國有企業(yè)激勵管理中存在的問題及對策分析

王　迪

摘 要：全球化的市場競爭，使得企業(yè)的壓力越來越大，在如何提高企業(yè)績效的問題上，員工便成為關(guān)鍵之一，所以現(xiàn)在的企業(yè)也越來越關(guān)注員工激勵。如今最劇烈的競爭是人才的競爭，人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，而人才管理的關(guān)鍵就是激勵。但是就目前國內(nèi)企業(yè)的情況來看卻并未做到，著重研究員工激勵的措施方法以及成功運用激勵管理需要注意的關(guān)系。采用“理論分析——實例分析——結(jié)論”的結(jié)構(gòu)，最后得出激勵要以人為本，因人制宜的結(jié)論，同時也闡明了不同時期的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己特定的企業(yè)文化及組織結(jié)構(gòu)的來制定適合企業(yè)發(fā)展的激勵機制的觀點。

關(guān)鍵詞：激勵；激勵方法；個體激勵；長遠(yuǎn)目標(biāo)

1 我國國有企業(yè)的激勵現(xiàn)狀及問題

我國企業(yè)激勵管理發(fā)展的較晚，所以存在的問題相對比較嚴(yán)重。

國有企業(yè)改革是社會主義市場經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)，回顧25年的改革歷程，國有企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，國有企業(yè)的行政化特征逐漸消退，組織功能開始分化，企業(yè)的市場競爭意識得到加強，一些現(xiàn)代管理手段得到利用等等。但是，盡管如此，國有企業(yè)改革仍然面臨很多問題。國有企業(yè)和政府還有著千絲萬縷的聯(lián)系，目前國企廠長經(jīng)理大多是主管機關(guān)任命，有的雖是國企董事會聘任，但實際上也是國企主管機關(guān)欽定，事實上跟委任沒有兩樣，這種委任制帶來的危害是：外行管內(nèi)行和國企領(lǐng)導(dǎo)人雙重身份下的目標(biāo)分散，一方面要經(jīng)營企業(yè)；另一方面要考慮個人仕途，難免其中會存在利益沖突，而最終受損的往往是企業(yè)利益。在改革中，還存在著內(nèi)部人控制問題。

通過建立有效的激勵約束機制對管理層進行激勵，引導(dǎo)管理層改變其行為動機，使其利益與企業(yè)利益一致，是解決上述問題的有效手段。從經(jīng)營效益來看，國企大多效率低下，缺乏創(chuàng)新力和競爭力，有的甚至長年虧損。這些問題的出現(xiàn)充分說明了國企內(nèi)部員工激勵的弱化。作為企業(yè)經(jīng)營中最為重要的人力資本，如果員工沒有工作積極性，人浮于事，企業(yè)就會失去發(fā)展的智力支持，會因失去活力而缺乏競爭力，最終必然被市場所淘汰。所以除了要對管理層進行激勵，還必須重視國企員工的激勵問題。

如何解決成為令企業(yè)經(jīng)營者頭疼的問題，我們不妨可以從知名企業(yè)的實踐經(jīng)驗中汲取先進的激勵管理方法。

2 員工激勵的一些方法措施及在知名企業(yè)中的運用實例

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持，管理人員應(yīng)該懂得，員工不是一種工具，其主動性，積極性和創(chuàng)造性對企業(yè)生存發(fā)展起著極大的作用，那么激勵方法有那些呢?

