加強危機內(nèi)部應對，讓堡壘不從內(nèi)部被攻破

劉　威

危機是預料之外的事，否則也就不稱其為危機了。隨著危機的發(fā)生對企業(yè)造成的影響越來越大，越來越多的企業(yè)已經(jīng)總結(jié)出一套危機發(fā)生時的應對策略。各種成功應對危機的案例證明企業(yè)能夠在危機發(fā)生時有條不紊地去面對公眾、客戶、媒體及政府相關(guān)部門。但是，很多企業(yè)在對外部應對做足準備的同時，卻往往對內(nèi)部應對掉以輕心，讓最柔軟的地方反而缺乏保護。外傷易治，內(nèi)傷難防，堡壘一旦從內(nèi)部被攻破，對企業(yè)來說，往往也就失去了挽回的余地。

危機無處不在，應對事關(guān)存亡

市場環(huán)境變幻莫測，競爭日益激勵，眾多的企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)穩(wěn)定成長的溫床已經(jīng)不復存在，或大或小的危機隨時可能在企業(yè)前行的過程中出現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部管理和溝通不善會導致混亂或紛爭事件，如聯(lián)想“裁員風波”；企業(yè)產(chǎn)品被發(fā)現(xiàn)存在缺陷會引發(fā)召回事件，如索尼“彩電召回”事件；企業(yè)核心經(jīng)理人團隊的集體出走會導致企業(yè)傷筋動骨、大傷元氣，如創(chuàng)維陸強華團隊的集體出走；企業(yè)廣告宣傳不當和文化沖突會引發(fā)公眾危機事件，如豐田“霸道廣告”事件；企業(yè)違法操作會引發(fā)觸犯法律事件，如健力寶老板“張海被拘事件”。種種危機事件在社會上掀起軒然大波，給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大的負面影響，甚至有的企業(yè)在飛速發(fā)展的過程中由于出現(xiàn)重大危機而使企業(yè)運轉(zhuǎn)戛然而止。

據(jù)美國公關(guān)專家對部分著名公司的調(diào)查，80%的企業(yè)管理者認為，企業(yè)發(fā)生危機如同死亡、稅收一樣不可避免；有14%的企業(yè)承認，曾經(jīng)經(jīng)受重大的危機。換言之，危機對于企業(yè)來講，絕不是偶然的不幸遭遇，而是一種普遍存在的緊急狀態(tài)。

殘酷的現(xiàn)實讓企業(yè)越來越認真地去思考，如何進行危機管理，如何預防和應對危機的發(fā)生。過去，在危機的苗頭已經(jīng)出現(xiàn)時，很多企業(yè)選擇遮掩和逃避，而在如今這個網(wǎng)絡(luò)發(fā)達、信息極度暢通的年代，“蝴蝶效應”越發(fā)明顯，任何一個地區(qū)發(fā)生的任何一個事件都存在以即時性的速度被別的地區(qū)所知曉和掌握的可能性。加上輿論的強大挖掘力和引導力，對一個企業(yè)而言，哪怕一個如浪花般微小的事件，如果處理不當都可能引起驚濤駭浪，而其持續(xù)性、爆發(fā)性、危害性更愈發(fā)嚴重。如果應對不當，輕則企業(yè)形象受損、銷售業(yè)績下滑，重則釀成滅頂之災，使企業(yè)多年的苦心經(jīng)營和心血積累毀于一旦?；谶@些現(xiàn)實，何如應對危機，對一個企業(yè)來說，就可能是事關(guān)生死存亡的事情了。

應對切忌偏頗，攘外必先安內(nèi)

關(guān)于危機應對，通常認為要從以下幾個方面去做重點處理：媒體、政府相關(guān)部門及行業(yè)協(xié)會、客戶、公眾、企業(yè)內(nèi)部。其中，前四個方面的重要性已經(jīng)得到了充分的認識，并且企業(yè)和學者在這些方面已經(jīng)有了較多的研究，也提出了大量的可行性策略。但是，對于危機發(fā)生時如何處理好企業(yè)內(nèi)部的問題，主要是危機應對過程中如何處理好企業(yè)與員工的關(guān)系，以及如何保證員工的行為對企業(yè)危機應對產(chǎn)生正面效應等問題，關(guān)注的程度還遠遠不夠。當危機發(fā)生時，企業(yè)總是更多關(guān)注于來自外部的威脅，更多傾向于應付外來的壓力，而往往忽視了內(nèi)部可能存在的破壞力。雖然這種破壞力往往不是主觀產(chǎn)生，并且以企業(yè)為破壞目標的，但其一旦在關(guān)鍵節(jié)點上爆發(fā)，或者積聚了足夠的能量，就必然會讓處在危機中的企業(yè)雪上加霜，并很可能在企業(yè)缺乏防備時成為壓垮駱駝的最后一根稻草。

