跨越文化障礙 整合同化管理

[摘 要] 本文通過在跨文化人力資源管理中的案例分析，結(jié)合霍夫斯泰德和Trompenaars的文化維度理論，以及國內(nèi)管理心理學(xué)的研究整合同化理論來探討跨文化人力資源管理的挑戰(zhàn)及應(yīng)對方式。

[關(guān)鍵詞] 人力資源 跨文化 整合同化

中國的人力資源管理經(jīng)歷了不同發(fā)展階段，從早期的相對行政事務(wù)性和控制性的工作逐漸發(fā)展為更具戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)伙伴的角色。不同地區(qū)，不同業(yè)務(wù)屬性人力資源如何配置等等一系列問題是跨文化對人力資源管理提出的新的挑戰(zhàn)；從另一個維度來看，隨著跨國公司將亞太地區(qū)總部設(shè)在大陸，以及中國本地人才的不斷發(fā)展，人力資源管理也已從相對單一的環(huán)境進入到更多元化的環(huán)境，以往常見的外派高層領(lǐng)導(dǎo)本地團隊的格局也早已被打破，本地員工領(lǐng)導(dǎo)外籍員工、中國本土員工擔(dān)任跨國管理層的情況也更常見。如何幫助公司的管理團隊在這個更多元的環(huán)境中有效地領(lǐng)導(dǎo)也成為跨文化人力資源工作的一個新課題；再有，進入21世紀后企業(yè)的并購比以往任何時候都來得頻繁，如何使來自于不同的企業(yè)文化背景下員工達成公司所期望的績效，使每位員工的努力都能向同一個方向進行，也是對跨文化人力資源管理的一次嚴峻考驗。在上述國際間及組織間的人力資源管理中，文化是最為重要的影響因素。而文化溝通又擔(dān)負著載體的作用，在這個過程中尤其重要。只有了解了不同的文化，才能更好地分析組織文化，減少跨文化管理中的障礙，并幫助管理者更有效地進行管理。

一、跨文化和跨文化人力資源管理

文化是一定區(qū)域內(nèi)人們所共同持有的思想、情感與行的總和，是影響某一個群體總體行為的態(tài)度、類型、價值觀和準(zhǔn)則?；舴蛩固┑拢℅.Hofstede，1980）將文化定義為在一個環(huán)境中的人的”共同的心理程序”。由于不同的群體、地域或國家的人們的”心理程序”是在不同的生活和教育背景下形成的，因此也就產(chǎn)生了文化的差異性。所以當(dāng)文化超越了不同的”心理程序”，包括價值觀、信仰、準(zhǔn)則、行為模式、態(tài)度和思想方式等等，我們就認為是跨文化。跨文化人力資源管理，就是跨文化企業(yè)的人力資源管理。由于現(xiàn)階段的人員都是來自不同國家或地域、經(jīng)濟體、不同級別、不同的母公司文化，因此跨文化人力資源管理就應(yīng)該更為全面，更為多元化。

二、外企文化差異的表現(xiàn)

下面想以幾個案例來介紹一下文化差異在外企中的表現(xiàn)：

案例一:來自德國的生產(chǎn)經(jīng)理埃文，到任后對公司生產(chǎn)程序、產(chǎn)能以及成本節(jié)約方面有很大的改進。但最近他因為供貨不及時而不斷收到來自銷售部門的投訴。埃文說：”他們需要更好的計劃性，而不是隨時改變計劃”，“因為生產(chǎn)計劃部門有嚴格的流程”。

案例二:顧先生是一家電子企業(yè)亞太區(qū)售后服務(wù)的部門經(jīng)理。今年初他們公司合并了另一家電子企業(yè)，后者在韓國有著最大的市場和生意。最近顧先生感覺壓力非常大，甚至想要離開公司，因為他覺得他和韓國的售后服務(wù)經(jīng)理無法溝通，“我和之前的同事都能很好相處，但這次令我驚訝，我們簡直沒法一起工作，好象什么都是他自己對，都由他說了算，即使是同樣的結(jié)果”。

案例三：比爾來自美國，擔(dān)任一家設(shè)備公司的人力資源總監(jiān)。他到任后推行績效管理制度。半年后，銷售團隊士氣下降，有些員工甚至離開了公司，銷售也遇到了挑戰(zhàn)。他非常奇怪：“難道他們不喜歡更加量化的績效考核？他們不喜歡被更加公平地對待？”而員工則抱怨說：“我們原先沒有對每個人制定目標(biāo)，我們照樣能把工作完成得很好，我們在這個團隊里工作很愉快，齊心協(xié)力?，F(xiàn)在每個人都有更清晰更高的標(biāo)準(zhǔn)，但工作氛圍沒有以前那么好了！”

三、引起文化沖突的原因

這些都是文化的沖突引起的矛盾。正如管理專家戴維.A.利克斯所說的：“凡是跨國公司大的失敗，幾乎都是因為忽視了文化差異所招致的結(jié)果”。只有了解不同環(huán)境中的文化特點，才可以更有效地進行跨文化管理。在文化理論，有兩個學(xué)者的理論最為重要，簡要概括如下：

霍夫斯泰德用民族文化四維度來分析文化的差異性:（1）權(quán)力距離：社會承認的權(quán)力在組織機構(gòu)中不平等分配的范圍;（2)個人主義和集體主義：主要是根據(jù)責(zé)任取向，指人們對他人及他人的福利負什么責(zé)任的態(tài)度;(3)不確定性避免:人們對于不確定性所帶來的風(fēng)險、壓力和不安的反應(yīng)方式不同;(4)男性度和女性度：用以描社會成員的行為在性別劃分上的取向。

