產(chǎn)品創(chuàng)新：謹(jǐn)防陷入沼澤地

在美國紐約的“失敗產(chǎn)品博物館”里，高達(dá)8萬多件“失敗產(chǎn)品”靜候人們反思。其中不乏很多大公司的產(chǎn)品，功能強(qiáng)大，或很新奇。博物館提供了這樣一個(gè)數(shù)字：美國每年推向市場的新產(chǎn)品達(dá)54000多種，而真正受到青睞的只有20%。

毫無疑問，創(chuàng)新已成為引導(dǎo)企業(yè)向前發(fā)展的主要?jiǎng)恿?。正因?yàn)槿绱耍S多企業(yè)往往認(rèn)為研發(fā)投入越多，其產(chǎn)品創(chuàng)新性就越強(qiáng)，由此帶來的經(jīng)濟(jì)效益就越高，企業(yè)發(fā)展就越快。但不少企業(yè)經(jīng)過實(shí)踐后發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品創(chuàng)新雖然是引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的重要力量，創(chuàng)新道路上卻也隱含著許多陷阱。一旦掉進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新的陷阱，將會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來許多不利的影響。因此，如何防止陷入產(chǎn)品創(chuàng)新的重重誤區(qū)，如何及時(shí)調(diào)整創(chuàng)新管理思路等問題都是企業(yè)十分關(guān)心的問題。

被動(dòng)式產(chǎn)品創(chuàng)新

在產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域，主動(dòng)式產(chǎn)品創(chuàng)新和被動(dòng)式產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)經(jīng)常選擇的兩種不同方式。事實(shí)上，雖然兩者之間并無對(duì)錯(cuò)之分，而企業(yè)也可以根據(jù)市場形勢(shì)選擇適合自身的產(chǎn)品創(chuàng)新策略。就目前的情況而言，國內(nèi)企業(yè)更傾向于風(fēng)險(xiǎn)小、投入少的被動(dòng)式產(chǎn)品創(chuàng)新，而非主動(dòng)式創(chuàng)新；更傾向于做追隨者，而非領(lǐng)先者。而國外大型企業(yè)則多數(shù)采用主動(dòng)式產(chǎn)品創(chuàng)新的策略，從而幫助企業(yè)開拓新的領(lǐng)域、獲得技術(shù)進(jìn)步、在市場競爭中占據(jù)主動(dòng)地位、獲取較高的企業(yè)利潤。

對(duì)于國內(nèi)企業(yè)而言，實(shí)行“跟隨戰(zhàn)略”的被動(dòng)式產(chǎn)品創(chuàng)新，僅僅需要在霧中“駕駛”時(shí)跟著前面車輛的尾燈燈光，它往哪開我也往哪開。毫無疑問，這種創(chuàng)新策略既省心也省力。曾幾何時(shí)，借助于中國高速成長的市場，被動(dòng)式產(chǎn)品創(chuàng)新也給國內(nèi)企業(yè)帶來滾滾財(cái)源，中國公司也屢屢在全球低端市場占得先機(jī)。調(diào)查顯示，超過40%的中國企業(yè)更傾向于對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行改良而不是開發(fā)全新的產(chǎn)品，僅有4%的被訪者希望開發(fā)出全新的產(chǎn)品，這與全球CEO調(diào)查的結(jié)果有著顯著的差異（全球CEO調(diào)查的結(jié)果為18%）。與同為發(fā)展中國家的印度相比，這種對(duì)比更加明顯，印度CEO中有32%的企業(yè)家關(guān)注于根本性的產(chǎn)品變革。

然而，正是這種被動(dòng)式創(chuàng)新模式的備受推崇導(dǎo)致了國內(nèi)企業(yè)主動(dòng)創(chuàng)新的份額太少。被動(dòng)式產(chǎn)品創(chuàng)新模式使大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)僅僅是模仿，而沒有在模仿的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，這就造成了國內(nèi)企業(yè)缺少知名品牌、缺乏核心競爭力、利潤低等現(xiàn)象。漸漸地，習(xí)慣在低端市場上爭奪的中國企業(yè)更關(guān)注價(jià)格競爭而非產(chǎn)品的差異化，離主動(dòng)式產(chǎn)品創(chuàng)新道路越來越遠(yuǎn)。

