斯隆的決策與用人

企業(yè)高管的工作，概括起來，最常見的就是決策和用人。說白了，就是確定做什么，誰來做。在這兩個方面，斯隆在通用公司的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)。

作為通用汽車公司的總裁，斯隆很少介入具體操作型的決策，他參與的決策絕大多數(shù)跟企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展密切相關(guān)。斯隆的決策特點(diǎn)，概而言之只有一句話，就是依據(jù)事實(shí)進(jìn)行決策。從斯隆的為人和他實(shí)際決策的過程來看，他從不相信直覺。因而，他對公司創(chuàng)始人杜蘭特的那種依賴靈感的決策方式向來不贊同。斯隆決策依據(jù)的事實(shí)包括兩方面：一方面是通用汽車公司內(nèi)部的事實(shí)；另一方面是公司外部相關(guān)信息，包括消費(fèi)者的收入水平和偏好、經(jīng)銷商態(tài)度等。

在幾乎所有公司內(nèi)部，幾乎都會產(chǎn)生一種趨同現(xiàn)象，即圍繞著一個強(qiáng)有力的高管核心，在行為方式上趨于雷同，甚至連習(xí)慣動作都有可能傳染。但是，在斯隆領(lǐng)導(dǎo)下的通用公司，高管人員各自的性格鮮明，差異極大。不了解通用公司運(yùn)作內(nèi)情的人，很容易把他們看作清一色的“穿法蘭絨西裝的男人”（這是一部好萊塢1950年代的電影名，描寫那些死板的無個性的上班族），如果單純從當(dāng)時的照片來看。通用的高管確實(shí)都是“穿法蘭絨”的。然而，據(jù)德魯克在《旁觀者》中回憶，通用的幾十位高管，沒有兩個是出自同一個模子的，他們都有鮮明且大不相同的個性和特色。這一點(diǎn)對通用的決策產(chǎn)生了重要影響，斯隆自己也認(rèn)為“這就是通用真正的力量所在”。

在杜蘭特時期，通用公司急于擴(kuò)張，底子不清，決策的隨意性很大，最終使公司陷入了嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)。斯隆執(zhí)政后，為了避免再次出現(xiàn)這種情況，他在唐納森·布朗（Donaldson Brown）的幫助下，完善了公司的財務(wù)控制體系，制定了嚴(yán)格的撥款程序以及謹(jǐn)慎的投資政策。此外，還建立了一套統(tǒng)一的財務(wù)會計標(biāo)準(zhǔn)，用來評價各個分支的盈利率和運(yùn)營狀況。這樣，公司不僅能夠避免再次出現(xiàn)類似于1920年資金支出失控的危機(jī)，也能夠?qū)Ω魇聵I(yè)部的情況尤其是財務(wù)狀況做到了如指掌，為高層管理者的決策提供可信的財務(wù)信息。

企業(yè)的決策，不僅要從內(nèi)部條件分析能做什么，更重要的是從外部因素分析社會需要什么。大企業(yè)是現(xiàn)代工業(yè)社會的代表性機(jī)構(gòu)，其存在目的不是利潤，而是為顧客服務(wù)。企業(yè)成功與否，最終要看能否得到顧客的認(rèn)可。所以，企業(yè)高層管理者進(jìn)行決策時，必須要考察當(dāng)時當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r。在工業(yè)化初期，企業(yè)主一般只注意內(nèi)部條件，只要能夠提高效率降低成本，就不愁銷路，市場是隨著產(chǎn)品成本的不斷下降而自然擴(kuò)展的。但是，隨著買方市場的形成，企業(yè)的經(jīng)營決策方式需要一個根本的轉(zhuǎn)變。就美國的企業(yè)而言，多數(shù)是在大蕭條的打擊下才被迫完成了這個轉(zhuǎn)變，而斯隆領(lǐng)先了一步，最早運(yùn)用市場調(diào)查方式把經(jīng)營決策的依據(jù)定位在社會需求變化上。

