汪海：“誤入鞋途，不能自拔”

汪海自認為是中國第一代企業(yè)家成功榜上的第一名。

“我是雙星的締造者，這是事實。”67歲的汪海，不僅是雙星的總舵手，而且還是雙星企業(yè)形象代言人。他在接受《經濟》采訪時，甚至不肯摘下那頂紅色的棒球帽。從頭到腳，他身上穿著的都是雙星的產品，基本上成了一個雙星活動廣告牌。

從1974年任青島橡膠九廠(雙星集團前身)政治部主任，到1983年出任黨委書記，現在雙星集團總裁——汪海在領導職務上已經度過了三十四個春秋。最近汪又獲青島國資委的“超齡留任”。在汪海的字典里，似乎從未有過退休的詞條。

在“雙星改革進市場三十年”的新聞發(fā)布會上，汪海正式對外宣布他將繼續(xù)留在雙星集團，直到把雙星集團扶上穩(wěn)定發(fā)展道路，并且培養(yǎng)出能夠執(zhí)掌雙星的繼承人之后才會退休。日前，《經濟》對這位永不言退的企業(yè)家進行了專訪。

“我沒有搞私有化”

《經濟》：最近社會上針對青島雙星出售制鞋給雙星名人實業(yè)一事，有議論認為雙星正在搞私有化，你怎么看待這個事情？

汪海：這問題對我來講它是老生常談了。雙星的前身是一個國有企業(yè)。國有企業(yè)，特別是這種經營性極強的行業(yè)上面的政策明確了要退出，這種退出必然要求改制?！拔母铩鼻昂笕珖?000多家做鞋的，大小國有全垮了，只有雙星這一家成功了。雙星也是國企中最早上市的公司之一，但是改制卻比較晚。

中國國有企業(yè)一個有意思的現象是：誰早搞得好，改制就落在后頭。但是改制了以后議論，說三道四最多。這就是橫豎改制都紅眼，假如說這個企業(yè)在二十年前就垮了，你不會來找我，這不會引起爭論，很正常。

《經濟》：雙星名人實業(yè)成立之初，股權分配是如何確定的？

汪海：當時青島市委作了一個決定，我作為中國第一代企業(yè)家，把這個企業(yè)由小做大，由弱做強，而且發(fā)展那么壯大，就決定以獎勵的形式，給我21.88%的股份。全中國的鞋業(yè)三千來家，都是垮臺了改制，我是發(fā)展了改制的全國第一個。我接手雙星的時候資產不到800萬，現在的資產已經增長到50個億。給我20%不過分吧。

但是同時，我獲得這21.88%的股份，還得另外再拿出160萬元現金。哪一個國有企業(yè)垮臺了不是廠長撈一把，結果我這個廠長搞得好了，搞得上億了還要自己拿160萬出來，這樣的事情不多見。

《經濟》：據說你當初出售雙星銷售網絡虧了3個億，這個窟窿后來是怎么填補的？

汪海：雙星最紅火的時候要說出口的話是走紅到1995年。到了1997年最高峰的之后國內的滑坡很大，公司都虧損。1997年發(fā)現這個問題，1998年我就開始賣連鎖店。反正要賣了嘛。到最后我一看不能再拖了，對方說多少錢我就多少錢賣。只有這樣，不能再拖了，再拖這國有資產更沒了。北京公司當時資產是1180萬元，最后300萬元賣的。全國我賣完了以后，十塊錢平均才賣了兩塊八毛七，全部賣完以后我虧損多少呢？將近3個億。

我膽子夠大的，但是我知道只要我能轉動，這個網絡能維持下來，三個億我是有把握能補上的。青島雙星上市后，我們從市場上募集了3億的資金。這些錢怎么花呢？當時有領導建議我上汽車項目。我說讓我上汽車項目我沒那個本事，我是學橡膠的，而且今后的汽車國外發(fā)展，中國的汽車對外發(fā)展，這是規(guī)律。我不上汽車，我做汽車輪胎。

而且看到了當時的趨勢，中國的輪胎產量一定會增加，一定能搞好。于是就買了一個縣辦的輪胎廠，花了兩個多億。買過來以后我一下投了兩個多億，就做輪胎。后來我有了資金我又投入，最近有了資金我又投入，總共投入了20個億，有了這20個億，就把原來一個縣辦輪胎廠，只能做馬車胎這些低檔胎的廠變成了中國第六大輪胎廠。后來輪胎成為了雙星利潤主要來源，三年多時間我就把賣門店虧的3億元給補了回來。

重整雙星鞋

《經濟》：雙星的鞋在品牌影響力嚴重下降，反觀國內的李寧、安踏的上升勢頭很快，你怎么看待這個現象？

汪海：你說的是實話，我在北大講課的時候我也這樣說，很正常，因為我是老國企，這需要一步步地改，一步步地調整，我已經意識到這個問題了，今年就打算解決這個事。

李寧和安踏，一年在中央五套投入的廣告費有上億了，我現在沒有錢，我剛改制了，我得先把欠的賬還上，還完了再開始運作，運作的時候還要調整體制，這樣來講，我想李寧也好，安踏也好，他們都是民營企業(yè)，也是中國的民族品牌。能搞好都好啊，不能說只有雙星好。我現在是國有企業(yè)，我這么改那么改，才能像人家一樣。人家是100%控股啊，人家市場上的錢也掙，工廠里的錢也掙，然后和那些國外的品牌競爭，那就明顯顯出雙星這個國有老牌子，在廣告宣傳上比較弱。

《經濟》：你打算怎么提升雙星品牌知名度？

汪海：市場的錢現在我說了不算，都是買斷的那些分公司的經理他們掙的錢。但是現在讓他們誰現在掙一百塊錢，就拿出來五十一塊錢來投入市場宣傳，誰也不干，怎么辦，這個事情只有我來做。

因為是改制企業(yè)，我要和買斷門店的經銷們協(xié)商，愿意的，你做這個廣告投入；不愿意的，你就經營別的品牌，不賣雙星了，可以賣別的牌子；你要是賣雙星，你就要保這個牌子，你要讓這個牌子世世代代發(fā)展。就必須要這樣做。這一步的改革比其他的改革都難。原來的改革是我承擔風險，他們自己取得利益，這次的改革是我跟他們要利益，他們就有點不接受。