另一位荷蘭學(xué)者Fons Trompenaars則提出七個維度的文化理論，分別是:（1)普遍主義對特殊主義：前者傾向規(guī)則的制訂，后者強調(diào)靈活性，不會讓規(guī)則影響自己的行動;（2)個人主義對共有主義;（3)關(guān)系特定與關(guān)系散漫;(4)中性對感性;（5）成就對歸屬：成就型文化強調(diào)人們通過自身的表現(xiàn)來獲得地位，而歸屬文化強調(diào)個體的地位取決于其年齡、性別、社會關(guān)系等;（6)內(nèi)在導(dǎo)向?qū)ν庠趯?dǎo)向;（7)連續(xù)時間對同步時間。

時間知覺在跨文化管理中占有非常重要的位置。在不同文化的時間觀中，德國屬于線性時間文化，即時間被看作是線性的，在一個時間階段里人們只專注在一件事情上。這種文化的顯著特點是：看重準(zhǔn)時; 按時間表做事，尊重日程安排是一種美德；在一個時間段里只專注做一件事情，這樣被認為是高效的。這樣我們就不難理解案例一中的埃文和其他部門的沖突。因為在埃文的德國文化中，每個人都遵從時間表，不應(yīng)該隨時改變。

權(quán)力距離也在跨文化管理中扮演了非常重要的角色。韓國是屬于權(quán)力距離大的文化，這意味著具有權(quán)力意義的符號和行為很多。包括領(lǐng)導(dǎo)者對自己位置、決策權(quán)、權(quán)力和權(quán)威的維護，甚至是開會的座次及由誰去機場接訪客等等都可以體現(xiàn)不同的等級。如果能理解這一點，案例二中的顧先生就不會對他韓國同事的表現(xiàn)如此詫異了。

Trompenaars的文化理論中提到的關(guān)系特定文化中，管理者要為員工制定清晰的目標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)與酬勞之間的關(guān)系，美國就屬于這種文化，因此比爾認為在工作中必須有清晰的銷售指標(biāo)，設(shè)定績效KPI（Key Performance Indicator關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)）并有一系列達成目標(biāo)的指導(dǎo)和綱領(lǐng)，倡導(dǎo)以結(jié)果為導(dǎo)向，以績效為激勵的績效文化；而在與關(guān)系特定文化對立的關(guān)系散漫文化中，管理注重人際關(guān)系，對績效的評估要考慮到各種因素，不必在工作中給出清晰的指令，中國就屬于這個文化。因此員工對于比爾的方式普遍認為是缺乏信任的表現(xiàn)。

四、跨文化人力資源管理如何應(yīng)對文化差異

面對不同的文化差異和沖突，人力資源在管理中首先應(yīng)了解企業(yè)中來自各個國家、民族、地域的不同文化，以及來自己不同國家，不國類型及屬性的組織的文化；然后分析本企業(yè)所需達成的目標(biāo)，以及建立在組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的人力資源策略；最后也是最重要的措施就是進行整合同化。整合同化是指跨文化管理企業(yè)主動整合企業(yè)內(nèi)外部資源，實現(xiàn)對多文化環(huán)境與多元化員工的同化，建立具有獨特性、主動性、發(fā)展性、層次性特征的管理組織和結(jié)構(gòu)、管理過程、人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化氛圍，促進跨文化企業(yè)取得經(jīng)濟與社會效益。簡言之就是將企業(yè)多元的價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€大多數(shù)員工認同的共同的價值觀念，即企業(yè)核心價值觀，并使全體員工接受。在實踐中，跨文化人力資源管理，應(yīng)該在以下幾個方面進行整合同化：

1.建立企業(yè)的共同愿景：愿景包括組織存在的使命或組織的目標(biāo)，組織未來發(fā)展的規(guī)劃以及組織達到目標(biāo)的手段。在建立企業(yè)共同愿景時要考慮所在國與母國、組織之間、團隊之間、不同文化背景的員工與組織之間，員工之間如何進行適應(yīng)調(diào)整，達到和諧?？傊?，組織成員要有共同目標(biāo)，并且要認同目標(biāo)，才能建立共同愿景并實現(xiàn)文化的整合。

2.建立適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理戰(zhàn)略：在共同愿景之下的員工致力于為了公司的目標(biāo)去努力。而管理戰(zhàn)略為達成這一目標(biāo)有效地設(shè)定了階段性的發(fā)展方向以及實現(xiàn)目標(biāo)的具體途徑。建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理戰(zhàn)略需要制定相應(yīng)的管理制度和系統(tǒng)。在跨文化管理中，這樣的管理制度和系統(tǒng)尤其重要，不同民族，不同組織與團隊，不同個人有著不同的思維和工作方式，在只有清晰有效的系統(tǒng)中，才能高效運轉(zhuǎn)的大機器一樣，使每個人最大限度地調(diào)整自己原有的文化，以適應(yīng)和滿足組織目標(biāo)。

3.加強溝通，建立互信和諧的人文環(huán)境：跨文化的管理是一項長期的和動態(tài)的過程，整合同化不同的文化也是需要相當(dāng)長的時間才能逐漸實現(xiàn)，在此期間還會有新的情況如新文化的注入、企業(yè)業(yè)務(wù)或?qū)傩缘淖兓鹊?；整合同化也遠不止建立體系和硬性的標(biāo)準(zhǔn)，更重要的是需要在日常工作中創(chuàng)建一個平等、尊重和包容不同文化、相互了解和信任的企業(yè)文化。這就需要人力資源管理的各個環(huán)節(jié)如招募、培訓(xùn)、人員配置、激勵和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等進行溝通和滲透，以達到既有利于公司又有利于個人的雙贏局面。

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