由于福特T型車的普及，消費(fèi)者心理開始變化。斯隆根據(jù)這種新趨勢，調(diào)整了通用汽車公司的產(chǎn)品線，制定合理的價格政策，保證公司在各個價位區(qū)間均有相關(guān)產(chǎn)品。他提出的口號是“為每一個消費(fèi)者和每一種用途生產(chǎn)一種車”。并且，他根據(jù)消費(fèi)者的需求心理和偏好描繪了如下藍(lán)圖：當(dāng)一位年輕人剛剛踏入社會時，可以買一款低價位的雪佛萊（Chevrolet）；過兩三年，他可以將雪佛萊出售，然后購買一款價位稍高的奧克蘭（Oakland）；隨后是別克（Buick）……最后，當(dāng)他步入中年時，可以購買成功人士的標(biāo)志—凱迪拉克（Cadillac）。

斯隆的這一決策意義重大，它意味著通用新戰(zhàn)略的形成。為了同這一戰(zhàn)略決策配套，他還采取了一系列措施。首先，通用汽車公司根據(jù)封閉車身的流行趨勢，率先采取行動，在幾年時間內(nèi)將自己生產(chǎn)的汽車幾乎全部改為封閉車身。其次，隨著消費(fèi)者對汽車的要求越來越高，斯隆帶領(lǐng)通用汽車率先提出了“年度車型”的概念，這個現(xiàn)在看來很平常的用語，在當(dāng)時卻開創(chuàng)了時代先河。再次，為了緊追市場反應(yīng)，斯隆在公司中設(shè)立了“藝術(shù)色彩部”，后來改名為“設(shè)計部”，負(fù)責(zé)所有通用汽車車型的設(shè)計。在這些措施面前，老福特的名言 “不論消費(fèi)者喜歡什么顏色的車，福特只生產(chǎn)黑色的”，顯然落后于時代。福特的地位被通用取代勢在必然。

任何決策都要靠人來推行。斯隆的一個特點(diǎn)就是把主要精力放在人事決策上。德魯克發(fā)現(xiàn)，通用的高管會議，往往是把多數(shù)時間花在人事安排討論上，而不是放在公司政策討論上。而且斯隆有一個十分明確的習(xí)慣，凡是討論策略問題時，占主導(dǎo)地位的是相關(guān)的專家，斯隆更多地扮演一個聆聽者角色。但是，一旦討論到用人問題，掌握生殺大權(quán)的一定是斯隆本人。

斯隆在對待發(fā)明家凱特靈（Charles Kettering）上，就充分顯示了他的用人水平。凱特靈的發(fā)明成就可以與愛迪生相媲美。但是，就在斯隆接手通用汽車的總裁時，凱特靈正深深陷入風(fēng)冷發(fā)動機(jī)的失敗而不能自拔。此前，凱特靈宣稱，他將發(fā)明一種新型的銅管風(fēng)冷發(fā)動機(jī)，其性能可遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)的水冷發(fā)動機(jī)。當(dāng)時通用總裁皮埃爾·杜邦，把通用超越福特的全部希望都寄托在這一發(fā)明上。但是，這一發(fā)明徹底失敗了，押寶式的經(jīng)營也陷入困境。對此，斯隆一開始就持懷疑態(tài)度。他堅信，通用的優(yōu)勢不在某項(xiàng)技術(shù)的領(lǐng)先上，而在團(tuán)隊式的管理協(xié)作上。先進(jìn)技術(shù)是必要的，但不能用先進(jìn)技術(shù)下賭注。但是，凱特靈不承認(rèn)自己的發(fā)明失敗，反而認(rèn)為是制造部門的問題。當(dāng)他知道公司不再繼續(xù)支持這個發(fā)明時，他開始鬧辭職。斯隆的策略是：既不在風(fēng)冷發(fā)動機(jī)問題上向凱特靈妥協(xié)，又必須留下凱特靈繼續(xù)為公司服務(wù)。斯隆依賴自己的理性、冷峻、不摻雜個人情感的說服而成功了。不久，凱特靈就為公司做出了另一個重大發(fā)明，研發(fā)出了汽油添加劑四乙鉛，大大提高了燃油的辛烷值。僅僅這一發(fā)明，在后來的23年中為公司賺取了4330萬美元的專利費(fèi)，從鉛基公司獲得分銷利潤8260萬美元。

