從沖突走向機會

《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：化沖突為機會》源自馬克·蓋爾宗(Mark Gerzon)的激情—多年來他熱心傾聽世界各地幾代領(lǐng)導(dǎo)人的心聲，持之以恒地提煉新型領(lǐng)導(dǎo)力的基本原則，以應(yīng)對不斷增長的全球經(jīng)濟、政治領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。作為馬克的朋友和同事，我有幸目睹他的工作，并親自實踐了他所論述的這種架設(shè)橋梁、轉(zhuǎn)化沖突的領(lǐng)導(dǎo)方法。

從本人過去25年來做學(xué)生以及談判專家的經(jīng)驗中，我深刻地體會到：一個領(lǐng)導(dǎo)人非常重要的工作職能是充當(dāng)一個調(diào)解人。在商界和政界，我努力幫助人們和組織機構(gòu)在艱難中達(dá)成共識。我有一個新的觀點，那就是在世界范圍內(nèi)正在發(fā)生一場無聲的革命。我想這場革命就是所謂的“談判革命”(negotiation revolution)。

對于我們的前一代人或前兩代人來說，大部分的決策都是在等級制度的桎梏下作出的。那時，高層領(lǐng)導(dǎo)人下達(dá)命令，員工只是簡單地執(zhí)行那些命令。現(xiàn)在一切都改變了。領(lǐng)導(dǎo)人簡單地下命令然后期待這些命令得以執(zhí)行的情況越來越少了。現(xiàn)在的情形是，為了使我們的工作得以完成，需要依靠數(shù)以十計，數(shù)以百計，或者是數(shù)以千計的個人或者組織的貢獻(xiàn)，而對于他們，我們無法直接控制。你不能對你的消費者、工作中的同事、投資伙伴下命令，你甚至不能對你的雇員下命令。為了得到你所需要的東西，你不得不進(jìn)行談判—要去考慮其他人的利益和需求，最后作出使有關(guān)各方都能夠接受的決定。當(dāng)組織和社會結(jié)構(gòu)逐漸扁平化，即由金字塔型結(jié)構(gòu)變成網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的時候，決策的形式也從垂直化演變?yōu)樗交?，從單純下達(dá)命令演變?yōu)閰f(xié)商談判。這時的領(lǐng)導(dǎo)者也是決策者，而談判成為制定決策的最好方法。

談判，從定義上說，是圍繞著你和他人之間發(fā)生的沖突或者分歧作出決定。舉例來說，企業(yè)中的互動不再存在于一個單獨的部門當(dāng)中，而是跨越了市場部門和制造部門、工程部門和銷售部門的界線。這就需要像管理一個團隊那樣協(xié)調(diào)這些部門的業(yè)務(wù)活動。隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，你需要跨越的邊界更多的是國家的界線，你的消費者、供應(yīng)商、雇員、股東，以及生意伙伴更多地來自于其他國家。你駕駛的汽車，這個工業(yè)時代的標(biāo)志，可能是意大利的設(shè)計、日本的引擎、美國的裝配，而零部件則來自墨西哥、德國和中國。而這可能還是保守的說法?？缭絿鴦e的領(lǐng)導(dǎo)力再也不是奢侈品；相反，這種領(lǐng)導(dǎo)力是個人以及組織成功的必要條件。因為當(dāng)今的工作是跨越國界的，所以領(lǐng)導(dǎo)力也必須跨越國界。

普通的領(lǐng)導(dǎo)人往往是片面的。你覺得自己知道什么是最好的，并且相應(yīng)地下達(dá)命令。你單方面地行動。而穿越?jīng)_突地帶與此相反，意味著你關(guān)注他人，尋求在你們之間的差異上建立橋梁。這并不意味著放棄你自身的利益以及你所在的組織的利益，而是找到一個方法，在滿足你的利益的同時也滿足他人的利益。這是兼顧兩方的領(lǐng)導(dǎo)，比一方的領(lǐng)導(dǎo)要好。但是還不夠，需要從一方乃至兼顧兩方作進(jìn)一步的超越。

就像馬克在本書中所闡明的那樣，穿越?jīng)_突地帶意味著不只是為了自身的利益以及另一方的利益，而是為了所有人—組織、社會，乃至人類的利益—而行動。任何互動不僅只有一方或兩方，還有第三方，即整體。穿越?jīng)_突地帶的精髓在于它是顧全三方的。所謂“第三方”領(lǐng)導(dǎo)，或者被馬克稱為“調(diào)解者型”的領(lǐng)導(dǎo)，就是不但要考慮自身利益，還要考慮對方的利益，甚至要考慮各方—即整體的利益。

