韓小紅：慈銘體檢的三個階段

到今天為止，中國民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的整個發(fā)展還依然是非常的勢單力薄，而且參差不齊猶如散兵游勇般分布在各個不同地域上。中國民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)在國家醫(yī)療行業(yè)所占的具體比例，連國家衛(wèi)生部也沒有一個詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)，也沒有一個清晰的數(shù)據(jù)。所占的市場份額，有人估計(jì)1%，有人認(rèn)為有3%，但都認(rèn)為在5%以內(nèi)。這樣的市場份額，跟國外的同行業(yè)相比，少得可憐。在一些發(fā)達(dá)的歐美國家，私有化的民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)已經(jīng)占了90%以上，就是在像韓國、日本這樣非常重視公共醫(yī)療的發(fā)達(dá)國家，民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的市場份額也占到了70%以上。

中國的醫(yī)療行業(yè)，由于種種因素，管制的程度依然非常高，而且開放的速度非常緩慢。另外，我們也確實(shí)沒有更多的人才，能夠像我這樣，走出公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)來工作。中國最初的民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)，比如說福建莆田幫，都是一些莆田的老板進(jìn)入這個行業(yè)的，而不像國外的民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)那樣，是通過有醫(yī)療資金和醫(yī)療背景的雙向結(jié)合來進(jìn)行的。中國醫(yī)生不可能有多少錢來投資，而真正有錢的人又沒有醫(yī)療的背景。這導(dǎo)致了目前中國民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)占有的行業(yè)市場份額非常小這一現(xiàn)狀。

慈銘體檢從2002年3月成立到現(xiàn)在為止，六年的時間，已經(jīng)發(fā)展為下屬7個子公司、30家連鎖機(jī)構(gòu)的全國性集團(tuán)企業(yè)，這在任何一個民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)都是沒有的。醫(yī)療是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，連鎖更是一個風(fēng)險(xiǎn)特別大的特別挑戰(zhàn)。如果你的一家醫(yī)療機(jī)構(gòu)出問題，品牌就會受影響，全部分支機(jī)構(gòu)都會連帶著受影響。市場上有很多不同名稱的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，背后是同一個老板，因?yàn)檫@樣就不會有品牌上的連帶責(zé)任。慈銘體檢之所以選擇連鎖，除了肩負(fù)了更多責(zé)任和重任，是對自我經(jīng)營管理的挑戰(zhàn)外，也確實(shí)從管理到質(zhì)量、再到整個體系的構(gòu)架，都有自己的獨(dú)到之處。

回顧慈銘體檢的發(fā)展歷程，大致可以分三個階段。

第一個階段，一言堂。慈銘體檢從零起步到現(xiàn)在的集團(tuán)化管理，用了六年的時間，這在任何行業(yè)，都是一個神話式的發(fā)展。在鼎輝投資進(jìn)來之前，就是在第一個股東進(jìn)來之前，我和我先生完全占有慈銘體檢100%的股份。一開始，為了要效率，為了要正確的決策，自然而然地就是我個人一言堂。面對十幾個職能部門，面對所有的下面的分支機(jī)構(gòu)，我就是大腦，下面就是手腳，他們就是聽指揮。當(dāng)然，這樣一個狀態(tài)對我來講非常辛苦，非常勞累，但是也只有這樣才能保證執(zhí)行和效率。今天回過頭來看，這樣不但沒有造成什么重大失誤，反而導(dǎo)致在企業(yè)起步的兩年半的時間里，迅速擴(kuò)大成長。當(dāng)時我的決策完全是迎合市場的需求，并沒有去謀劃和策劃未來連鎖發(fā)展這樣一個方向。我作為一個沒有管理背景，也沒有資本運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，完全是一個醫(yī)生出身的最高管理者，那時候想的就是怎樣能把我的業(yè)務(wù)體系搭建好，怎么為老百姓服務(wù)讓他們成為我的忠實(shí)客戶，怎么能夠減少失誤，怎么能夠讓管理團(tuán)隊(duì)迅速有效地執(zhí)行下去。