斯隆用人的策略雖然不帶感情，但卻真誠可靠。1932年，由于美國經(jīng)濟(jì)大蕭條，凱迪拉克事業(yè)部面臨著巨大的運(yùn)營困難，公司執(zhí)行委員會開會討論凱迪拉克事業(yè)部的停產(chǎn)問題。就在大多數(shù)委員都同意停產(chǎn)時，凱迪拉克事業(yè)部的銷售工程師德雷斯塔特（Nicholas Dreystadt）闖入會議室，他要求與會者給他十分鐘，讓他闡述拯救凱迪拉克的方案。一位高管警告他說：“德雷斯塔特先生，你了解吧，要是失敗，你在通用的職業(yè)就不保了！”但斯隆卻直接了當(dāng)指出：“我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在凱迪拉克的工作當(dāng)然就泡湯了，因?yàn)閯P迪拉克已經(jīng)完蛋了。但是，只要通用還在，只要我當(dāng)家，一定會保留工作給一個有責(zé)任感、主動、有勇氣和想象力的人?！悻F(xiàn)在擔(dān)心的是凱迪拉克的未來，我關(guān)心的是你在通用的前途?！闭窃谶@種真誠的支持下，德雷斯塔特重振了凱迪拉克的輝煌。

斯隆的這種用人方式，也對德雷斯塔特形成了明顯影響。當(dāng)他負(fù)責(zé)凱迪拉克事業(yè)部時，面對8000人的員工隊伍，德雷斯塔特規(guī)定，任何一個領(lǐng)班要辭退一名新員工，都得上報經(jīng)他同意。當(dāng)領(lǐng)班告訴德雷斯塔特某個將要被辭退的新員工如何不稱職時，他照例要問這個人的使用工具情況以及和工友相處情況。他的觀點(diǎn)是：“我們不是只雇傭一個人90天，而是要用他30年。在這30年當(dāng)中，如果這個人能自愛，注重工具，敬重同僚，一定可以符合工作要求的?！痹趹?zhàn)時勞動力緊張的情況下，德雷斯塔特甚至一下子就雇傭了2000名黑人妓女。當(dāng)有人私下議論時，他會嚴(yán)肅地告誡說：“這些女人，是我的同事，也是與你共事的人。她們表現(xiàn)優(yōu)良而且尊重自己的工作。不管她們過去如何，現(xiàn)在有權(quán)和我們一樣獲得他人的尊重?！?/p>

斯隆為了保證用人的公正，他絕不發(fā)展與同事之間的友誼關(guān)系，同每個人都保持一種等距離態(tài)度。只要是他的朋友，就不能在通用任職。所以，他交往最密切的朋友，是已經(jīng)離開通用的克萊斯勒（Walter P. Chrysler）。但是，這并不妨礙他堅持自己的判斷準(zhǔn)則。二戰(zhàn)結(jié)束后，斯隆曾大力支持艾森豪威爾。但是，艾森豪威爾卻支持一個攻擊馬歇爾將軍的參議員。對此，斯隆極為不滿，因?yàn)榘劳柺邱R歇爾一手提拔起來的。當(dāng)斯隆的同事威爾遜被提名為國防部長時，斯隆就警告威爾遜說，艾森豪威爾是沒有原則的。“不忠于前輩的人，對部屬也好不到那里去。”

斯隆的決策和用人，是在長期經(jīng)營實(shí)踐中磨煉出來的。他雖然沒有對決策和用人進(jìn)行過理論上的探討，但是卻給相應(yīng)的理論提供了富有說服力的例證。任何一種理論，如果缺乏實(shí)踐性的感受，那么，不管理論分析多么深入多么透徹，都會顯得單調(diào)蒼白。正如陸游所言：“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行?！碑?dāng)年泰羅曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)，管理學(xué)在課堂上是學(xué)不會的，只能到車間里去學(xué)。斯隆以自己的行為對這一觀點(diǎn)作出了詮釋和擴(kuò)展。