造成企業(yè)危機時刻其堡壘從內(nèi)部被攻破的主要原因，往往就是企業(yè)在忙于應付外部各方力量時，忽視了對員工的關(guān)注，造成員工的不安與茫然。在缺乏安撫和引導的情況下，往往做出損害企業(yè)利益的事情，比如員工對外透露容易引發(fā)誤解的敏感信息，或者公開對外表示內(nèi)部的動蕩，這都會使得企業(yè)針對外部的危機應對的努力付諸東流。因此，危機已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生時，如何從內(nèi)部加強企業(yè)的抵抗力，讓企業(yè)能在無內(nèi)憂的情況下安心應對外患，是企業(yè)危機應對的首要任務(wù)，是成功渡過危機的前提。

危機內(nèi)部應對，重在三個方面

針對企業(yè)員工的危機內(nèi)部應對，最基本的原則就是以人為本。充分考慮危機事件可能對員工造成的傷害，并根據(jù)他們面對這種傷害預期時可能做出的反應制定應對措施。具體來說，應該著重做好以下三個方面：

確保員工的知情權(quán)，控制猜忌和謠言

危機一旦發(fā)生，恐慌的最先是企業(yè)的員工，而不是社會公眾。員工此時就是一個有著無數(shù)信息輸出通道的信息源，如果這個信息源無法得到真實的信息，很可能就會造成猜忌和恐慌，進而產(chǎn)生四散的謠言，使得企業(yè)失去在面對危機時最需要的堅強后盾，對企業(yè)危機應對帶來負面影響。

因此，企業(yè)一定要在第一時間迅速啟動危機應對程序，把危機的事實真相、可能給企業(yè)帶來的影響、準備采用的處理方法等，充分與員工溝通，給他們以信心與信任，獲得他們的諒解與支持，同心同德，共赴患難。從而使危機不至于在企業(yè)內(nèi)部造成人心惶惶、進退失據(jù)的場面，也可以有效避免謠言在不明真相的員工中流傳。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)發(fā)生危機后，由于企業(yè)缺乏健全的公關(guān)機制，往往臨時抱佛腳，顧頭不顧尾，忽視了與員工的溝通與協(xié)調(diào)。資料統(tǒng)計，70%的危機真相傳播出自企業(yè)自己員工之口。自古以來的諸多戰(zhàn)爭中，經(jīng)常出現(xiàn)兩方大軍剛剛發(fā)生接觸，其中一方就如洪水決堤般潰敗。而這種潰敗往往不是由于戰(zhàn)斗力的原因，僅僅是后方的部隊對前方情況不明，開始紛紛猜測前方情況。這時候，只要前方不利的謠言形成的強大心理暗示壓垮了個別脆弱士兵的心理防線，他們就會不顧一切地臨陣脫逃，并進而引發(fā)雪崩般的全面潰敗。而實際上，可能前線的戰(zhàn)士正在奮力交鋒中占據(jù)上風呢。

要讓溝通實現(xiàn)預期的效果，就必須保證溝通的真誠。與員工溝通不是為了隱瞞危機真相，而是企業(yè)為了求得員工的幫助，并愿意承擔明確的責任，和企業(yè)一起共渡危機而采取的行動。這不僅要求企業(yè)必須在員工處于焦躁和疑懼的情況下，以冷對熱，以靜制動，鎮(zhèn)定自若，減輕他們的心理壓力，更是對企業(yè)日常的管理水平和反應能力，以及溝通水平的考驗。

另外，需要統(tǒng)一對外的溝通渠道和溝通口徑。企業(yè)應該指定危機公關(guān)小組中的負責人作為惟一的新聞發(fā)言人，來負責回答媒介和輿論的各種疑問。而雖然不可能令員工完全保持緘默，但至少應通過內(nèi)部溝通做到兩點：一是不能私自接受來自媒體的采訪；二是在面臨身邊的一般性詢問時，如家人朋友的關(guān)心時，要保證正面、客觀，以及口徑統(tǒng)一，最大限度避免傳遞給外界的信息出現(xiàn)混亂和模糊。

盡最大努力保證員工利益不受損害

在企業(yè)危機發(fā)生時，員工的第一反應必然是因自身利益可能受損而導致的擔憂和不安。特別對于處于弱勢地位的員工而言，這種擔憂更是直接源于危機可能對其和其家庭基本生存帶來現(xiàn)實的困境。而這種不安如果沒有及時得到安撫，企業(yè)難免遭遇后院起火的尷尬，一旦這種對自身利益受損的擔心轉(zhuǎn)化為了現(xiàn)實，則企業(yè)可能面臨更難收拾的殘局。

