雪崩效應(yīng)

技術(shù)和商業(yè)系統(tǒng)革命性的創(chuàng)新往往能帶來(lái)整個(gè)行業(yè)的劇烈震動(dòng)。如同尤德考斯基所講的一個(gè)寓言，千萬(wàn)別在山頂上拋石子，這很可能引發(fā)一場(chǎng)雪崩。技術(shù)和商業(yè)世界的雪崩破壞了原有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并會(huì)埋葬一部分舊的、甚至曾經(jīng)很成功的企業(yè)。那么，雪崩僅僅是一場(chǎng)意外嗎？如何才能發(fā)現(xiàn)即將到來(lái)的雪崩？以及在雪崩到來(lái)時(shí)，企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)？

從解集開始，到模塊結(jié)束

汪樹義

創(chuàng)新永遠(yuǎn)是一個(gè)讓管理者既艷羨又頭疼的事。商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)域中成功的創(chuàng)新層出不窮，似乎又無(wú)具體的規(guī)律可尋。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往將工作落實(shí)在創(chuàng)新的流程上，試圖通過(guò)將創(chuàng)新的流程納入可以操控的范疇之內(nèi)，按部就班地獲得創(chuàng)新的成果。用科學(xué)來(lái)解構(gòu)藝術(shù)，可以說(shuō)是時(shí)下對(duì)于創(chuàng)新的一般態(tài)度。畢竟只有將創(chuàng)意變成數(shù)字，才能具體實(shí)施。大概管理本身就是各門學(xué)科在商業(yè)領(lǐng)域中的鏡像，物理學(xué)博士墨舍·尤德考斯基（Moshe Yudkowsky）在《雪崩效應(yīng)》（The Pebble and the Avalanche）一書中對(duì)創(chuàng)新提出了一些新的看法。尤德考斯基認(rèn)為，商業(yè)和技術(shù)本身也具有一定的結(jié)構(gòu)和體系，如果拆散它們的結(jié)構(gòu)，便能釋放出猶如雪崩般的巨大能量，足以改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)的面貌。

尤德考斯基的創(chuàng)新理念雖然充滿破壞性，但與克萊頓·克里斯坦森（Chayton M. Christensen）所提出的以低端產(chǎn)品破壞過(guò)度滿足的市場(chǎng)不同，他更多落腳于新事物取代舊事物的層面上，即朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)取代夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。至于如何產(chǎn)生新的創(chuàng)意，尤德考斯基提出了“解集作用”（disaggregation）這一方法。用他的話說(shuō)就是“通常一種特定的技術(shù)或者行業(yè)，表面上看渾然一體，但如果仔細(xì)分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它其實(shí)是由若干不同的部分組成的，只要我們小心操作，就能將它拆分開來(lái)”。當(dāng)然拆分只是尤德考斯基式創(chuàng)新的一個(gè)步驟，拆分之后需要將各個(gè)碎片換種方式重新銜接起來(lái)，這樣才能獲得有價(jià)值的創(chuàng)新。尤德考斯基用1789年埃里·惠特尼（Eli Whitney）引入槍械標(biāo)準(zhǔn)制造技術(shù)來(lái)佐證自己的觀點(diǎn)。在惠特尼之前，美軍的每一枝槍械都是獨(dú)特的產(chǎn)品，由工匠們幸幸苦苦地單獨(dú)制成。每支槍的零部件尺寸都不同，只能在同一支槍上使用。因?yàn)槊恐尪际仟?dú)一無(wú)二的藝術(shù)品，這給槍械維修帶來(lái)了巨大的麻煩?；萏啬釋?duì)槍的機(jī)械結(jié)構(gòu)進(jìn)行了解集，用通用零件生產(chǎn)槍支，所有的扳機(jī)都一模一樣，槍管等也是如此?；萏啬岬膭?chuàng)新不但大大便利了槍械的維修，從此子彈也可以統(tǒng)一供應(yīng)了，另外，分工帶來(lái)的高效率，大大降低了每支槍的制造成本。

既然拆分可以帶來(lái)創(chuàng)新，那么對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，首先要考慮的是到底什么被拆分了。尤德考斯基認(rèn)為商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)域中的創(chuàng)新往往來(lái)自于對(duì)權(quán)力、所有權(quán)、機(jī)械結(jié)構(gòu)、時(shí)空和概念這五個(gè)方面進(jìn)行解集。對(duì)權(quán)力的解集可以提高信任度，比如供應(yīng)商答應(yīng)遵守某些行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，他們把權(quán)力交給第三方，從而贏得了客戶的信任。再如醫(yī)院改變傳統(tǒng)的醫(yī)生說(shuō)了算的治療模式，改為安排一組專家討論醫(yī)療決策，患者和家屬也可以參加醫(yī)療決策，結(jié)果患者在治療過(guò)程中分享到了自主權(quán)，滿意度也提高了。

