斯隆與事業(yè)部制

斯隆是一名“卓有成效的管理者”。他領(lǐng)導(dǎo)下的通用汽車公司獲得了巨大成功，這很大程度上要歸功于他建立的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)是載體，戰(zhàn)略是組織結(jié)構(gòu)的行為體現(xiàn)。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配時，企業(yè)就會產(chǎn)生強大的競爭力。在這種擁有巨大包容性的制度架構(gòu)下，通用汽車公司在短短幾年時間里從瀕臨崩潰一躍而超越福特公司，成為美國汽車業(yè)的龍頭老大。

通用汽車公司的困境

任何制度都有其產(chǎn)生的經(jīng)濟和社會背景。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)。事業(yè)部制作為一種有效管理大公司經(jīng)濟資源的制度架構(gòu)，并非是通用汽車公司的獨創(chuàng)。根據(jù)錢德勒的研究，事業(yè)部制誕生于19世紀(jì)末20世紀(jì)初，當(dāng)時通用汽車、杜邦、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油、西爾斯等大公司，均設(shè)計出了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

19世紀(jì)晚期到20世紀(jì)初期的美國，是企業(yè)家的天堂。交通和通訊革命完成后，長距離運輸和信息交流成本大幅下降，各種資本密集型新興產(chǎn)業(yè)如雨后春筍般誕生，汽車產(chǎn)業(yè)即為其中之一。在這個蘊藏著巨大機會的產(chǎn)業(yè)中，亨利·福特（Henry Ford）和威廉·杜蘭特（William C. Durant）無疑是先知先覺者。1908年在汽車業(yè)的歷史上是一個重要年份。這一年，福特制造的第一輛T型車正式下線；杜蘭特在別克汽車公司的基礎(chǔ)上組建了通用汽車公司。其后，杜蘭特展開了大規(guī)模的收購活動，先后取得了奧茲、凱迪拉克、奧克蘭及其他6家轎車公司、3家卡車公司和10家零部件公司的控股權(quán)或相當(dāng)比例的股份。1910年，通用汽車公司的經(jīng)營攤子已經(jīng)鋪得相當(dāng)大了。這種規(guī)模的迅速變化，勢必會帶來協(xié)調(diào)與控制的困難。雪球滾得越大，分崩離析的可能性也就越大。但是，杜蘭特并沒有采取相關(guān)的措施強化管理控制。有一段時間，通用汽車公司的總部只有杜蘭特和兩名助手。1910年9月，通用汽車公司陷入了財務(wù)危機，杜蘭特被迫辭職。之后的五年時間里，公司的新管理層也采取了種種手段試圖走出內(nèi)部管理的混亂，但沒有取得實質(zhì)性的改善。

1916年，杜蘭特梅開二度，再次入主通用汽車公司。杜蘭特的基本經(jīng)營思想，仍然是以擴張來抵消經(jīng)營的困境。1918到1920年間，通用汽車公司展開了又一輪大規(guī)模并購。聯(lián)合汽車公司、雪佛萊汽車公司、費雪車身公司、代頓公司、嘉典公司等，相繼加入通用汽車公司麾下。經(jīng)歷了1910年的失敗，杜蘭特并沒有吸取教訓(xùn)，面對巨大的產(chǎn)業(yè)，這位創(chuàng)始人依舊實行放任式管理，公司仍然保留著控股公司的形式，各個下屬公司都是“獨立王國”。此時的通用汽車公司，外表雖然很強大，內(nèi)部卻混亂不堪。

公司的混亂狀況，表明原有的公司結(jié)構(gòu)模式已經(jīng)不適應(yīng)公司現(xiàn)狀，“未能建立新的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，……只能導(dǎo)致經(jīng)濟上的無效率?！蓖ㄓ闷囋缙诘牟①彴l(fā)展戰(zhàn)略，要求公司建立新的組織結(jié)構(gòu)，以有效運營龐大的企業(yè)資產(chǎn)。1920年下半年，汽車市場發(fā)生波動，各子公司的預(yù)算嚴(yán)重超支，汽車庫存量開始大量增加，隨之而來的是公司股價大幅下跌。在此危急時刻，杜蘭特不得不再次辭職，由杜邦公司的董事長皮埃爾·杜邦接任總裁一職。

