跨國公司和中國企業(yè)的跨國并購比較分析

[摘 要] 本文概述了跨國并購的涵義，簡介了跨國公司和記黃埔和中國國有石油企業(yè)的跨國并購情況，并進(jìn)行比較分析，最后得出中國企業(yè)實施跨國并購的對策。

[關(guān)鍵詞] 跨國并購 跨國公司 中國企業(yè)

當(dāng)今世界，經(jīng)濟全球化深入發(fā)展，跨國并購作為企業(yè)對外直接投資的方式之一，逐漸替代綠地投資而成為跨國投資的主導(dǎo)方式。

本文以案例分析和比較分析的方法，選取跨國公司和記黃埔有限公司（下稱和黃） 與我國國有石油企業(yè)的跨國并購問題進(jìn)行對比分析。和黃是發(fā)展中國家最大的跨國公司，在跨國并購方面有著豐富的經(jīng)驗，能對我國企業(yè)的跨國并購提供借鑒和啟示；由于現(xiàn)階段我國跨國并購的主體是大型國有企業(yè)，而中國國有石油企業(yè)的跨國并購又是近幾年的熱點，因此，本文選擇中國石油天然氣集團公司和中國海洋石油總公司這兩家中國最大的國有石油企業(yè)，作為研究和分析比較的對象。

一、跨國并購的涵義

跨國并購既是企業(yè)對外直接投資中的一種，又是企業(yè)并購跨越國界的一種經(jīng)濟現(xiàn)象，其英文為Cross-Border Mergers Acquisitions，是指一國企業(yè)為了某種目的，通過一定渠道或支付手段，將外國企業(yè)的一部分甚至全部份額的資產(chǎn)或股份買下來，從而對后者的經(jīng)營管理實施實際的或完全控制的經(jīng)濟行為。

二、和黃與中國國有石油企業(yè)跨國并購概述

1.和黃跨國并購簡介

和黃分別在其五大業(yè)務(wù)上積極開展跨國并購，本文僅選取其具有代表性的一個成功的案例（赫斯基的并購）和一個失敗的案例（環(huán)球電訊并購案）來進(jìn)行分析:

(1)赫斯基的并購。1987年，和黃集團收購加拿大赫斯基石油43%權(quán)益，開始向海外拓展業(yè)務(wù)。1998年，赫斯基石油收購擁有約300個加油站的 Mohawk Canada Ltd ，把赫斯基零售業(yè)務(wù)的規(guī)模擴大了一倍。2000年，赫斯基石油宣布與同是加拿大公司的 Renaissance Energy 合并。新公司名為 Husky Energy Inc（赫斯基能源），在多倫多證券交易所上市，成為加拿大最大的綜合石油與氣體公司之一。

(2)環(huán)球電訊并購案。2002年，和黃收購美國環(huán)球電訊公司引起質(zhì)疑，因無法滿足美國監(jiān)管機構(gòu)極其嚴(yán)格的輪番調(diào)查，和黃正式撤回了收購環(huán)球電訊的計劃，收購以失敗告終。

2.中國國有石油企業(yè)跨國并購簡介

近年來，中石油、中海油這兩大石油公司表現(xiàn)出較強勁的跨國并購發(fā)展勢頭，本文重點分析其中一個成功的案例（中石油收購PK）和一個失敗的案例（中海油收購優(yōu)尼科）。

(1)中石油收購PK。PK公司是哈薩克斯坦最大的綜合性石油公司。2007年，中石油通過與母公司中石油集團合資成立的中油勘探開發(fā)有限公司（中油勘探），出資約27.35億美元(約合人民幣219億元)收購集團公司在哈薩克斯坦石油公司（PK公司）中所擁有的全部67%股權(quán)。

(2)中海油收購優(yōu)尼科。2005年，中海油收購美國第九大石油公司優(yōu)尼科遭美眾議院阻撓，美國眾議院公開表示反對將優(yōu)尼科出售給中海油，而美國國會議員要求布什總統(tǒng)評估這項交易對美國經(jīng)濟和國家安全的潛在影響，收購以失敗告終。

三、和黃與中國國有石油企業(yè)跨國并購比較

從和黃與中國國有石油企業(yè)的跨國并購案例及其分析中，可以找到他們跨國并購的相同點和不同之處:

1.相同點

(1)并購風(fēng)險。和黃與中國國有石油企業(yè)在跨國并購中，都面臨國家和政治風(fēng)險，遇到了美國國家安全審查和國會的阻撓。

(2)并購方式。和黃在其五大業(yè)務(wù)上分別進(jìn)行橫向并購，中國國有石油企業(yè)的跨國并購多是橫向并購，也有少數(shù)在石油供產(chǎn)銷價值鏈上的縱向并購。

2.不同點

(1)并購動因。和黃的并購動因主要是出于一種企業(yè)的戰(zhàn)略考慮，增強企業(yè)的市場勢力和整體競爭力。

中國國有石油企業(yè)的特征決定了企業(yè)跨國并購的動機的特殊性，國有企業(yè)跨國并購的一個主要目的就是為了尋求資源，獲得能源保障，與國家能源戰(zhàn)略緊密配合。

(2)并購經(jīng)驗。和黃的前身是中國香港特區(qū)第二大英資洋行和記黃埔，1980年被李嘉誠收購。李嘉誠及其管理團隊一項善于資本運作和跨國并購，有著相當(dāng)豐富的經(jīng)驗。

(3)支付方式。和黃及世界上的大型跨國公司在進(jìn)行跨國并購時，多采用現(xiàn)金+股權(quán)的支付方式，可以大大降低收購方的短期現(xiàn)金壓力。

中國國有石油企業(yè)多采用現(xiàn)金支付方式，這是目標(biāo)企業(yè)的股東更愿意接受的支付方式，因為股權(quán)支付的兌現(xiàn)性較差，但對于并購方來說，面對的是巨大的現(xiàn)金壓力和融資風(fēng)險問題。

四、中國企業(yè)跨國并購的對策

從和黃與中國國有石油企業(yè)的跨國并購分析和比較中，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，能得出我國企業(yè)跨國并購的對策：

第一，注意防范和應(yīng)對跨國并購中的國家和政治風(fēng)險。第二，制定科學(xué)、長遠(yuǎn)的跨國并購戰(zhàn)略，使并購產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。第三，詳細(xì)研究國內(nèi)外關(guān)于跨國并購的法律政策，做好充分的盡職調(diào)查，同時，向世界上的大型跨國公司學(xué)習(xí)海外并購經(jīng)驗，提高跨國并購的操作效率。第四，加快自身發(fā)展，增強核心競爭力，以應(yīng)對西方大公司集團的排擠和挑戰(zhàn)。第五，努力獲得政府的支持。

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