所有權(quán)的解集作用，打破了人與占有物之間的聯(lián)系，讓更多人分享了從前不曾擁有的東西。這常常會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)結(jié)果，分享的東西越多，就有更多的人愿意參與和奉獻(xiàn)。正如，沒有人擁有英特網(wǎng)，反過(guò)來(lái)，也就是人人都擁有英特網(wǎng)。

機(jī)械結(jié)構(gòu)的解集修正了機(jī)械結(jié)構(gòu)的聯(lián)系，如上面提到的惠特尼造槍。又如，亨利·福特和他的團(tuán)隊(duì)用可移動(dòng)的電力發(fā)動(dòng)機(jī)為機(jī)械設(shè)備提供能量，他們改變了中央蒸汽機(jī)和設(shè)備之間僵化死板的位置關(guān)系，讓車床獲得了最有效率的布局。至于時(shí)間和空間的解集，尤德考斯基說(shuō)，這一類創(chuàng)新打破的是某一事件與特定場(chǎng)合或時(shí)間的聯(lián)系，比如電話的出現(xiàn)改變了人們談話的方式。而如果一項(xiàng)創(chuàng)新改變了人們的思維方式，那么社會(huì)也會(huì)隨之而改變。概念的解集消除了人們思考問(wèn)題的框框，當(dāng)先入為主的概念消失之后，富有創(chuàng)造力的想法也就會(huì)冒出來(lái)。當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到錢只是一種用來(lái)表現(xiàn)其他物品價(jià)值的替代品，只需數(shù)量有限就可，那么錢就沒有必要是金屬的了。

當(dāng)解集之后，管理者必須自問(wèn)，就算這是一個(gè)真實(shí)的、有價(jià)值的良好創(chuàng)新，那么它具有革命性嗎？它能引發(fā)一場(chǎng)不可阻擋的雪崩嗎？尤德考斯基列出了幾條標(biāo)準(zhǔn)幫助人們判斷創(chuàng)新的潛在革命性。①如果創(chuàng)新能引發(fā)多重解集作用，那么它造成雪崩的可能性也就越大。②如果能引發(fā)各種解集作用（包括同屬一類的多個(gè)解集作用）的創(chuàng)新，那么掀起革命的可能性就越大。③如果能有效滿足某種基本人類欲望的創(chuàng)新，或在特定類別掀起獨(dú)特解集作用的創(chuàng)新，那么掀起革命的可能性就越大。

尤德考斯基的觀點(diǎn)對(duì)管理者重新審視鐵板一塊的商業(yè)/技術(shù)狀態(tài)有一定的啟發(fā)作用，但是拆分之后如何將碎片重新排列組合起來(lái)，才是創(chuàng)新成功的關(guān)鍵。尤德考斯基提到了模塊化，但是尤德考斯基語(yǔ)焉不詳?shù)哪K化，似乎要回避卡利斯·鮑德溫（Carliss Y. Baldwin）和金·克拉克（Kim B. Clark）早已提出的觀點(diǎn)，同時(shí)也要強(qiáng)調(diào)他的“解集效應(yīng)”的高屋建瓴。

當(dāng)然每一次重大的創(chuàng)新都離不開解集，而每一次解集的發(fā)生，無(wú)異又都是一場(chǎng)意外。一場(chǎng)屬于上帝寵兒的意外。對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何在雪崩時(shí)，獲得屬于他們價(jià)值鏈上的利益才是至關(guān)重要的。長(zhǎng)期以來(lái)，許多行業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程存在著不同的模塊化，如同上文提到的惠特尼造槍一樣。如果不是模塊化創(chuàng)新的一步步加劇，我們家中就不可能存在這樣那樣電子產(chǎn)品，我們身邊會(huì)仍然擺放著中世紀(jì)的藝術(shù)品?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的行業(yè)正準(zhǔn)備把模塊化擴(kuò)展到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，當(dāng)然傳統(tǒng)行業(yè)不太可能像計(jì)算機(jī)業(yè)那樣廣泛徹底地采用模塊化。

模塊化使得企業(yè)能夠控制日趨復(fù)雜的技術(shù)，通過(guò)把產(chǎn)品分解成子系統(tǒng)，即模塊，設(shè)計(jì)師、生產(chǎn)者和使用者都獲得了很大的靈活性。不同的公司負(fù)責(zé)不同的模塊，并且要確信，通過(guò)它們的共同努力可以生產(chǎn)出可靠的產(chǎn)品。