一個(gè)更為嚴(yán)重的后果是，被動(dòng)式產(chǎn)品創(chuàng)新使得許多中國企業(yè)在分析未來市場發(fā)展趨勢(shì)時(shí)，多采用“憑直覺”的主觀方式，而不是遵循正規(guī)的流程——通過搜集市場和客戶信息——來確定產(chǎn)品開發(fā)的重點(diǎn)領(lǐng)域。通常情況下，國內(nèi)企業(yè)投資新產(chǎn)品或者產(chǎn)品線的決策可能僅僅是應(yīng)對(duì)競爭對(duì)手的一種自衛(wèi)行為或者是“跟隨者”的一種習(xí)慣性動(dòng)作。這種缺乏正規(guī)流程和整體規(guī)劃的做法自然后患無窮。在對(duì)產(chǎn)品或者項(xiàng)目的收入、利潤目標(biāo)沒有清晰的戰(zhàn)略意圖時(shí)就進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃或決策，其結(jié)果可能會(huì)由于產(chǎn)品組合范圍太寬并且彼此差異太大造成推廣和管理的成本過高，或者新產(chǎn)品上市后市場反饋冷淡。

環(huán)顧四周，現(xiàn)在的競爭已經(jīng)變成快魚吃慢魚的時(shí)代。隨著競爭環(huán)境的惡化、全球化挑戰(zhàn)、消費(fèi)者日趨理性，本土企業(yè)所熱衷的被動(dòng)式產(chǎn)品創(chuàng)新策略正遭遇巨大的挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)顯示，過去產(chǎn)品從構(gòu)想到上市大概有5到10年時(shí)間，而現(xiàn)在整個(gè)產(chǎn)品生命周期大概只有三五年，比過去縮短了3倍。在這種嚴(yán)峻的情況下，如果國內(nèi)企業(yè)僅僅靠被動(dòng)式產(chǎn)品創(chuàng)新模式去競爭，必將導(dǎo)致企業(yè)投入巨資卻換來產(chǎn)品的過時(shí)或淘汰。所以目前有關(guān)主動(dòng)創(chuàng)新的呼聲越來越高。

不僅僅是“RD”

在許多國內(nèi)企業(yè)管理者的眼中，產(chǎn)品創(chuàng)新就是產(chǎn)品研發(fā)，因此只要將大把的鈔票投向研發(fā)就可以走上創(chuàng)新的快速路了。

然而，事實(shí)并非如此。IBM公司一項(xiàng)全球研究得出了令人驚訝的結(jié)果，即研發(fā)投入和總股本回報(bào)之間相關(guān)度非常低（相關(guān)系數(shù)低于0.0032），這表明二者之間幾乎沒有什么關(guān)系。通過大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)后發(fā)現(xiàn)，盡管企業(yè)對(duì)研發(fā)進(jìn)行了大量的投資，但是成功推出新產(chǎn)品的幾率卻很低。在每七項(xiàng)產(chǎn)品概念中，只有一項(xiàng)可以通過企業(yè)所有的開發(fā)流程成功走上市場。即便是那些能夠上市的產(chǎn)品，其中也只有四分之一能夠在競爭中取勝。如此一來，大量有價(jià)值的資源通常被浪費(fèi)在那些沒有能夠上市或者中途夭折的新產(chǎn)品上。研究結(jié)果顯示，85%的產(chǎn)品開發(fā)成本在設(shè)計(jì)的初期便被確定，這成為許多公司代價(jià)高昂的致命錯(cuò)誤。因此，在國內(nèi)企業(yè)熱衷于為“產(chǎn)品研發(fā)”、“RD”投入大量資金的時(shí)候，企業(yè)管理者是否需要弄清楚這樣一個(gè)問題：大量的研發(fā)投入能幫助企業(yè)開展創(chuàng)新并且創(chuàng)造價(jià)值嗎？

