知識型員工的管理

寧衛(wèi)國

知識經(jīng)濟條件下，知識型員工隊伍不斷擴大，憑借掌握著先進的文化知識，在企業(yè)中處于創(chuàng)造知識、利用知識、使知識增值的重要地位，因而成為了企業(yè)核心競爭力形成和發(fā)展的關(guān)鍵，知識型員工的管理也成為企業(yè)人力資源管理的重點。因此，掌握知識型員工的特點并遵循基本的激勵原則，充分調(diào)動他們的工作積極性，是企業(yè)必須重視的工作。

知識型員工的概念

德魯克首次提出知識型員工的概念，主要是針對當(dāng)時的企業(yè)經(jīng)理人而言的，認為知識型員工是指那些掌握和運用符號與概念、利用知識和信息工作的人。目前，知識型員工已經(jīng)擴展為在工作過程和結(jié)果上主要以腦力勞動的投入和產(chǎn)出為特征的工作人員，他們擁有最有價值的資產(chǎn)——知識。知識型員工主要有以下幾方面的特點：

1. 以腦力勞動為主。知識型員工的最大職業(yè)特點是以腦力勞動為主。

2. 工作過程難以監(jiān)督。腦力勞動的過程是看不見、摸不著的，因此知識型員工的工作過程往往沒有固定的流程和步驟，對腦力勞動過程的監(jiān)控既沒有意義，也很難做到。

3. 勞動成果難以量化和精確測評。

4. 高自主性。有很強的自主性，要求工作有一定的挑戰(zhàn)性，希望在工作中能夠自我引導(dǎo)，希望具備一定的靈活性，體現(xiàn)出寬松、和諧的人文關(guān)懷。

5. 高獨立性。他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威，有非常明確的奮斗目標，希望能夠發(fā)揮自己的專長，實現(xiàn)自身價值。

6. 高流動性。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其它組織，尋求新的職業(yè)機會。

7. 高自我價值感。他們很難滿足于一般事務(wù)性的低薪工作，他們喜歡創(chuàng)造性地工作，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。

激勵知識型員工的方法

針對知識型員工的特點和知識型員工的激勵因素，企業(yè)可采取以下策略激勵知識型員工。

1. 關(guān)注知識型員工的個體成長 知識型員工有更高的追求，他們渴望自我成長，實現(xiàn)自我價值。企業(yè)應(yīng)該引導(dǎo)知識型員工將個人發(fā)展理想與企業(yè)發(fā)展目標協(xié)調(diào)一致，在個人成長中推動企業(yè)前進，在企業(yè)發(fā)展中促進個人進步，從而實現(xiàn)員工和企業(yè)的“雙贏”。為此，企業(yè)應(yīng)該為知識型員工實現(xiàn)個人價值提供充分的發(fā)展空間，讓他們最大限度地發(fā)揮自己的聰明才智和內(nèi)在潛力，在富于挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作中展示其才華，從而在更高程度上實現(xiàn)自我價值。

2. 鼓勵員工參與管理 一方面，知識型員工自主性比較強，他們不習(xí)慣于接受監(jiān)督和控制。讓他們參與企業(yè)管理，可以使他們感受到上級的信任和尊重，產(chǎn)生成就感和對企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感。讓知識型員工參與他們分工業(yè)務(wù)的決策，可以充分表達企業(yè)對他們的信任和尊重。一旦員工對公司事務(wù)有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責(zé)任感就會大大增強。

3. 實施全面薪酬戰(zhàn)略 盡管薪酬是一種外部激勵因素，但在我國當(dāng)前它仍然是一種有效的激勵方式。知識經(jīng)濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現(xiàn)的一種形式。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。

4. 雙重職業(yè)途徑激勵法 在知識型員工中，一部分人希望通過努力晉升為管理者，另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。微軟公司就是采用雙重職業(yè)途徑獲得成功的典型例子。

為了留住技術(shù)人才，微軟公司開始采取了將技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法。但是這種方法對于那些只想呆在本專業(yè)最高位置而不愿擔(dān)負管理責(zé)任的開發(fā)員、測試員和程序員來說沒有多大吸引力，這樣，職業(yè)管理問題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認他們并給予他們相當(dāng)于一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業(yè)部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個專業(yè)里設(shè)立起“技術(shù)級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷。技術(shù)級別的升遷要經(jīng)過高級管理層的審批，并與報酬直接掛鉤。

