戰(zhàn)略管理制度化建設(shè)探討

周曉榮

摘 要：進(jìn)入商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈的21世紀(jì)，企業(yè)普遍正以越來(lái)越快的速度改變自身戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式，平衡計(jì)分卡以其注重長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、外部與內(nèi)部、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、結(jié)果與動(dòng)因等多個(gè)方面的平衡，發(fā)展成為應(yīng)用最為廣泛的戰(zhàn)略管理工具。許多企業(yè)由于戰(zhàn)略管理缺乏制度化，精心制定的戰(zhàn)略常常沒(méi)有得到良好執(zhí)行，從而現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)大相徑庭。有鑒于此，進(jìn)行戰(zhàn)略管理制度化建設(shè)的探討很有必要，也很有價(jià)值。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略圖；平衡計(jì)分卡；協(xié)同；戰(zhàn)略管理

1 責(zé)任部門(mén)

企業(yè)建立戰(zhàn)略管理部，部門(mén)人員構(gòu)成如下：

戰(zhàn)略管理部總監(jiān)，主要角色：BSC管理體系架構(gòu)設(shè)計(jì)、高層溝通、重要會(huì)議出席；能力要求：對(duì)BSC工具的高度了解、領(lǐng)導(dǎo)力。

戰(zhàn)略管理部主任，主要角色：建設(shè)和維護(hù)BSC體系、組織編寫(xiě)B(tài)SC報(bào)告、和其它管理體系溝通；能力要求：對(duì)BSC的準(zhǔn)確理解和應(yīng)用能力、執(zhí)行力強(qiáng)、溝通和協(xié)調(diào)能力、組織和計(jì)劃能力。

戰(zhàn)略規(guī)劃崗，主要角色：分析與理解戰(zhàn)略情報(bào)、溝通起草戰(zhàn)略規(guī)劃；能力要求：戰(zhàn)略研究與分析能力、對(duì)公司業(yè)務(wù)的理解、溝通和表達(dá)能力。

績(jī)效管理崗，主要角色：目標(biāo)責(zé)任書(shū)的制定與更新、建議個(gè)人計(jì)分卡與HR的關(guān)聯(lián)；能力要求：對(duì)BSC工具的理解和應(yīng)用能力、溝通和協(xié)調(diào)能力。

BSC管理崗，主要角色：設(shè)計(jì)與更新戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡、組織戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡的分解、衡量指標(biāo)與行動(dòng)方案管理、編寫(xiě)B(tài)SC報(bào)告、出席BSC回顧會(huì)議；能力要求：應(yīng)用BSC標(biāo)桿分析能力、對(duì)BSC工具的理解和應(yīng)用能力、對(duì)組織業(yè)務(wù)的理解、溝通和協(xié)調(diào)能力。

部門(mén)BSC主管，主要角色：維護(hù)本層面BSC的正常運(yùn)轉(zhuǎn)、定期組織本層面BSC會(huì)議；能力要求：對(duì)BSC工具的準(zhǔn)確理解、應(yīng)用BSC工具分析的能力。

部門(mén)BSC專(zhuān)員，主要角色：管理和維護(hù)本層面BSC、組織起草本層面BSC報(bào)告；能力要求：對(duì)BSC的準(zhǔn)確理解、溝通和協(xié)調(diào)能力。

2 職責(zé)

戰(zhàn)略管理辦公室的具體職責(zé)為：

(1)發(fā)展和更新公司/業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo)；(2)確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)和職能部門(mén)；(3)確保業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)的戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡聯(lián)系起來(lái)；(4)確保戰(zhàn)略資源分配；(5)建立戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制；(6)實(shí)施戰(zhàn)略項(xiàng)目管理；(7)向所有員工溝通戰(zhàn)略；(8)個(gè)人績(jī)效與公司戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同；(9)定期戰(zhàn)略回顧；(10)戰(zhàn)略反饋與及時(shí)調(diào)整；(11)戰(zhàn)略回顧會(huì)議的事后跟進(jìn)；(12)確保戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果與部門(mén)績(jī)效評(píng)估聯(lián)系起來(lái)；(13)建立動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理制度；(14)最佳實(shí)踐分享。

3 流程

戰(zhàn)略管理流程是個(gè)每年重復(fù)進(jìn)行的工作循環(huán)，分為5個(gè)階段，分別是：公司戰(zhàn)略規(guī)劃階段、公司與業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)間的協(xié)同階段、公司年度規(guī)劃預(yù)算階段、員工協(xié)同階段、戰(zhàn)略執(zhí)行回顧階段。

在公司戰(zhàn)略規(guī)劃階段，公司CEO、高管團(tuán)隊(duì)、和BSC團(tuán)隊(duì)需要共同回顧以前的戰(zhàn)略達(dá)成情況，明確組織遠(yuǎn)景，制定或更新新的戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上，確定新一年的公司層面戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，該階段建議安排在第三季度進(jìn)行。

在公司與業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)間的協(xié)同階段，公司高管團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)、和BSC團(tuán)隊(duì)需要圍繞新的公司戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡展開(kāi)協(xié)同，該階段的協(xié)同細(xì)分為集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)部門(mén)的協(xié)同、業(yè)務(wù)部門(mén)之間的協(xié)同、業(yè)務(wù)部門(mén)與供應(yīng)商的協(xié)同、業(yè)務(wù)部門(mén)與職能支持部門(mén)的協(xié)同，在協(xié)同的基礎(chǔ)上，確定新一年的部門(mén)層面的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，該階段建議安排在第三和第四季度進(jìn)行。

在公司年度規(guī)劃預(yù)算階段，公司COO、CFO、CIO、和HRO需要制定完成以上公司戰(zhàn)略所需的各種資源的預(yù)算，包括經(jīng)濟(jì)資源、人力資源、信息系統(tǒng)資源、和產(chǎn)品相關(guān)資源等，該階段建議安排在第四季度進(jìn)行。

在員工協(xié)同階段，HRO負(fù)責(zé)將員工個(gè)體與部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同起來(lái)，HRO需要制定員工的個(gè)人工作目標(biāo)、員工激勵(lì)方案、和員工發(fā)展計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上，確定新一年每個(gè)員工的個(gè)人層面的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，該階段建議安排在第一季度進(jìn)行。

最后，在戰(zhàn)略執(zhí)行回顧階段，CEO、CKO、高管團(tuán)隊(duì)、和戰(zhàn)略管理辦公室需要定期召開(kāi)BSC回顧會(huì)議，分析戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，了解行動(dòng)方案的進(jìn)度，分享最佳實(shí)踐，及時(shí)修正戰(zhàn)略執(zhí)行的不良因素，確保行動(dòng)方案產(chǎn)生預(yù)期的戰(zhàn)略效果，該階段建議安排在每年的一、四、七、十月份進(jìn)行。

有了以上的責(zé)任部門(mén)、職責(zé)、流程到位，企業(yè)將初步具備戰(zhàn)略管理制度化，該制度化將確保企業(yè)在戰(zhàn)略管理過(guò)程中，能夠有章可循，從而比較科學(xué)地管理和執(zhí)行戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)

[1]羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.組織協(xié)同——運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力[J].商務(wù)印書(shū)館，2006，(12).