斯隆領(lǐng)導(dǎo)的組織改革

聯(lián)合汽車公司并入通用后，斯隆有感于通用汽車公司的管理混亂，于1919年至1920年間，撰寫了關(guān)于通用汽車公司的《組織研究》。對于這份報告的意圖，斯隆寫道：“本研究的目的在于為通用汽車有限公司提出一種組織架構(gòu)方案建議，這一方案將在公司廣泛的運營領(lǐng)域中建立起行政指揮線，協(xié)調(diào)好各事業(yè)部的關(guān)系，同時也不會破壞以往的高效工作方式?！?/p>

《組織研究》是針對通用汽車公司的各個子公司尾大不掉的問題而提出的，但是這份研究報告卻沒有簡單地認(rèn)為集權(quán)的方式能夠解決問題，相反，斯隆主張以各子公司的自治為前提，加強公司總部對各事業(yè)部的協(xié)調(diào)控制。斯隆認(rèn)為：報告的基礎(chǔ)是兩條原則，它們是：

1.各事業(yè)部首席執(zhí)行官的職責(zé)不應(yīng)受到限制。各個以首席執(zhí)行官為負(fù)責(zé)人的組織都應(yīng)該具備各項必要的職能，從而保障它能夠主動、合理地充分發(fā)展。

2.為了保證整個公司的合理發(fā)展和適度控制，絕對需要將一些職能集中起來行使。

表面看來，上述兩條原則相互矛盾，實際上，它們不僅不矛盾，而且互相促進。各事業(yè)部的自治有利于形成真正的一致，公司總部行使部分職能，有利于加強各事業(yè)部的競爭力，反過來又鞏固其自治能力。正是因為認(rèn)真地貫徹了這兩條原則，斯隆自豪地說：從此“通用汽車幸福地處于絕對集權(quán)與絕對分權(quán)之間。”以這兩條原則為基礎(chǔ)，斯隆為《組織研究》設(shè)定了相應(yīng)的目標(biāo)。他說，在公布這兩項基本原則、并且確信公司內(nèi)部所有利益團體都認(rèn)同這兩項原則之后，則有可能達到本報告的目標(biāo)。這些目標(biāo)列舉如下。

（1）明確定義構(gòu)成公司的各個事業(yè)部的職能—不僅僅是各事業(yè)部之間的職能，還包括事業(yè)部和總部之間的職能。

（2）為了確定總部的地位并協(xié)調(diào)好總部與整個公司的關(guān)系，總部需要行使必要而合理的職能。

（3）將公司所有執(zhí)行職能的控制權(quán)集中到總裁及首席執(zhí)行官手中。

（4）為了盡量限制向總裁匯報的執(zhí)行官的人數(shù)，第四點目標(biāo)就是保證總裁能夠更好地指導(dǎo)公司的總體政策而不是陷入本應(yīng)可以安全地授權(quán)給執(zhí)行官處理的重要性稍低的事務(wù)之中。

（5）在每個事業(yè)部中為其他事業(yè)部提供建言的渠道，從而使得各個事業(yè)部都能以對整個公司有所助益的方式發(fā)展。

由于通用汽車公司的主要問題在于各事業(yè)部的各自為政，所以，當(dāng)時通用公司組織建設(shè)的主要目標(biāo)是建立一個能夠有效行使必要職能的公司總部。為了避免被誤解為加強集權(quán)，斯隆再次強調(diào)要保留各運營部門的自治，維護各事業(yè)部首席執(zhí)行官的權(quán)威?！埃ㄊ聵I(yè)部）首席執(zhí)行官制定其具體部門的所有政策，只服從總裁的管理控制。每一單位首席執(zhí)行官的責(zé)任是絕對的，并要求他充分發(fā)揮其主動性和能力使其運營達到極致，并對所有的成功和失敗負(fù)責(zé)?！睘閷崿F(xiàn)上述目標(biāo)，斯隆主要采取了如下措施。