為了更加具體地闡明這個問題，讓我們來看一本暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》(Good to Great)。該書作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)對那些取得成就走向卓越的公司進(jìn)行了詳細(xì)而系統(tǒng)的研究。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，柯林斯和他的團隊得出的第一個結(jié)論不是思辨的產(chǎn)物，而是數(shù)據(jù)支持的結(jié)果：那些造就了卓越的領(lǐng)導(dǎo)人并不是那種熠熠生輝的、具有傳奇色彩的人物，而是所謂的“第五級領(lǐng)導(dǎo)人”。他們“當(dāng)然有雄心壯志，但是，這份雄心壯志首先是針對他們所服務(wù)的企業(yè)的，而不是針對他們自己的”。他們把個人的謙遜與工作上的高標(biāo)準(zhǔn)完美地結(jié)合在一起。換句話說，第五級領(lǐng)導(dǎo)人是著眼全局實施領(lǐng)導(dǎo)的。

在本書中，馬克列舉了第五級領(lǐng)導(dǎo)人的生動例子。這些領(lǐng)導(dǎo)人來自不同的國家和地區(qū)，從紐約(New York)到尼日利亞(Nigeria)，從孟加拉國(Bangladesh)到波士頓(Boston)。馬克曾經(jīng)訪問過波士頓銀行(Bank of Boston)的前總裁威廉·埃杰利(William Edgerly)。埃杰利在面對來自社會團體的批評意見時，不是只站在波士頓銀行的角度予以反駁，而是站在銀行、各個社會團體以及政府三個方面考慮問題，目的是為低收人者提供住房。這樣做的結(jié)果是取得了共贏。埃杰利告訴馬克：“我從來不把自己僅僅當(dāng)做一家銀行的總裁，我也是一個波士頓的市民?！?/p>

這個例子以及其他一些例子表明：第三方視角的領(lǐng)導(dǎo)是可行的，但也不是輕易能夠做到的。馬克所引用的那些真正穿越了沖突地帶的領(lǐng)導(dǎo)人的生動實例，清楚地表明實施這樣的領(lǐng)導(dǎo)需要掌握一套新的技能。處理分歧，傾聽反面意見，致力于建設(shè)性的對話，在眾多的沖突方中耐心地尋求相同之處—這是非常艱難的工作。

這種具有第三方視角的、能夠把沖突加以轉(zhuǎn)化的領(lǐng)導(dǎo)比通常單一視角的領(lǐng)導(dǎo)需要更多的勇氣。在世界政治舞臺上，英雄人物常常是那些能夠超越自身所代表的派別或利益集團的領(lǐng)導(dǎo)人。他們能夠傾聽他人的聲音，并代表各方的利益?？匆豢锤实?Gandhi)、馬丁·路德·金(Martin Luther King)、曼德拉(Mandela)吧!作為領(lǐng)導(dǎo)人，他們每一位都非常自覺地尋求領(lǐng)導(dǎo)的真諦。他們不僅是為了自己種族的利益而斗爭，而且是為了各個種族共同的利益而斗爭。他們對本國人民和整個世界做出了巨大貢獻(xiàn)。他們也為此付出了沉重的代價—曼德拉深陷囹圄27載，甘地和馬丁·路德·金則獻(xiàn)出了他們寶貴的生命。馬克引用了曼德拉的話，曼德拉說：“我對我自己的人民獲得自由的渴望變成了對所有人民獲得自由的渴望。”

穿越?jīng)_突地帶也許是艱難和富有挑戰(zhàn)性的，但是當(dāng)今世界確實需要它—不僅世界大舞臺需要它，而且我們工作的單位需要它，甚至我們的家庭和個人生活中也離不開它。我們需要培養(yǎng)這種能力，捍衛(wèi)對我們來說重要的事情。同時，正確處理分歧，聽取他人意見，胸懷全局觀念。這種能力對于家庭生活、商業(yè)活動、一國甚至全球事務(wù)都至關(guān)重要。

本書正是當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)人所需要的，充滿洞見，引人人勝。馬克·蓋爾宗向我們提出了一個挑戰(zhàn)，用真實生活中的例子來鼓舞我們，并且概括了一套解決問題所需要的實用方法。這些方法可以幫助我們把在生活中都會遇到的與他人的分歧轉(zhuǎn)變成共同的機會。