毋庸置疑，重視并加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)是走上創(chuàng)新道路的必要環(huán)節(jié)之一，但是企業(yè)管理者應(yīng)該明白，產(chǎn)品創(chuàng)新不僅僅是研發(fā)和產(chǎn)品發(fā)明，還有許多因素會(huì)影響產(chǎn)品創(chuàng)新取得成功。例如，落后的產(chǎn)品開發(fā)流程是低成功率和高開發(fā)成本的關(guān)鍵原因之一。許多國內(nèi)公司缺少標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)流程，有的即使確定了開發(fā)流程也可能沒有與整個(gè)企業(yè)進(jìn)行適當(dāng)?shù)你暯?。相反，國際領(lǐng)先企業(yè)卻一直堅(jiān)持不懈地消除開發(fā)流程中效率低下的環(huán)節(jié)，還設(shè)立清晰的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)來評(píng)估項(xiàng)目的進(jìn)程。采用這種方法，管理層能夠迅速評(píng)估并決定是否要中止績效較差的項(xiàng)目，而將資源集中到潛力較大的項(xiàng)目上。

另外，一些國內(nèi)企業(yè)還缺少清晰的技術(shù)戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新的各個(gè)環(huán)節(jié)，這些技術(shù)戰(zhàn)略包括行業(yè)特定的核心技術(shù)、支持產(chǎn)品或流程的應(yīng)用技術(shù)以及“平臺(tái)”技術(shù)。沒有清晰的戰(zhàn)略，企業(yè)可能對(duì)多個(gè)分散的系統(tǒng)或技術(shù)投資過多，造成不必要的高投入，忽略對(duì)核心技術(shù)的系統(tǒng)規(guī)劃——這些核心技術(shù)應(yīng)當(dāng)在一個(gè)產(chǎn)品序列中得到反復(fù)應(yīng)用。更大的危險(xiǎn)在于，產(chǎn)品戰(zhàn)略可能無法與整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致，技術(shù)投資不能支持產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，缺乏持續(xù)性。

如果說中國企業(yè)都在產(chǎn)品創(chuàng)新方面缺乏競爭力，這是失之偏頗的。事實(shí)上，有不少中國企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新上是很強(qiáng)的，但是，他們的一個(gè)致命的誤區(qū)就是缺乏持續(xù)性的產(chǎn)品創(chuàng)新。

產(chǎn)品創(chuàng)新并不是一勞永逸、一步到位地實(shí)現(xiàn)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的法寶，因?yàn)楫a(chǎn)品創(chuàng)新是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程，是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的過程。從產(chǎn)品研發(fā)到市場推廣，從人力資源到計(jì)劃執(zhí)行，都有創(chuàng)新的需要，都有創(chuàng)新的可能。然而，這僅僅是創(chuàng)新的初級(jí)階段，對(duì)企業(yè)來說，更大的困惑在于如何在后續(xù)的商業(yè)進(jìn)程中不斷創(chuàng)新。持續(xù)創(chuàng)新才能保證企業(yè)持續(xù)的動(dòng)力和活力，企業(yè)才會(huì)有更大的發(fā)展和進(jìn)步。正如企業(yè)業(yè)界常說的“快不過3年，紅不過5年”，如果忽視產(chǎn)品創(chuàng)新的持續(xù)性，企業(yè)的發(fā)展后勁也會(huì)大打折扣。

