發(fā)參與、自主發(fā)揮能動(dòng)性的空間，而不再是依靠壓抑的行政命令。

針對(duì)大批的80后員工，諾基亞公司采用了淡化等級(jí)觀念的虛擬團(tuán)隊(duì)做法。每個(gè)人負(fù)責(zé)一部分，大家一起成功一起失敗，以前牢固的架構(gòu)被沖破了，個(gè)人價(jià)值與項(xiàng)目成功同時(shí)體現(xiàn)。80后員工占近一半的萬科公司，也是深諳參與式管理、平衡創(chuàng)造力激發(fā)與控制的典范。為激發(fā)80后員工的積極性，萬科建立了創(chuàng)新聯(lián)盟，該聯(lián)盟由無邊界的跨部門小組，不同專業(yè)不同崗位組成，每年要提出一些創(chuàng)新提案。經(jīng)過評(píng)估，這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)方式或者管理模式時(shí)，可以得到高額的獎(jiǎng)勵(lì)。創(chuàng)新聯(lián)盟曾研究出一種涂料的配置方法，既達(dá)到節(jié)能的指標(biāo)，還幫公司節(jié)省了680萬元的成本。

美世咨詢高級(jí)管理顧問趙溪認(rèn)為：六、七十年代人習(xí)慣“聽話”，而80后則不甘于只是聽令的地位，因?yàn)樗麄冊(cè)诔砷L(zhǎng)過程中一直是有自主決定權(quán)的。所以，他建議，企業(yè)應(yīng)該讓80后員工多參與，特別在做建議方案的時(shí)候，主管們應(yīng)該讓他們多參與，80后員工也不是要求你在多大程度上采納了他的意見，而是在多大程度讓他們參與進(jìn)來，讓他自由發(fā)揮他的作用。

打破束縛感

某軟件公司主體員工是80后，為了使管理更加到位，總經(jīng)理費(fèi)了一番腦筋建立一套卓有成效的績(jī)效管理體系：以前不按時(shí)上下班的員工必須按時(shí)上下班，每天都要填一種工作績(jī)效表格，其中明確到每小時(shí)在干什么；每月員工的工作業(yè)績(jī)都通過大量表格來體現(xiàn)，這些表格除對(duì)員工工作每一方面都進(jìn)行評(píng)估外，還對(duì)員工們的日常行為也進(jìn)行評(píng)估，辦公室、辦公桌的整潔都是考評(píng)內(nèi)容，男士必須穿襯衣，打領(lǐng)帶，女士不能穿拖鞋。但是，不久后總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，實(shí)施這套績(jī)效方案后，效果并不像他設(shè)想的那樣好，不少員工對(duì)這些制度頗有微詞，部分不愿意受約束的優(yōu)秀員工甚至干脆辭職走人。公司業(yè)務(wù)也沒有大的改善，總經(jīng)理陷入了極度的困惑之中。

事實(shí)上，該總經(jīng)理沒有意識(shí)到：對(duì)待80后員工不能采用嚴(yán)格、刻板的管理模式。80年代的新型員工最痛恨被束縛，他們更傾向于接受具有彈性、突顯個(gè)人風(fēng)格的工作方式。對(duì)于80后員工而言，他們具有較強(qiáng)的自主性，不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級(jí)的遙控指揮，他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；80后員工喜歡按照自己的意愿、方式，自己進(jìn)行時(shí)間和空間統(tǒng)籌而完成工作任務(wù)，這種自我管理方式可以使他們獲得最大程度上的被尊重，他們的智慧也將得到最大限度的發(fā)揮。

IBM公司是最早實(shí)行“結(jié)果導(dǎo)向”彈性工作制的，工作時(shí)間按月來計(jì)算。每個(gè)月不需要日日朝九晚五，完成上級(jí)給的工作項(xiàng)目就行，否則要完成最低規(guī)定的工作時(shí)間，若無法達(dá)到則違反公司規(guī)章。美國著名的3M公司，為了保護(hù)80后員工的創(chuàng)造性，推行了著名的“15%”原則，即員工可以拿出工作時(shí)間的15%，從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工可以自由發(fā)揮，根據(jù)興趣和直覺從事產(chǎn)品開發(fā)，收到非常好的效果，3M每年都有超過200項(xiàng)的新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。明基公司為了使新型員工能夠以快樂、自由的心態(tài)工作，甚至把沙灘排球搬到辦公室里，而這些沙子還是從連云港空運(yùn)來的。明基的員工常常是晚上7點(diǎn)多還在辦公室的，大家不要誤以為明基的員工是在加班，其實(shí)很可能他們正在玩。在明基，工作、生活、學(xué)習(xí)合而為一的企業(yè)氛圍贏得了許多80后員工的擁護(hù)，也使得他們更加愿意在明基工作。