首先，公司總部的財務(wù)委員會對各事業(yè)部進行財務(wù)控制，以避免再次出現(xiàn)類似于1920年的財務(wù)危機。

其次，公司總部掌握政策制定權(quán)，各事業(yè)部首席執(zhí)行官可進入公司總部相關(guān)政策制定機構(gòu)兼職。

再次，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的行動，共享相關(guān)資源和信息，建立各種事業(yè)部間委員會和事業(yè)部與總部間委員會。

第四，設(shè)立新的管理層級—“集團經(jīng)理”，集團經(jīng)理不直接參與各事業(yè)部的運營，其職責(zé)在于協(xié)助公司總部、董事會和總裁制定相關(guān)政策，并協(xié)助事業(yè)部執(zhí)行政策。這樣既提高了政策的質(zhì)量，又減少了直接向總裁匯報的人數(shù)。

除此之外，斯隆還采取了許多其他措施，其中，公司總部“參謀機構(gòu)”的設(shè)立是一大特色。在斯隆看來，“（參謀機構(gòu)）事實上是由一系列組織或部門構(gòu)成的，根據(jù)不同情況規(guī)?？纱罂尚。@取決于每一具體工作的要求。這一機構(gòu)的目的是為運營管理處的首席經(jīng)理就有關(guān)技術(shù)和商業(yè)性質(zhì)的問題提供咨詢，這些問題內(nèi)容寬泛，需要對其進行大量的研究，以至超出了單一業(yè)務(wù)的范圍，而這種研究一旦獲得充分的發(fā)展，將對所有的業(yè)務(wù)起到重要的指導(dǎo)作用。”

在參謀機構(gòu)與各事業(yè)部的關(guān)系方面，斯隆認(rèn)為，參謀機構(gòu)的作用僅僅是顧問性的，而各事業(yè)部是自治的，事業(yè)部首席執(zhí)行官只服從總裁的一般監(jiān)督，他可以按照自己的意愿決定接受或拒絕參謀機構(gòu)的建議。斯隆對參謀機構(gòu)職權(quán)的界定，完全出自他個人多年經(jīng)營公司的經(jīng)驗，沒有證據(jù)表明，他參考過當(dāng)時管理學(xué)者的論述或其他大公司的措施。實際上，管理學(xué)者哈林頓·埃默森（Harrington Emerson）在1911年出版的《效率是經(jīng)營和工資的基礎(chǔ)》一書中，通過對德國軍隊中“參謀本部制”的研究，已經(jīng)提出了公司治理中的“參謀制”組織結(jié)構(gòu)模式。在這本書中，埃默森對參謀人員和經(jīng)理人員的關(guān)系問題作出了明確規(guī)定。對比斯隆與埃默森的觀點，可以發(fā)現(xiàn)兩人的看法基本一致。當(dāng)多數(shù)企業(yè)管理者還在為處理參謀人員和經(jīng)理人員的關(guān)系而頭疼不已的時候，斯隆領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車公司卻早已通過清晰界定二者的職權(quán)范圍化解了這個問題。

《組織研究》是通用汽車公司進行組織建設(shè)的“大綱”，在實際的組織建設(shè)過程中，斯隆作了許多必要的補充。例如：為了突出研發(fā)的重要性，通用汽車公司設(shè)立了獨立的“研究實驗室事業(yè)部”；20世紀(jì)20年代開始，隨著收音機、電影、電視的誕生和普及，公共關(guān)系越來越重要，斯隆在通用汽車總部成立了“公共關(guān)系部”。1937年，通用汽車公司設(shè)立了多個不同的“政策組”和“顧問組”，至此，斯隆設(shè)想中的事業(yè)部制組織模式基本構(gòu)建完畢（見下圖）。