2.1 金錢激勵

金錢及個人獎酬是最重要的激勵，企業(yè)想要提高員工的工作積極性，很重要的方法就是為員工提供經(jīng)濟性報酬。因為物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，所以物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。要使金錢激勵發(fā)揮好作用管理者需要了解：1.金錢對于不同的人的價值不一樣 2.金錢激勵必須公正 3.金錢激勵不能平均主義，否則根本沒有激勵效果。

美國通用汽車公司，它的獎金制度極其有特色，它把員工的薪金及獎金與其所屬的工作小組及公司的盈余掛鉤，這樣就把員工在公司的地位，個人績效與其獎金掛鉤，把公司的利益于員工的利益緊緊聯(lián)系在一起，并且充分體現(xiàn)了團隊精神。

金錢激勵是企業(yè)中最經(jīng)常運用并且也是最有效的激勵，因為馬斯洛的需要理論告訴我們，人的第一需要是物質(zhì)需要。制定科學(xué)有效的薪酬體系措施如下：

(1)設(shè)置崗位分類評價體系。明確核心管理、基層管理、技術(shù)專業(yè)和操作服務(wù)人員的劃分標(biāo)準(zhǔn)，并合理確定分類崗位與薪酬的關(guān)系。

(2)設(shè)置符合員工需要的福利項目。

(3)實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤。

2.2 目標(biāo)激勵

目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。比如美國微軟公司實行一種幫助員工充實自我的方案，該公司內(nèi)部有個“個人發(fā)展小組”，這個小組負(fù)責(zé)協(xié)助員工制定自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在目標(biāo)制定之后，由公司出錢幫助員工參加培訓(xùn)實現(xiàn)目標(biāo)。所謂的公司的幫助是這樣的：公司給員工每人一筆培訓(xùn)費用，任由員工自己決定要學(xué)習(xí)什么，剛開始的時候很多員工去學(xué)習(xí)烹飪或者開飛機，可是一段時間之后很多員工開始選擇學(xué)習(xí)與工作有關(guān)的職業(yè)培訓(xùn)。這樣一來，員工將自身發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，可以極大提高員工 工作積極性并且員工將會感受到自己更加融入這個集體，主人公的意識更強了，愿意與企業(yè)共興衰共存亡。

2.3 尊重激勵

當(dāng)管理者尊重員工感受時，就會大大提高員工積極性，尊重是加速員工自信爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式，上下級間相互尊重是一種極大的精神力量，它有助于員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。比如美國摩托羅拉公司實行的激勵措施：尊重個人人格。 在摩托羅拉人的尊嚴(yán)被定義為：實質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；有及時中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個季度員工的直接主管會與其進行單獨面談，就以上6個方面或者更加廣泛的范圍進行談話，談話中發(fā)現(xiàn)的問題將以正式渠道解決。

2.4 參與激勵

毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的事情而不受激勵的，因此，讓員工適當(dāng)?shù)膮⑴c管理，既能激勵員工，又能為企業(yè)帶來有價值的行動，通過參與管理，形成對企業(yè)的歸屬感，認(rèn)同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。比如1.美國摩托羅拉公司實行的實現(xiàn)開放溝通的激勵措施：員工可以通過參加“總經(jīng)理座談會”、業(yè)績報告會、“大家庭報”、“暢所欲言”或“我建議”等形式反映問題，與上層進行直接溝通，暢所欲言，從而消除與上層的隔閡，增強彼此的信任，創(chuàng)造良好的工作氛圍。2.麥當(dāng)勞鼓勵連鎖店每個季度舉行一次溝通會議，所謂的溝通會議，是讓店東與員工見面，聆聽員工的建議與抱怨，通常溝通會議會談到設(shè)備的更新或整修，也會談到工作步驟的改變之類的問題。這些事情得到改善，往往是來自員工的建議。關(guān)于連鎖店怎樣獎勵員工，麥當(dāng)勞總部印制了一本手冊，里面有各種獎勵辦法的規(guī)范，各連鎖店可以加以引用，也可以修改，然后訂立適合自己的獎勵計劃。