第二個階段，集團(tuán)化。2004年的10月份，鼎輝作為投資方近來以后，慈銘體檢不再是我一個人的公司了，也不是一個家族性的公司了，而是一個未上市的公眾公司。在這種情況下，我開始搭建管理團(tuán)隊(duì)，開始思考如何讓管理更加有效，更加系統(tǒng)，更加標(biāo)準(zhǔn)化。我們制定出系統(tǒng)化、數(shù)字化、國際化、標(biāo)準(zhǔn)化這樣的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，然后就開始招聘更優(yōu)秀的人才來帶隊(duì)伍，指導(dǎo)大家，我個人一言堂的局面也開始被打破，慢慢停了下來。另外，在鼎輝進(jìn)來后，慈銘體檢開始建立異地子公司，一年之內(nèi)就開始在上海、在浙江金華地區(qū)、在大連開始推動異地子公司的發(fā)展，開始形成全國性集團(tuán)化這樣一個發(fā)展模式。到了2007年，慈銘體檢滿足了“注冊資本一億元人民幣以上，有5家以上子公司”等成立集團(tuán)公司的幾個硬性條件，正式成立集團(tuán)公司。集團(tuán)化后，慈銘體檢的管理層級更多了，從集團(tuán)到子公司，再到分公司，三層管理。這個時候公司的各個職能部門都形成建制，整個的制度啊，體系啊，標(biāo)準(zhǔn)啊也都開始系統(tǒng)化。在這個過程當(dāng)中，我們不斷加強(qiáng)連鎖經(jīng)營的信息化建設(shè)，因?yàn)檫@是公司經(jīng)營管理的規(guī)范化的核心。我個人從沒有哪一天在系統(tǒng)化的建設(shè)上掉以輕心過。到現(xiàn)在為止，我認(rèn)為慈銘最強(qiáng)大的、能夠支撐整個公司走下去的，不是現(xiàn)在有多少家連鎖機(jī)構(gòu)，也不是現(xiàn)在有多少個子公司，而是未來能夠迅速建立這些異地子公司的核心團(tuán)隊(duì)以及信息化系統(tǒng)化的硬件系統(tǒng)。慈銘體檢的團(tuán)隊(duì)可以迅速搭建，慈銘體檢的一套核心管理理念可以復(fù)制，這不是說出來的，而是靠我們自己的系統(tǒng)平臺構(gòu)建出來的。慈銘體檢的系統(tǒng)所到之處，就可以立即把自己的管理模式、集團(tuán)管控模式搭建起來，這不但使我們過去五六年做了別人十幾年才能做好的事情，而且也是我們未來能夠戰(zhàn)無不勝的關(guān)鍵所在。

第三個階段，構(gòu)建企業(yè)持續(xù)成長的平臺。慈銘體檢在集團(tuán)成立以后到現(xiàn)在，開始在業(yè)務(wù)體系上形成了一套自有的東西，包括自主研發(fā)、自主開發(fā)、推向市場等。這樣一個系統(tǒng)包括管理團(tuán)隊(duì)，不但自身磨合得很到位，而且還能夠不斷地復(fù)制下去。慈銘體檢的業(yè)務(wù)體協(xié)，在集團(tuán)公司成立以后，開始成立了研發(fā)部門，從單一的業(yè)務(wù)體系轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣慕?jīng)營和擴(kuò)展式的經(jīng)營，就是順著整個企業(yè)的價(jià)值鏈繼續(xù)延伸下去，進(jìn)行擴(kuò)展。我們不斷地思考，如果為我們的客人搭建后續(xù)的服務(wù)平臺，如何打造出一個企業(yè)能夠持續(xù)成長的平臺。對于目前我們做到位的健康管理體系，我們并沒有急于把它推向市場，而是把它建成系統(tǒng)，體系。比如說我們?nèi)ツ曜隽?000人，今年做到4000人，這種客戶量相對于體檢的上百萬的客戶，是很少的，所以市場還沒有概念，但我們要做到，一旦大力推向市場，就能夠完全對內(nèi)對外保持一致性，集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部能夠形成一套靠系統(tǒng)來說話的管理框架。對外來講，就是顧客一進(jìn)來，就能夠感受到慈銘體檢在管理上的水平和層次。慈銘體檢在集團(tuán)化以后，講得更多的不是多元化擴(kuò)展，而是企業(yè)化的延伸，是整個產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的延伸。(本文根據(jù)《管理學(xué)家》 “雙周論壇（北京第24期）”錄音整理而成，未經(jīng)演講者慈銘體檢韓小紅總裁最后審閱)