論領導者的技能，還看今朝

卡茨的貢獻在于他首先提出了管理人員應當具備的三項技能（即技術技能、人事技能和概念技能）以及不同層次的管理者應該以不同的權重掌握和應用這三種技能，并指出了這些技能不一定是與生俱來的，從基層、中層一直到高層管理者都可以、而且必須根據(jù)自己的崗位特征學習、培訓、發(fā)展這些技能。

在他后來的補充論述中，卡茨又進一步發(fā)展或糾正了自己的觀點，譬如：認為“概念技能”對一個資深的高級經(jīng)理來說，“當一個人過了青年時期之后，反復向他灌輸這種思想方法是否容易。那么，就這個意義來說，概念技能也許應該看作是天賦的能力了”；認為“①在管理人員自己的單位中的領導能力，②搞好組與組之間的關系的技能”是人事技能的兩個方面，而且對較低層與較高層的管理者來說①和②的側重面是不同的；認為“技術技能”在較小的公司中對于中高層管理者來說“不僅需要知道向下級提出什么恰當?shù)膯栴}，也需要了解工業(yè)背景情況，以便知道如何評價他們的答案”而顯得十分重要。

企業(yè)發(fā)展到今天，組織越來越復雜，越來越激烈的競爭要求領導者以新的技術與先進的管理手段來直面員工的多元化需求，并培訓與發(fā)展這些員工的素質、知識、技能。而當今的一些知名的企業(yè)家提倡的管理技能與卡茨的許多觀點與做法似曾相識卻又更勝一籌：如GE公司“領導力的勝任特征模型”中，杰克·韋爾奇或依梅爾特提倡培訓與發(fā)展領導人有四個基本模塊，類似于“概念技能”和“人事技能”、“技術技能”的“領導力”、“價值觀與對于人的尊重”，“商業(yè)機會敏銳性”和“專業(yè)技術技能”；又如惠普公司的CEO馬克·赫德倡導的“走動管理”強調，高績效的管理者必須深入到下屬員工的工作現(xiàn)場經(jīng)常走動，在戰(zhàn)略制定以后有75％的時間用于關注和傾聽用戶與下屬的意見，給予下屬員工以充分的尊重、信任和關懷，并指導、支持下屬員工的工作，激發(fā)下屬員工的責任感和積極性，這又相當于發(fā)展了卡茨的“補充論述”；再如曾任霍尼韋爾國際總裁與CEO、暢銷過全球的《執(zhí)行》一書的作者之一波西尼（Larry Bossiny），把提升中高層管理者的執(zhí)行力從“執(zhí)行力文化”（概念技能之一）、“流程改進”（技術技能之一）、“了解員工、關心事實數(shù)據(jù)、跟進”、“與下屬保持緊密對話”（人際技能之一）幾個方面進行歸納，提出“領導、人員、流程”是執(zhí)行力的三大要素。如此之類的反映新的管理思路與理念、新的管理方法與工具的名詞還可以找出很多，但是大都可以把大師門的管理技能歸納到卡茨的這三個方面的分類中，這就是卡茨的原創(chuàng)性貢獻之處。

當然，如何定量地來評估一個管理者的這三方面的技能，以及在不同的情境下一個管理者如何來分配這三項技能的比重、它們與管理者的績效有哪些統(tǒng)計意義上的相關關系等等問題，卡茨沒有能夠做出詳細的解答，后來也有很多管理學學者、咨詢公司研究人員以及企業(yè)管理的實際工作者，在這方面做過研究并獲得不少成果，但是我們不能以現(xiàn)在的眼光去苛求卡茨為什么沒有定量的分析和提供進一步的量表或工具。偉大的發(fā)現(xiàn)或發(fā)明給我們的是發(fā)現(xiàn)無窮無盡財富的方向與道路而不是財富本身，我們的責任正是沿著這個方向與道路不斷地去開拓發(fā)展、與時俱進，以挖掘出更多更好的管理財富。