實際上，斯隆帶領(lǐng)通用汽車進行的組織改革，因為涉及到方方面面的利益，所以，曾經(jīng)出現(xiàn)過許多摩擦，甚至有公司高層人員以辭職相威脅。最終，在斯隆的協(xié)調(diào)下，通用汽車公司“事業(yè)部制”改革得以順利完成，保證了通用汽車公司麾下品類繁雜的工業(yè)資源得到有效的管理。

斯隆構(gòu)建的事業(yè)部制，在通用汽車公司運轉(zhuǎn)良好，同時也給其他面臨組織管理問題的大公司提供了可貴的經(jīng)驗。對通用汽車公司而言，從斯隆擔(dān)任公司總裁開始，通用汽車在美國的市場占有率持續(xù)上升。1924年到1927年，短短四年時間，通用汽車的市場占有率從18.8%上升到43.3%，而同時期的福特公司，由于忽視管理和組織問題，在同通用汽車公司的競爭中節(jié)節(jié)敗退。市場占有率從1921年的55.5%下降到1940年的18.9%，遠遠落后于同年雪佛萊23.7%和通用汽車公司47.5%的市場占有率。從那時起至今，通用汽車公司一直是美國乃至世界汽車產(chǎn)業(yè)中的翹楚，在《財富》500強中也名列前茅。

通用汽車公司由此成為其他公司的范本。全世界的大型企業(yè)，鑒于通用的成功，紛紛效仿，也建立起了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。學(xué)界認(rèn)為，“簡要地復(fù)查《財富》雜志列出的500家最大的企業(yè)……，如果用1959年選出的70家最大的公司代替1948年的，那么主要的區(qū)別應(yīng)該是前者包括更多的已經(jīng)多元化和分權(quán)的公司?！?/p>

事業(yè)部制的評價

通用汽車公司的巨大成功，是由方方面面的因素共同促成的，在所有因素中，適應(yīng)了公司發(fā)展戰(zhàn)略的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)功不可沒。二戰(zhàn)前后，美國企業(yè)的規(guī)模持續(xù)擴大，結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)成為企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。在這種情況下，美國乃至西方世界興起了以組織結(jié)構(gòu)建設(shè)為重要內(nèi)容的管理熱潮。斯隆設(shè)計的事業(yè)部制自然成為大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革的模版。西方管理學(xué)界對事業(yè)部制極為推崇。德魯克在《管理的實踐》和《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》中認(rèn)為，大型企業(yè)和超大型企業(yè)首選的組織模式就是事業(yè)部制。雖然他對事業(yè)部制的適用條件和適用范圍進行了一定的界定，但總體而言，事業(yè)部制能夠解決二戰(zhàn)后大企業(yè)面臨的組織困境。

據(jù)說，斯隆撰寫《組織研究》時，唯一參考的文獻就是《美國憲法》。事實上，若我們仔細觀察事業(yè)部制，就會發(fā)現(xiàn)這一組織結(jié)構(gòu)與美國的國家體制——聯(lián)邦制有諸多相似之處。德魯克甚至將事業(yè)部制（division）稱為聯(lián)邦分權(quán)制（federal decentralization）。

在政治學(xué)領(lǐng)域，自由主義學(xué)者對聯(lián)邦制推崇備至，阿克頓勛爵（Lord Acton）認(rèn)為：“自由有賴于權(quán)力的分立”。他指出，聯(lián)邦制是制約權(quán)力集中和集權(quán)制的可行方法。聯(lián)邦制允許不同民族性格、不同宗教、不同文明階段的各民族相互和諧共處。顯然，聯(lián)邦制可以用來防止少數(shù)人的專制和多數(shù)人的暴政。最重要的是，聯(lián)邦制“所轄地域是可以無限擴大的”。在美國，正是為了解決大國面臨的復(fù)雜問題，才設(shè)計出了雙重分權(quán)的聯(lián)邦制。聯(lián)邦制的推行，解決了早期政治學(xué)家認(rèn)為民主制度在大型國家中不好操作的難題。一句話，聯(lián)邦制的優(yōu)點在于能夠最大限度地維護自由，同時又能夠保證足夠廣大的管理范圍之需。