當(dāng)然，模塊化系統(tǒng)的設(shè)計(jì)遠(yuǎn)比非模塊化系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要困難得多。設(shè)計(jì)師必須對(duì)整個(gè)產(chǎn)品或生產(chǎn)過(guò)程的內(nèi)部運(yùn)作有足夠的理解，才能開發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)規(guī)則，使模塊成為一個(gè)整體有效運(yùn)行。他們一定要預(yù)先對(duì)那些規(guī)則做出具體的說(shuō)明，并獲得商業(yè)世界的理解和支持，包括風(fēng)險(xiǎn)投資商、生產(chǎn)商以及銷售渠道。如果各個(gè)接口不能連接，模塊不能合理裝配起來(lái)，那么最初的設(shè)計(jì)者便是創(chuàng)新路上的烈士了。尤德考斯基強(qiáng)調(diào)了“破”，而卡利斯·鮑德溫等人則致力于“立”，“破”誕生于腦海，而“立”則離不開艱難地工作。當(dāng)然每一個(gè)成功創(chuàng)新的始作俑者往往控制了標(biāo)準(zhǔn)化模塊的關(guān)鍵部分，像英特爾和微軟這樣的公司，而其他部分則由別的眾多的企業(yè)來(lái)完成。

模塊化加速了創(chuàng)新的步伐，也加劇了競(jìng)爭(zhēng)的壓力，還改變了公司之間的關(guān)系。在殘酷的創(chuàng)新競(jìng)賽中，模塊設(shè)計(jì)師們不得不與聯(lián)合投資、技術(shù)聯(lián)盟、轉(zhuǎn)訂協(xié)議、雇傭協(xié)議和金融安排等發(fā)生關(guān)系。一個(gè)模塊市場(chǎng)的雙重結(jié)構(gòu)要求管理者必須在兩種主要戰(zhàn)略上進(jìn)行抉擇。企業(yè)可以作為整體設(shè)計(jì)者參與競(jìng)爭(zhēng)，制定標(biāo)準(zhǔn)，或者為模塊化產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)則。企業(yè)也可以作為遵循體系結(jié)構(gòu)、接口標(biāo)準(zhǔn)及其他模塊測(cè)試協(xié)議的模塊設(shè)計(jì)者參與競(jìng)爭(zhēng)。兩種戰(zhàn)略都要求企業(yè)深層次理解產(chǎn)品并能預(yù)期模塊如何發(fā)展。

對(duì)于一個(gè)整體設(shè)計(jì)者來(lái)說(shuō)，如何吸引模塊設(shè)計(jì)者們遵循其設(shè)計(jì)的規(guī)則，這需要說(shuō)服他們相信這種設(shè)計(jì)將在市場(chǎng)上取得成功。對(duì)于一個(gè)模塊制造者來(lái)說(shuō)，優(yōu)勢(shì)來(lái)自掌握設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)將模塊投入市場(chǎng)的良好控制。

當(dāng)然，由誰(shuí)來(lái)制定游戲規(guī)則是個(gè)難題，在強(qiáng)手林立的商業(yè)世界中，誰(shuí)愿意做別人的臣仆？為此尤德考斯基站在消費(fèi)者的角度對(duì)幾家公司爭(zhēng)奪第二代DVD制式的控制權(quán)進(jìn)行了譴責(zé)。幾種不兼容的DVD制式為下一代視頻的控制權(quán)打得不可開交。尤德考斯基聲稱，他不會(huì)去購(gòu)買任何一款，除非他們扯出什么結(jié)果來(lái)，如果他不知道這種采用新制式的DVD十年后能否播放，他肯定不會(huì)購(gòu)買。

解集效應(yīng)和模塊化創(chuàng)新無(wú)非一個(gè)成王敗寇的過(guò)程，在一個(gè)行業(yè)中，如同一場(chǎng)改朝換代的戰(zhàn)爭(zhēng)。解集就是對(duì)“傳統(tǒng)商業(yè)權(quán)力”的一次次結(jié)構(gòu)，以至于摧毀它。成功的解集和不成功的模塊化創(chuàng)新的結(jié)果就似陳勝、吳廣的揭竿而起，煙花般絢爛。工作將留給后面的模塊化整體設(shè)計(jì)師來(lái)完成，在這個(gè)過(guò)程中，將再一次誕生新的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及重新聚集的權(quán)力?？v觀二百年的商業(yè)以及技術(shù)革命史，每一次解集和模塊化，重新聚集的權(quán)力都在不斷的消減。這也許代表了社會(huì)和民主的進(jìn)步。