2.5培訓(xùn)和發(fā)展機會激勵

現(xiàn)在的知識更新速度越來越快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，這就需要給他們機會去參加培訓(xùn)及考試去獲得等級證書或者進高校深造，或者出國培訓(xùn)，通過這些培訓(xùn)去豐富員工的知識和能力，給員工進一步發(fā)展的機會，滿足員工自我實現(xiàn)的需要。比如摩托羅拉公司實行的這項激勵措施：摩托羅拉公司為每一位員工提供發(fā)展機會。摩托羅拉一向?qū)⒛信砸灰曂?，而且技術(shù)人員可以搞管理，管理人員一樣可以搞技術(shù)，做技術(shù)和做管理的在工資上具有可比性，許多公司看重管理者因為管理崗位工資多，在摩托羅拉，做技術(shù)和搞管理完全可以拿到相同的工資。也正是通過上述幾項激勵措施的綜合運用，摩托羅拉的員工才發(fā)揮了潛能，并且擁有的科研人才力量十分雄厚，摩托羅拉也成為了世界上頂尖的移動通信設(shè)備生產(chǎn)商。

2.6 工作層次激勵

隨著現(xiàn)在的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)扁平化，越來越多的企業(yè)將對員工的激勵措施體現(xiàn)在三個層次上：個人、團隊、組織。而并不是單單運用獨立的激勵措施去激勵員工，這樣有利于分層明確強化激勵的效果，并且形成一套有效科學(xué)的激勵體系。在個人層面上，強調(diào)個人績效，績效高的給以獎勵激勵員工提高自身績效；在團隊層面上，強調(diào)團隊績效，這樣整個團隊的成員將會完全投入，因為只有團隊成員互相協(xié)助，才能實現(xiàn)團隊目標(biāo)，團隊的成功也是個人的成功。在組織層面上，以組織的進取和成就影響，鼓舞員工，注重培養(yǎng)員工的整體概念，使員工個人的職業(yè)目標(biāo)能與企業(yè)的組織目標(biāo)融合。

這種層次激勵體制實施比較好的比如西安楊森制藥有限公司。在個人層面上，西安楊森要求員工具備鷹的果敢和力量。在產(chǎn)品進入市場的初創(chuàng)期，公司建立了“雄鷹培訓(xùn)團”，培養(yǎng)銷售人員敢冒風(fēng)險，爭強好勝，積極進取的拼搏精神，可以說在鷹文化的感染熏陶下，每一位楊森人都充滿了斗志，一位楊森的主管曾經(jīng)說：“每一位西安楊森的員工都是優(yōu)秀的，無論走到什么地方，他們都能開拓出自己的一片天空?！?/p>

在團隊層面上，西安楊森十分注重培養(yǎng)員工的“雁陣”意識，在楊森，任何一個銷售區(qū)域，辦事處，培訓(xùn)團或一個產(chǎn)品小組都是一個團隊。公司在工作、活動及績效考核方面很注意以團隊為單位，目的是使員工學(xué)會在團隊內(nèi)取得個人的最大發(fā)展。“雁文化”的實質(zhì)就是團隊合作精神，雁陣之內(nèi)的成員向上展翅高飛時都得到了同伴帶來得“向上之風(fēng)”，只有每一位團隊成員都齊心協(xié)力，才能實現(xiàn)團隊目標(biāo)。

在組織層面上，西安楊森公司的企業(yè)精神就是“持續(xù)改進，止于至善”這本身就具有一種蓬勃向上，生生不息的感召力，西安楊森提出要向自己的極限挑戰(zhàn)，目標(biāo)是由一個“成功”的企業(yè)向“偉大”的企業(yè)邁進。西安楊森以企業(yè)的遠(yuǎn)大抱負(fù)激勵員工奮斗不止，公司很重視培養(yǎng)員工的“楊森人”意識，他們廣泛傳播“以個人為豪，以工作為榮，以公司為傲”的實踐原則，培養(yǎng)員工的自信心和自豪感。西安楊森在個人，團隊，組織層面上的激勵是相依相融的。他們希望員工走出去要象鷹，在團隊就象是具有團隊精神的雁，而在組織里則當(dāng)好大家庭的一員。

3 成功運用激勵措施需要注意的幾項關(guān)系

上述企業(yè)在激勵員工管理上之所以成功，除了因為上述分析中的他們運用的激勵手段適合自己企業(yè)的情況這個因素之外，處理好激勵管理中的幾個關(guān)系也是使這些企業(yè)成功激勵的原因。