從泰羅推廣科學(xué)管理起，一般情況下，都是企業(yè)管理中的發(fā)明創(chuàng)造逐步向政府領(lǐng)域推廣。然而，唯獨事業(yè)部制，是由美國的政府管理成功實踐經(jīng)驗向企業(yè)的反饋。聯(lián)邦制即事業(yè)部制擴展到企業(yè)管理領(lǐng)域，主要有如下優(yōu)點。

（1）事業(yè)部制能夠使低層管理人員得到充足的鍛煉，從而為企業(yè)培養(yǎng)合格的接班人。

（2）事業(yè)部制能夠使高層管理人員從具體運營事務(wù)中解放出來，集中精力考慮企業(yè)的長遠發(fā)展問題。

（3）事業(yè)部制要求各事業(yè)部真正自治，能夠激發(fā)下級管理人員的積極性。

（4）完全壟斷或寡頭壟斷企業(yè)，往往由于其壟斷形成的優(yōu)勢扼殺競爭，在市場上缺乏競爭活力，事業(yè)部制能夠有效克服這一難題，以事業(yè)部之間的適當(dāng)競爭激活組織。

事業(yè)部制具有上述優(yōu)點，并且具有很強的適應(yīng)性，然而，人們往往只關(guān)注其長處，而忽視了事業(yè)部制的適用范圍和適用條件。斯隆設(shè)計的事業(yè)部制是為通用汽車公司量身定做的，二戰(zhàn)以后大企業(yè)面臨的市場狀況和組織問題，與20世紀(jì)20年代相比已經(jīng)大不相同。

（1）斯隆領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車公司是一家典型的制造企業(yè)，而二戰(zhàn)以后采取事業(yè)部制的大企業(yè)中，有較大比例從事服務(wù)業(yè)，所以難免產(chǎn)生變形。

（2）通用汽車公司雖然有多條產(chǎn)品線，然而，它運用的是一種柔性大量生產(chǎn)的方法，各種產(chǎn)品零件可以互換。換句話說，通用汽車公司采取的是相關(guān)多元化的成長戰(zhàn)略，而20世紀(jì)六七十年代，采納事業(yè)部制的許多大企業(yè)采取的是“非相關(guān)多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略，這也會對事業(yè)部制的有效性造成制約。

（3）20世紀(jì)20年代通用汽車公司的80%員工都是體力勞動者，而20世紀(jì)六七十年代，知識工人在企業(yè)中的比例大幅增加。所以，事業(yè)部制會遇到如何管理知識員工的挑戰(zhàn)。

（4）通用汽車公司雖然在國外進行了一定的投資，但是國外市場始終處于從屬地位，然而，幾十年后，隨著全球化的進程，尤其是西歐、日本以及發(fā)展中國家市場的開發(fā)，國外市場在大企業(yè)的業(yè)務(wù)組合中占據(jù)著越來越重要的地位。所以，通用汽車的模式，還得根據(jù)跨國公司和海外經(jīng)營的需要加以改進。

（5）由于通用汽車公司主要服務(wù)于美國國內(nèi)市場，所以很大程度上不必面臨跨文化管理問題。即使有跨文化管理的需要，往往也影響不大。

（6）通用汽車公司是一家具有多年歷史的企業(yè)，各項制度已經(jīng)基本完備，而當(dāng)今的企業(yè)重在創(chuàng)新，創(chuàng)新在企業(yè)的所有活動中占據(jù)了至關(guān)重要的地位，事業(yè)部制的規(guī)范化很有可能發(fā)展為各種繁文縟節(jié)，可能會壓抑知識員工進行創(chuàng)新的熱情。