知識型員工的管理對策

知識型員工的特征決定了傳統(tǒng)的控制與服務(wù)式管理模式已不利于他們的生存和發(fā)展，需要企業(yè)改變經(jīng)營管理理念，在充分考慮到知識型員工的社會需要和個人需要的前提下，為其打開方便之門。

1. 營造寬松的工作環(huán)境 知識型員工在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)都是專家，工作內(nèi)容和形式靈活性大，工作要求自主性較高。他們不愿意受制于條條框框，不喜歡刻板的工作氛圍，過分地約束和控制不僅達不到預(yù)期目的，反而會增加其抵觸情緒，阻礙知識型員工發(fā)揮應(yīng)有專長。

留住和管理好知識型員工，企業(yè)不能進行詳盡的監(jiān)督和干預(yù)，甚至強制規(guī)定解決和處理問題的方法。應(yīng)本著“人本精神”為員工創(chuàng)造條件，努力營造一個溫馨、自由的工作環(huán)境，建立一種和諧、寬松而不是命令加管制的工作氛圍，給員工充分展示自我才能，發(fā)揮聰明才智，不斷創(chuàng)新的空間，允許部分員工自主決定完成工作任務(wù)的方式，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下自由完成任務(wù)。

2. 推行彈性工作制度 知識型員工是腦力勞動者，從事思維性工作，固定的工作時間和工作地點只能束縛他們的思維和創(chuàng)造。正是由于知識型員工自主性、個性化的特點，他們尤其不喜歡刻板、硬性的工作形式，更喜歡彈性的時間安排，善于獨自創(chuàng)造性工作，喜歡自由安排工作時間和工作場所。因此，企業(yè)在安排和管理知識型員工時應(yīng)充分考慮知識型員工的工作性質(zhì)、特點和個人喜好及生活方式，協(xié)調(diào)好企業(yè)和個人的關(guān)系，盡量避免僵硬的工作規(guī)則，避免其處于公司規(guī)章制度的束縛下被動的工作而抑制員工的工作熱情，扼殺員工的工作積極性。

3. 激發(fā)知識型員工工作熱情 企業(yè)中的每名員工都希望在工作中發(fā)揮專長，實現(xiàn)自身價值，得到社會的認可。知識型員工更為重視這一點。知識型員工80%潛在的隱性知識不是隨時都可以激發(fā)出來的，在不同的環(huán)境下，發(fā)揮出來的程度不同，作用也不同。因此，企業(yè)要重視這種潛在生產(chǎn)力，激發(fā)知識型員工的熱情，挖掘其內(nèi)在潛力。首先讓他們覺得自己很重要。其次提供挑戰(zhàn)性的工作。知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展的有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。知識型員工在自己專長的領(lǐng)域內(nèi)占有一定的優(yōu)勢，他們不甘于一成不變，毫無新意的工作，更熱衷于挑戰(zhàn)性的工作。在挑戰(zhàn)困難，克服困難的過程中享受實現(xiàn)自我價值的樂趣。企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)監(jiān)控知識型員工的工作環(huán)境和工作成績，一旦工作失去挑戰(zhàn)性，就為其提供一個技術(shù)要求更高、更具有挑戰(zhàn)性崗位，使其時時刻刻充滿激情，保持永不竭盡的積極性和創(chuàng)新性。

4. 重視知識型員工的自我發(fā)展 跨世紀的知識型員工看重的不僅僅是更高的待遇，更注重的是自身才能的發(fā)揮和價值的實現(xiàn)。他們對知識、個體和事業(yè)的不懈追求往往超過企業(yè)所能提供的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的環(huán)境，從而造成企業(yè)一部分員工流失。企業(yè)應(yīng)重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計，目前我國企業(yè)在知識型員工開發(fā)問題上存在短視行為，“只使用、不培訓(xùn)”，“只管理、不開發(fā)”是共同的特點。沒有以企業(yè)為主導(dǎo)的培訓(xùn)與開發(fā)，研究人員的知識將迅速老化，智力儲備很快枯竭。在從知識型員工優(yōu)秀走向平庸的同時，企業(yè)也將喪失發(fā)展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。高新技術(shù)的動態(tài)性也決定企業(yè)應(yīng)該特別重視對現(xiàn)有知識型員工的培訓(xùn)和開發(fā)，使他們的技術(shù)與知識的更新速度走在行業(yè)前列，以長期保持企業(yè)的知識型員工優(yōu)勢，進而形成并保持企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。