例如，在中國保健品市場，“太陽神”這個(gè)名字曾經(jīng)十分響亮。然而，在成功推出創(chuàng)新產(chǎn)品太陽神生物健和猴頭菇口服液后，這個(gè)企業(yè)就一直沒能在產(chǎn)品創(chuàng)新的道路上很好的走下去。沒有創(chuàng)新產(chǎn)品儲(chǔ)備及成功推出的太陽神企業(yè)意味著什么呢？意味著太陽神的產(chǎn)值從1994年的10余億一落千丈為如今的一、兩億，意味著太陽神在香港的股價(jià)由1.5港元跌至6港分，意味著太陽的隕落。當(dāng)然，在導(dǎo)致太陽神今天的結(jié)果的原因中，有著盲目擴(kuò)張、管理乏力、用人不當(dāng)?shù)鹊纫幌盗兄匾蛩?，但是不可否認(rèn)的是：太陽神在市場大潮中忽視產(chǎn)品創(chuàng)新的持續(xù)性是其曇花一現(xiàn)的一大原因。

相比之下，微波爐產(chǎn)業(yè)霸主格蘭仕自從1995年登上中國市場第一的寶座以來，其產(chǎn)品一直是競爭對(duì)手爭相仿制的對(duì)象。然而，格蘭仕十幾年如一日地堅(jiān)持持續(xù)性產(chǎn)品創(chuàng)新，從微波爐到光波爐再到多段烹調(diào)的組合式光波爐，從白色外觀到黑白外觀再到平板技術(shù)的全面應(yīng)用，使其全球最大的專業(yè)化微波爐制造商和市場占有率冠軍的“雙冠王”身份延續(xù)至今。同樣的道理，曾因成功推出“排除毒素、一身輕松”排毒養(yǎng)顏膠囊而打響知名度的盤龍?jiān)坪＃诿鎸?duì)對(duì)手的奮起直追與跟隨時(shí)，盤龍?jiān)坪３掷m(xù)推出了創(chuàng)新產(chǎn)品“靈丹草”、“諾特參”等，終于在激烈的市場上站穩(wěn)了腳跟。

制勝砝碼

現(xiàn)在，隨著科技的進(jìn)步，產(chǎn)品的生命周期越來越短，因此加快產(chǎn)品創(chuàng)新，縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間已成為企業(yè)獲得和保持競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。然而，正如上文所提及的，由于產(chǎn)品創(chuàng)新管理過程具有高度的不可預(yù)見性和風(fēng)險(xiǎn)性，即便世界一流企業(yè)也很難避免產(chǎn)品創(chuàng)新的失敗。要使產(chǎn)品創(chuàng)新馬到成功，需要按照科學(xué)的方法謹(jǐn)慎操作。

產(chǎn)品創(chuàng)新需要嚴(yán)密的市場規(guī)劃。對(duì)于企業(yè)而言，應(yīng)該采用一套規(guī)范的方法來收集市場趨勢(shì)和客戶需求，并將這些信息與產(chǎn)品開發(fā)流程相結(jié)合。消費(fèi)者新的需求是產(chǎn)品創(chuàng)新構(gòu)思的源泉。需求評(píng)估方法是以市場需求研究為基礎(chǔ)的創(chuàng)新源分析方法，通過對(duì)市場需求進(jìn)行深入分析，以激發(fā)新的設(shè)想，它注重對(duì)產(chǎn)品使用者的研究，了解用戶對(duì)產(chǎn)品有什么樣的要求，以及需求的發(fā)展和變化。當(dāng)然，了解了客戶需求不等于就抓住了要害，還要在了解需求的基礎(chǔ)之上對(duì)他們的需求種類進(jìn)行合理的細(xì)分，然后才能知道哪種需求應(yīng)該如何解決，如何根據(jù)行業(yè)內(nèi)客戶群體的特征或功能的組合開發(fā)出新的產(chǎn)品。因此，產(chǎn)品研發(fā)需要一個(gè)精明強(qiáng)干的調(diào)研隊(duì)伍，他們所采集的數(shù)據(jù)的真實(shí)性將直接決定產(chǎn)品研發(fā)方向與定位。例如，韓國三星電子采用一種價(jià)值創(chuàng)新的方法來展示某一產(chǎn)品或服務(wù)之差異化特征的清晰視圖。三星電子這一做法將客戶需求及市場趨勢(shì)與所有產(chǎn)品線的開發(fā)緊密結(jié)合，由此推動(dòng)了三星的收入、利潤及市場份額增長。

