全球化背景下國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新能力建設(shè)

編者按：本文為中共中央黨校一年制中青班（第23期）第14課題組的調(diào)研報(bào)告，調(diào)研組組長(zhǎng)為王志學(xué)、馬須倫，調(diào)研組成員有韓建國(guó)、聶曉夫、魯向東、王久玲、向欣、李克平。本刊發(fā)表時(shí)略有刪節(jié)。

企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)基于生存發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)需要的必然選擇，主要包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、體制機(jī)制和商業(yè)模式創(chuàng)新；一場(chǎng)以企業(yè)為主體、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合，提高自主創(chuàng)新能力的熱潮已經(jīng)形成；國(guó)有企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力最為關(guān)鍵的因素是提高創(chuàng)新能力；當(dāng)前，影響國(guó)企創(chuàng)新能力的核心是創(chuàng)新的動(dòng)力機(jī)制問(wèn)題。

一、國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新能力建設(shè)的動(dòng)力、條件和環(huán)境

在全球化背景下，我國(guó)企業(yè)創(chuàng)新能力不斷得到提高，特別是一批民營(yíng)和混合所有制企業(yè)，通過(guò)不斷創(chuàng)新迅速成長(zhǎng)起來(lái)。概括起來(lái)可分為：生存壓力型、競(jìng)爭(zhēng)擠壓型和戰(zhàn)略成長(zhǎng)型等三種類型。

生存壓力型，中興通訊較為典型。中興通訊面對(duì)通訊市場(chǎng)由“性價(jià)比”競(jìng)爭(zhēng)向“知識(shí)產(chǎn)權(quán)競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)化的趨勢(shì)，建立了結(jié)構(gòu)化的需求開(kāi)發(fā)能力。

競(jìng)爭(zhēng)擠壓型，格力電器較為典型。格力電器面對(duì)家電制造產(chǎn)業(yè)白熱化的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，實(shí)施了空調(diào)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略成長(zhǎng)型，華為公司較為典型。華為公司基于企業(yè)成長(zhǎng)第一而非利潤(rùn)第一策略，在技術(shù)創(chuàng)新、管理流程和商業(yè)模式創(chuàng)新等方面取得了重大突破，建立了國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系。

與此相比，大型國(guó)有企業(yè)在創(chuàng)新的動(dòng)力、條件和環(huán)境方面存在諸多制約因素，突出的表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

一是立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的創(chuàng)新動(dòng)力不足。由于國(guó)有企業(yè)改革還有不到位的地方，企業(yè)家形成機(jī)制等問(wèn)題仍沒(méi)有根本解決，許多國(guó)有企業(yè)還不是完整意義上的市場(chǎng)主體，創(chuàng)新成果沒(méi)有與企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的利益掛鉤，企業(yè)創(chuàng)新缺乏充分的內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)高管人員迫于短期業(yè)績(jī)壓力，不會(huì)主動(dòng)選擇投入大、周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高這類“前人栽樹(shù)后人乘涼”的創(chuàng)新道路。

二是條塊分割和部門準(zhǔn)入限制制約了企業(yè)創(chuàng)新。由于存在部門本位，又缺少解決摩擦的協(xié)調(diào)機(jī)制，企業(yè)創(chuàng)新受到條塊分割的制約。

三是行業(yè)壟斷抑制了企業(yè)創(chuàng)新的積極性。一方面，壟斷使一些企業(yè)可以輕易獲得廉價(jià)生產(chǎn)要素、大量訂單和利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)，在這種情況下，這些企業(yè)缺乏動(dòng)力冒險(xiǎn)創(chuàng)新。另一方面，也正是由于壟斷，生產(chǎn)要素趨緊、環(huán)保監(jiān)管從嚴(yán)、需求條件挑剔的壓力不能通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制傳導(dǎo)至這些企業(yè)，使它們?nèi)狈?yōu)勝劣汰的壓力，大大抑制了創(chuàng)新的積極性。

四是國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有考核體系應(yīng)加入企業(yè)創(chuàng)新的指標(biāo)。創(chuàng)新需要資金投入和一定的時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)。國(guó)有企業(yè)的管理者在任期內(nèi)增加技術(shù)研發(fā)投入，意味著風(fēng)險(xiǎn)的增加、利潤(rùn)的減少，投資后產(chǎn)生的效益可能是下一任的業(yè)績(jī)，這些都影響了其創(chuàng)新的積極性。另外，在國(guó)有獨(dú)資和控股企業(yè)中經(jīng)營(yíng)者的創(chuàng)新決策還受到授權(quán)不足的限制。

