基于內(nèi)部供應(yīng)鏈整合的企業(yè)流程再造

王艷艷　黃培清

摘 要：傳統(tǒng)管理模式中的企業(yè)業(yè)務(wù)流程在實施供應(yīng)鏈管理過程中，顯示了一定的不適應(yīng)性。想要改善這樣的不適應(yīng)，運用流程化的管理模式是一個可行的方案。介紹了基于內(nèi)部供應(yīng)鏈整合下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的概念，流程與戰(zhàn)略意義。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部供應(yīng)鏈整合；企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造；BPR

1 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造

1.1 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的定義

BPR(Business Process Reengineering)也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造。它的基本思想就是必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。

1.2 BPR的主要程序

(1)對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。

(2)設(shè)計新的流程改進方案，并進行評估。

為了設(shè)計更加科學、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

(3)制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預(yù)期的目的。

(4)組織實施與持續(xù)改善。

實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。

1.3 實施BPR的戰(zhàn)略因素

基于BPR的特性：強調(diào)顧客滿意，使用業(yè)績改進的量度手段，關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程，對企業(yè)的價值觀進行改造，高層管理者的推動。實施BPR是非常具有實際戰(zhàn)略意義的。首先，實施BPR對于認識競爭對手在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面非常有優(yōu)勢優(yōu)勢。其次，實施BPR對于增加運營能力，建立企業(yè)核心運營流程基于新的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立所需的理論或?qū)嶋H事實依據(jù)有戰(zhàn)略參考意義。第三，當企業(yè)需要重新評估戰(zhàn)略選擇時，或者需要進人新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)時，想要緊跟市場新的變化或者主導市場變化，當企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務(wù)流程重組得以有效地實施將更為顯著的影響企業(yè)的核心競爭力。

2 基于內(nèi)部供應(yīng)鏈整合的企業(yè)流程再造

2.1 供應(yīng)鏈整合概述

供應(yīng)鏈整合是一種供應(yīng)鏈伙伴之間為了給顧客提供更高的價值和提高競爭優(yōu)勢，而進行更高水平的合作的管理方法。

2.2 基于內(nèi)部供應(yīng)鏈整合的企業(yè)流程再造的內(nèi)容

2.2.1 職能部門的流程重構(gòu)

舊體制下，各職能管理機構(gòu)重疊、中間環(huán)節(jié)層次多，而這些中間層只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取代這些業(yè)務(wù)而取消中間層，是每項只能從頭到尾只有一個職能機構(gòu)管理。如財務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸人計算機，全部核算工作有計算機完成，變多級核算為一級核算等。

2.2.2 各個職能部門間的流程重構(gòu)

在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個職能部門世界的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。就是在橫向組織方面適當簡化專業(yè)分工，實行結(jié)構(gòu)綜合化。

2.2.3 企業(yè)流程再造給企業(yè)帶來的變化

(1)供應(yīng)鏈模式管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計算機化的程度。

(2)借助于先進的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。

(3)有一定的信息技術(shù)作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)共享，并且可以實現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。

(4)將原來的訂貨流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)間信息系統(tǒng)，并且與銷售商共享庫存和價格信息。