產(chǎn)品創(chuàng)新必須得到合理、及時(shí)的評(píng)估管理。從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品上市這一過程中，企業(yè)需要具備在事先確定的監(jiān)測點(diǎn)對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行確定、篩選和評(píng)估的能力。這個(gè)流程可以增加運(yùn)營效率，減少研發(fā)支出，縮短產(chǎn)品進(jìn)入市場的時(shí)間。事實(shí)上，領(lǐng)先的企業(yè)會(huì)運(yùn)用產(chǎn)品組合管理方法對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)選。項(xiàng)目經(jīng)過評(píng)估、篩選以及優(yōu)先排序，有限的資源被分配到最需要的地方。這樣，企業(yè)可以平衡業(yè)務(wù)目標(biāo)各異的項(xiàng)目，獲得長期的盈利能力和市場份額。例如，為了保持項(xiàng)目和資源投入的正確組合，摩托羅拉公司將產(chǎn)品組合投資按照70:20:10的比例來分配，其中70%的投資被分配給與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的項(xiàng)目，20%分配給現(xiàn)有產(chǎn)品需要開拓新市場的項(xiàng)目，剩余10%被分配給涉及全新市場和新產(chǎn)品的項(xiàng)目。

企業(yè)管理者要協(xié)調(diào)好各種協(xié)作的關(guān)系。在企業(yè)內(nèi)部，過去往往認(rèn)為研發(fā)部分是創(chuàng)新主力軍，而現(xiàn)在，研發(fā)部門更是協(xié)作的中心，研發(fā)需要與運(yùn)營體系和業(yè)務(wù)模式進(jìn)行整合。產(chǎn)品創(chuàng)新需要協(xié)作，特別要注意和外部利益相關(guān)者之間的協(xié)作。研究發(fā)現(xiàn)，中國公司比外國公司更多地依賴于從內(nèi)部的研發(fā)部門獲取創(chuàng)意，而對(duì)公司內(nèi)部其他的員工和外部資源的依賴較少。這一結(jié)果表明，中國公司傾向于把創(chuàng)新視為研發(fā)部門的責(zé)任，并且較少與外界協(xié)作。事實(shí)上，業(yè)務(wù)伙伴、競爭對(duì)手和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)都可以作為創(chuàng)新思想的來源。

靈活地使用各種產(chǎn)品創(chuàng)新策略。例如差異型產(chǎn)品創(chuàng)新策略，是在特定的市場中形成與同類產(chǎn)品之間的差異，其重點(diǎn)就在于提高產(chǎn)品的性能、降低生產(chǎn)成本和突出本企業(yè)產(chǎn)品的特色。組合型產(chǎn)品創(chuàng)新策略是通過對(duì)現(xiàn)有技術(shù)的組合形成創(chuàng)新產(chǎn)品，既以現(xiàn)有的市場為目標(biāo)來滿足現(xiàn)有的需要，也可以以新市場作為目標(biāo)市場創(chuàng)造新需求，例如MP3就是繼電視機(jī)、CD機(jī)和VCD機(jī)之后家電視聽產(chǎn)品的一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新例子。技術(shù)型產(chǎn)品創(chuàng)新策略是應(yīng)用新技術(shù)、新原理來解決現(xiàn)有產(chǎn)品或相對(duì)成熟市場中存在的問題，以提高市場占有率。實(shí)現(xiàn)這一策略的關(guān)鍵，是確定技術(shù)在現(xiàn)有產(chǎn)品或成熟市場中所具有的成本或質(zhì)量優(yōu)勢(shì)，并通過技術(shù)創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)和保持這些優(yōu)勢(shì)。復(fù)合型產(chǎn)品創(chuàng)新策略要求在技術(shù)與市場兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行創(chuàng)新，價(jià)格不是這類新產(chǎn)品開發(fā)的重點(diǎn)，而性能、特色、服務(wù)甚至企業(yè)形象才是需要特別關(guān)注的問題。