因此，企業(yè)必須在危機發(fā)生時，首先堅持一個原則，即最大限度保證員工的利益，特別是普通員工的利益。要關(guān)心員工，及時為員工排憂解難，將危機給員工帶來的損失降到最低。關(guān)心下屬是企業(yè)以人為本管理思想的具體表現(xiàn)。在危機預防階段，企業(yè)要配備危機管理必需的硬件與軟件設(shè)施，不斷改善員工的工作環(huán)境；當危機事件發(fā)生時，企業(yè)要關(guān)心員工及其家人的處境，保護員工的人身安全，對那些受到危機事件傷害的員工及其家人，企業(yè)應積極提供幫助，使員工及家人能夠順利渡過難關(guān)，擺脫困境。在2003年春季的“非典”中，摩托羅拉駐中國辦事處啟動危機管理系統(tǒng)，讓員工在家辦公的做法被傳為佳話。而很多企業(yè)只考慮自身利益的得失，忽略員工的利益甚至是人身安全的做法仍比比皆是。2000年年底，搜狐在春節(jié)前將原Chinaren員工大量裁員，曾引發(fā)了巨大的輿論浪潮；2001年，新浪CEO王志東離職后引發(fā)大量裁員，限令員工在當天簽字，收拾物品離開，這種強硬做法也引起民眾爭議；2004年，聯(lián)想公司無情的裁員，更使一篇感人文章《親歷聯(lián)想大裁員：公司不是我的家》廣為流傳,聯(lián)想的大好形象因此蒙上厚厚一層陰霾。盡管聯(lián)想此后在媒體上頗為努力的解釋，但當初的影響已無從挽回。

在企業(yè)遇到壓力時，讓員工去承擔所有的不幸或災難，實在是有形成本最低，而無形成本最高的一種解決方式。

強化員工在危機應對中的主人翁意識

在企業(yè)危機應對中，員工的團結(jié)與支持是企業(yè)內(nèi)部擰成一股繩，合力渡過難關(guān)的重要保證。因此，在危機應對中，不僅要做到安撫員工，維護員工利益，還必須強化員工的主人翁意識，讓其主動承擔起協(xié)力應對危機的責任。

危機發(fā)生時，要重視員工在危機應對中的作用，并且要讓員工認識到自己在危機應對中的重要意義，提高其參與意識。企業(yè)危機發(fā)生時，個別幾個部門或人員不足以充當危機應對的戰(zhàn)斗力量，而是整個企業(yè)，包括每一個部門的每一個員工，都應該作為整臺機器的不可或缺的零部件發(fā)揮關(guān)鍵作用。企業(yè)必須充分認識并尊重員工在危機應對中的價值，肯定員工在危機應對中的主體作用，讓每一位員工都充分認識到危機應對的迫切性和對企業(yè)及自身的重要性，意識到自我在危機應對中的責任，樹立起強烈的危機意識與責任感。發(fā)揮集團作戰(zhàn)的力量，讓危機在企業(yè)這個有機體的內(nèi)部無縫可鉆，將危機帶來的威脅堅決限制在外部，讓企業(yè)能毫無后顧之憂地集中全部力量攘外，而無需考慮安內(nèi)的壓力。

對員工在危機應對中主人翁意識的強化，離不開各種激勵措施。激勵是以人為本管理思想的重要內(nèi)容，企業(yè)應實施有效的激勵，以充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，使員工為危機管理獻計獻策，充分發(fā)揮每位員工在危機管理中的主人翁精神，增強企業(yè)在危機時刻的凝聚力，提高企業(yè)危機管理能力。在激勵員工時，應注意物質(zhì)和精神激勵的結(jié)合。而在保證了員工的物質(zhì)利益不受損的前提下，精神激勵的作用尤為重要。系統(tǒng)有效的精神激勵，不僅能讓員工在危機應對時貢獻自身的力量，也同時可以實現(xiàn)一次企業(yè)文化的宣傳和深化。讓員工在激情飽滿的狀態(tài)下，通過自身在危機應對中的參與，去感受平時看上去略顯空洞的企業(yè)文化，并在心靈上打上深刻的烙印。即使危機過去之后，員工的精神世界也能實現(xiàn)一次升華，能夠更加積極地看待自身和企業(yè)的關(guān)系，更加投入地在為企業(yè)奉獻的基礎(chǔ)上追求自身的價值實現(xiàn)。

員工是企業(yè)發(fā)展的根本，而危機應對是企業(yè)的一項復雜的系統(tǒng)工程，這項工程的基石也是內(nèi)部的員工，只有夯實了基礎(chǔ)，才能既穩(wěn)健又靈活地面對外部的危機。因此，企業(yè)在危機中愈發(fā)需要得到員工的全力支持，穩(wěn)定住人心民意，危機的應對也就成功一半了。