五是支持企業(yè)創(chuàng)新的政策、法律、環(huán)境建設(shè)有待進(jìn)一步加強(qiáng)。知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度、對(duì)創(chuàng)新過(guò)程的激勵(lì)和創(chuàng)新成果的保護(hù)需要進(jìn)一步加強(qiáng)。科技中介服務(wù)體系有待完善，技術(shù)創(chuàng)新政策法律的完整性、有效性和一致性有待進(jìn)一步加強(qiáng)。此外，資本市場(chǎng)、金融體系缺乏對(duì)創(chuàng)新的有效支持，都直接影響中國(guó)企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新。

二、企業(yè)創(chuàng)新的誤區(qū)和創(chuàng)新實(shí)踐

具體分析，企業(yè)創(chuàng)新、特別是國(guó)有大企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)，必須避免以下現(xiàn)象：

1、企業(yè)創(chuàng)新要避免“唯技術(shù)論”，管理創(chuàng)新是企業(yè)提高效率的基礎(chǔ)和保障。有的企業(yè)將創(chuàng)新狹隘地理解為技術(shù)創(chuàng)新，只關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新。事實(shí)上，企業(yè)創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新等諸多內(nèi)容，而管理創(chuàng)新是企業(yè)提高效率的基礎(chǔ)和保障。國(guó)航作為一個(gè)交通服務(wù)型企業(yè)，通過(guò)管理創(chuàng)新取得了顯著效果。國(guó)航針對(duì)公司管理幅度大的特點(diǎn)，為增強(qiáng)對(duì)營(yíng)業(yè)部的控制力，對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)，解決“天高皇帝遠(yuǎn)”等大企業(yè)綜合癥，按照“資源集中、鏈條縮短、管理下沉、指揮前移”的管理思路，加快企業(yè)組織架構(gòu)由“寶塔型”向扁平型的轉(zhuǎn)變，資源格局由“塊塊型”向系統(tǒng)型的轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)公司由生產(chǎn)管理型向市場(chǎng)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，確保了安全飛行和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。為了實(shí)現(xiàn)構(gòu)建流程型組織的目標(biāo)，華為公司堅(jiān)持持續(xù)的管理變革、充分借鑒了世界級(jí)管理咨詢公司提供的管理經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)地引入了IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和集成供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了部門管理結(jié)構(gòu)模式向業(yè)務(wù)流程化管理模式的轉(zhuǎn)變，全面構(gòu)筑了客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程和管理體系，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的端到端交付，從而把產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期縮短了50%，產(chǎn)品的不穩(wěn)定性降低了2/3。同時(shí)，對(duì)人力資源體系和員工持股計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理和組織變革等方面進(jìn)行了全面的管理創(chuàng)新，有機(jī)結(jié)合了業(yè)務(wù)流程和員工激勵(lì)機(jī)制，大大提高了執(zhí)行力和管理效率，增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2、企業(yè)創(chuàng)新要避免“唯產(chǎn)品論”，商業(yè)模式創(chuàng)新是拓展市場(chǎng)需求的重要途徑。商業(yè)模式的創(chuàng)新不僅能夠極大地降低產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，而且能夠充分挖掘產(chǎn)品的內(nèi)在價(jià)值。神華集團(tuán)立足煤炭采掘業(yè)，不斷向下游產(chǎn)業(yè)延伸，實(shí)行了“煤運(yùn)港電”一體化商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，為公司帶來(lái)了巨大的協(xié)同效應(yīng)和盈利能力，提高了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使公司成為世界上最大的煤炭企業(yè)。中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)，針對(duì)不同的目標(biāo)顧客，采取不同的營(yíng)銷模式，并結(jié)合相關(guān)技術(shù)的進(jìn)步開(kāi)展增值服務(wù)，不斷創(chuàng)造新的需求。商業(yè)模式創(chuàng)新不僅能夠?qū)撛诘男枨筠D(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的需求，還可以為運(yùn)營(yíng)商和服務(wù)企業(yè)在最終需求和技術(shù)創(chuàng)新之間架起橋梁，引導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新。