在二戰(zhàn)以后的管理熱潮中，事業(yè)部制廣為流行，然而，許多采用事業(yè)部制的企業(yè)由于忽視了市場環(huán)境的上述變化，所以，它們并沒有取得類似于通用汽車公司在20世紀(jì)上半葉獲得的那種令人炫目的成功。究其原因，除了市場情況的不同外，采用事業(yè)部制的企業(yè)還需要注意以下問題。

（1）事業(yè)部制要求企業(yè)的不同產(chǎn)品必須是相關(guān)產(chǎn)品，否則企業(yè)高層的協(xié)調(diào)成本會急劇增加，難以制定出高質(zhì)量的統(tǒng)一政策。

（2）進行事業(yè)部制改革的企業(yè)，其不同產(chǎn)品必須具有相對獨立的細分市場，否則事業(yè)部的自治將成為一句空話。

（3）不論企業(yè)的產(chǎn)品和細分市場有多大不同，事業(yè)部制要求企業(yè)必須有集中的財務(wù)控制和共同的評價標(biāo)準(zhǔn)，否則，各事業(yè)部的效益將難以衡量。

（4）事業(yè)部制要求企業(yè)高層管理人員與自治事業(yè)部分離，以集中精力制定政策。

此外，事業(yè)部制對企業(yè)的規(guī)模等其他因素也有一定的要求。企業(yè)如果對市場的變化情況和實行事業(yè)部制的條件沒有清楚的認(rèn)識，貿(mào)然進行事業(yè)部制改革，結(jié)果很可能是“邯鄲學(xué)步”。事實上，這樣的企業(yè)不在少數(shù)。根據(jù)錢德勒的研究，到20世紀(jì)六七十年代，多數(shù)大企業(yè)已經(jīng)建立起了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。然而，由于戰(zhàn)后西方經(jīng)濟持續(xù)繁榮，大企業(yè)的經(jīng)營逐漸超出了“相關(guān)多元化”的范圍，進入“非相關(guān)多元化”領(lǐng)域，事業(yè)部制并不能滿足這種戰(zhàn)略的需求。事業(yè)部制與非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的不匹配，一遇到環(huán)境的重大變故往往會不能適應(yīng)。某種程度上，正是這種規(guī)范造成的僵化，導(dǎo)致了許多企業(yè)在20世紀(jì)70年代的石油危機中紛紛破產(chǎn)。

基于這種失敗經(jīng)歷，許多企業(yè)（如杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司）開始大規(guī)模剝離非核心業(yè)務(wù)，強調(diào)“核心競爭力”，回歸事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)模式。另一些企業(yè)為了滿足新的戰(zhàn)略，則逐漸發(fā)展出了其他組織模式，例如模擬分權(quán)制和矩陣制等。

改革開放以后，隨著規(guī)模的日益擴大，中國企業(yè)也面臨著20世紀(jì)初美國企業(yè)面臨的問題。事業(yè)部制作為一種成功的企業(yè)組織模式，理應(yīng)為我國企業(yè)所效仿。然而，目前國內(nèi)仍有部分學(xué)者認(rèn)為，事業(yè)部制適用于多種經(jīng)營的大型企業(yè)，這一點是值得商榷的。如果這種“多種經(jīng)營”局限在相關(guān)領(lǐng)域，則事業(yè)部制可以發(fā)揮它的優(yōu)勢；如果這種“多種經(jīng)營”進入了非相關(guān)領(lǐng)域，那么西方企業(yè)20世紀(jì)六七十年代的管理混亂就是我們的前車之鑒。中國的企業(yè)管理者應(yīng)該參照德魯克的忠告：事業(yè)部制只適用于單一產(chǎn)品、單一技術(shù)、單一市場的大型企業(yè)。如果將其運用到多種經(jīng)營的大企業(yè)，會不可避免地遇到政策難以統(tǒng)一、無法協(xié)調(diào)等困難，很容易造成機構(gòu)臃腫、高層管理人員無法發(fā)揮作用甚至組織崩潰現(xiàn)象。