(1)把個體激勵和對組織的激勵結(jié)合起來。個體是組織的細(xì)胞，沒有個體的積極性，創(chuàng)造性，組織就缺乏生機和活力。因此，任何時候都不能忽視對個體的激勵。而從另一方面說，員工如果處于先進的集體時，受到的是無形的壓力和鞭策，他的工作起點和工作要求就比較高，容易約束和改正原有的缺點和毛病，采取組織認(rèn)同的行為和價值觀，因此對個體激勵的同時不可忽視對組織的激勵。

(2)把物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合起來。人的需要既然有物質(zhì)和精神兩方面，激勵也就必須從物質(zhì)和精神兩個方面來考慮，二者是相互作用，相互促進的，并在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)化。人的精神力量是建筑在一定的物質(zhì)基礎(chǔ)上的，而物質(zhì)力量也是可以用精神力量來支配的，應(yīng)該指出的是，精神激勵中許多手段需要長抓不懈才能收到效果，不能急于求成。

(3)把長遠(yuǎn)目標(biāo)的激勵與近期目標(biāo)激勵結(jié)合起來。企業(yè)在制定了科學(xué)的長遠(yuǎn)目標(biāo)之后，員工們就有了統(tǒng)一的長遠(yuǎn)目標(biāo)而為之去奮斗，當(dāng)然光有遠(yuǎn)大的理想是不夠的，根據(jù)長遠(yuǎn)目標(biāo)制定提出階段性目標(biāo)和計劃，并且狠抓目標(biāo)的實施，這樣才能達(dá)到效果。需要指出的是，長遠(yuǎn)目標(biāo)的制定應(yīng)該具有科學(xué)性，讓所有員工感到目標(biāo)是有吸引力的，同時又是可以實現(xiàn)的。近期目標(biāo)的制定，要注意實施的時候應(yīng)該盡可能的讓更多的員工參與，以提高目標(biāo)激勵的效果。

(4)把激勵手段與被激勵對象結(jié)合起來。不同的人因其認(rèn)識水平，思想覺悟，社會經(jīng)歷，性格氣質(zhì)等不同，激勵手段也要因人而異。對有的人應(yīng)該要側(cè)重精神激勵而有的人則要側(cè)重物質(zhì)激勵，即使同一個人在不同問題不同情況下也要采取不同的激勵手段。針對員工的不同特點，發(fā)揮員工的聰明才智，做到人盡其才，才盡其用，因人制宜，有的放矢。

4 結(jié)語

員工激勵在現(xiàn)今國有企業(yè)的人力資源管理中越來越多的受到重視，因為企業(yè)認(rèn)識到員工才是企業(yè)未來發(fā)展的基礎(chǔ)和動力。本文通過對員工激勵對于企業(yè)的作用以及一些著名企業(yè)在激勵管理實踐中的一些措施進行了分析，得出以下結(jié)論：

結(jié)論一：員工激勵對于企業(yè)起到極其重要的作用：(1)吸引優(yōu)秀人才；(2)促使員工發(fā)揮其潛能，使員工充分發(fā)揮聰明才智；(3)留住優(yōu)秀人才；(4)造就良性競爭環(huán)境。

結(jié)論二：企業(yè)在激勵管理的實踐中可以根據(jù)自身特點發(fā)展出一套適合自己的激勵體系：(1)可以綜合運用多項激勵措施，這些激勵措施相互影響相互融合，使激勵效果更加明顯；(2)可以發(fā)展出一項非常具有特色的激勵措施，使之融入企業(yè)文化，將企業(yè)的個性與價值觀充分展現(xiàn)給員工，大大提高員工的自豪感；(3)可以根據(jù)自身組織機構(gòu)來制定激勵體系。

結(jié)論三：薪酬依然是最有效的激勵員工的措施，操作好制定科學(xué)有效的薪酬體系并與員工激勵結(jié)合起來可以極大的提高員工工作積極性，大大提高激勵的效果。

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