3、技術(shù)創(chuàng)新要避免“唯原創(chuàng)論”，以市場(chǎng)為導(dǎo)向選擇技術(shù)創(chuàng)新路線。有的企業(yè)盲目地追求最高、最新、原創(chuàng)的技術(shù)，不注重集成創(chuàng)新和引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)該在堅(jiān)持核心技術(shù)的自主研發(fā)的同時(shí)，直接“拿來(lái)”一些現(xiàn)有的成熟技術(shù)，通過(guò)外部技術(shù)共享發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)。華為公司堅(jiān)持資源共享的原則，在70%模仿的前提下，進(jìn)行效益最大化的創(chuàng)新。華為認(rèn)為，對(duì)核心技術(shù)的掌握能力是企業(yè)的生命，但并不是技術(shù)領(lǐng)先越多越好，也不能為了技術(shù)而技術(shù)，更不能在不具備條件的情況下貿(mào)然追求創(chuàng)新。截至2006年12月31日，華為累計(jì)申請(qǐng)專利達(dá)到19187件，在世界同行中排第28位，2006年銷售收入達(dá)到656億人民幣，海外銷售額占65%。南方電網(wǎng)公司作為公用事業(yè)企業(yè)，把創(chuàng)新的著力點(diǎn)放在解決能源約束和保障安全運(yùn)行技術(shù)的研發(fā)上，2006年年底開(kāi)工建設(shè)了世界第一條±800千伏直流輸電工程—云廣工程，挖掘了西部供電潛力，為實(shí)現(xiàn)西電東送戰(zhàn)略目標(biāo)邁出了重要的一步。

4、管理創(chuàng)新要避免“唯生產(chǎn)論”，法人治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新的核心。法人治理結(jié)構(gòu)決定了國(guó)有股東與高管層的關(guān)系，決定了高管層的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。國(guó)有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的重點(diǎn)是進(jìn)一步理順國(guó)資委和企業(yè)的關(guān)系，建立健全法人治理層面的議事、決策、執(zhí)行的制度體系。主要包括三方面內(nèi)容：建立長(zhǎng)效的高管層激勵(lì)機(jī)制，使投資于創(chuàng)新的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值成為自覺(jué)行為，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)需求與創(chuàng)新活動(dòng)的緊密結(jié)合；建立立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，切實(shí)落實(shí)各項(xiàng)要求，保證企業(yè)的執(zhí)行力；建立推進(jìn)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新等自主創(chuàng)新的制度體系，形成企業(yè)創(chuàng)新的良性循環(huán)。

三、政府部門為企業(yè)創(chuàng)造寬松的創(chuàng)新環(huán)境的相關(guān)建議

1、要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律管理經(jīng)濟(jì)。避免部門分割、部門立法、部門本位等現(xiàn)象，政府該退出的領(lǐng)域要堅(jiān)決退出，為企業(yè)創(chuàng)新提供更大的空間。

2、進(jìn)一步打破（行政性）行業(yè)和企業(yè)壟斷，為企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在央企重組過(guò)程中，要把打破壟斷、充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用作為重要目標(biāo)，即便在國(guó)家需要掌控的關(guān)鍵領(lǐng)域，也要鼓勵(lì)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)，形成適度的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新能力的建設(shè)。

3、加快培養(yǎng)企業(yè)家隊(duì)伍，推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)，完善國(guó)有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)建立創(chuàng)新的長(zhǎng)效機(jī)制，為企業(yè)創(chuàng)新提供內(nèi)在動(dòng)力。

4、對(duì)創(chuàng)新型企業(yè)的界定要采取更為科學(xué)合理、務(wù)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)和方法。制定合理的評(píng)價(jià)周期和評(píng)價(jià)指標(biāo)，更寬容客觀地評(píng)估創(chuàng)新。避免僅用研發(fā)投入比例、研發(fā)人數(shù)等簡(jiǎn)單指標(biāo)衡量創(chuàng)新能力。

5、加快落實(shí)國(guó)家對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的政策支持。國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策既要支持GDP增長(zhǎng)，也要支持企業(yè)創(chuàng)新。要切實(shí)貫徹落實(shí)全國(guó)科技大會(huì)精神和國(guó)務(wù)院頒發(fā)的國(guó)發(fā)（2006）6號(hào)文及其若干配套政策實(shí)施細(xì)則，特別是在財(cái)稅政策、政府采購(gòu)政策、金融政策和人才流動(dòng)政策等方面，為企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。

6、政府、企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新中要有不同的著力點(diǎn)。政府應(yīng)加大投入，集中力量，對(duì)基礎(chǔ)性、原創(chuàng)性技術(shù)等競(jìng)爭(zhēng)前技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行攻關(guān)。要避免給企業(yè)創(chuàng)新下達(dá)行政性指標(biāo)。企業(yè)主要以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，進(jìn)行應(yīng)用型、競(jìng)爭(zhēng)性技術(shù)創(chuàng)新。在全球化背景下，面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)要進(jìn)一步明確創(chuàng)新主體地位。