解集作用：導(dǎo)致模塊化的創(chuàng)新

王圓圓

我們知道模塊化會(huì)帶來(lái)創(chuàng)新，但是什么導(dǎo)致了模塊化？這本身可能是更大的一種創(chuàng)新。在《雪崩效應(yīng)》（The Pebble and the Avalanche）一書的作者默舍·尤德考斯基（Moshe Yudkowsky）看來(lái)，導(dǎo)致模塊化的正是解集作用（the disaggregation effect），即將事物拆分成更小、更靈活的部分（模塊），然后重新組合，進(jìn)而引發(fā)創(chuàng)新。因?yàn)樯虡I(yè)和技術(shù)本身具有一定的結(jié)構(gòu)和體系，雖然表面上看來(lái)是渾然一體的，但如果仔細(xì)觀察，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們其實(shí)是由若干不同的部分組成的—只要我們小心操作，就能將它們拆分（taking things apart）開來(lái)。原有的技術(shù)和商業(yè)體系將被打得粉碎，有時(shí)候甚至整個(gè)技術(shù)和商業(yè)體系都將消失。尤德考斯基列舉了一個(gè)例子：在19世紀(jì)初，一臺(tái)木制時(shí)鐘能賣40美元。而當(dāng)時(shí)，你只需要50美元就能在紐約州買上16公頃土地和一座房子！但是，現(xiàn)在由于模塊化導(dǎo)致的大規(guī)模低成本生產(chǎn)，時(shí)鐘已經(jīng)不是奢侈品和藝術(shù)品，你可能一年半載就會(huì)更換一臺(tái)。

尤德考斯基將解集作用同“取代式”革命（即引入一種更優(yōu)越的替代性技術(shù)，如以電力取代蒸汽動(dòng)力）和“創(chuàng)新式”革命（即引入一種以前根本不存在的技術(shù)，如無(wú)線電和放射性治療）并列為人類社會(huì)存在的三大革命，并且認(rèn)為由解集作用帶來(lái)的革命存在范圍更廣、影響更深遠(yuǎn)、更容易發(fā)生。在這種革命中，技術(shù)并沒有發(fā)生顯著變化，發(fā)生變化的只是技術(shù)的內(nèi)部組合方式，但卻引發(fā)了生產(chǎn)力的巨大進(jìn)步。就像把碳元素重新組合一下，就可以將柔軟的木炭變成堅(jiān)硬無(wú)比的金剛石。碳元素本身并沒有發(fā)生變化，通過(guò)組合卻變成了比以前更好的東西。因此，了解解集作用的產(chǎn)生機(jī)制并進(jìn)而充分利用解集作用，就會(huì)極大地提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

解集作用的類型與益處

根據(jù)創(chuàng)新的對(duì)象，我們可以將解集作用分為五類：

（1）權(quán)力的拆分。權(quán)力是指左右事物發(fā)展的能力，拆分之后會(huì)帶來(lái)更好的效果。以醫(yī)療為例，在解集作用之前，醫(yī)生依靠個(gè)人判斷力做出一切治療方案。作為創(chuàng)新的正規(guī)的醫(yī)療程序，使得患者和家人相信自己將獲得適當(dāng)?shù)闹委?，且由于患者在醫(yī)療決策中分享到了自主權(quán)，所以滿意度提高了。又如，美國(guó)電報(bào)電話公司（ATT）被拆分成獨(dú)立的長(zhǎng)途和地方電話公司之后，使得長(zhǎng)途電話使用費(fèi)降到近乎于零。

（2）所有權(quán)的拆分。所有權(quán)即人與事物之間的占有關(guān)系，它的解集作用讓很多人分享了從前不曾擁有的東西。并且因?yàn)樵蕉嗟娜四軌蚍窒?，就有越多的人愿意奉獻(xiàn)，結(jié)果是：分享的東西更多了。以軟件為例，傳統(tǒng)的軟件公司完全占有其產(chǎn)品，“源代碼”被當(dāng)成行業(yè)機(jī)密小心翼翼地保管起來(lái)。顧客擁有的不是購(gòu)買的軟件，而只是軟件的使用權(quán)。而開源軟件公司會(huì)公開軟件的源代碼，人人都能看到并進(jìn)行修改、完善，最終的結(jié)果是產(chǎn)生了更好的廉價(jià)軟件。

（3）機(jī)械結(jié)構(gòu)的拆分。即將復(fù)雜的技術(shù)拆分成更簡(jiǎn)單、更靈活的組合。例如，以前的火車完全依靠火車頭提供動(dòng)力，現(xiàn)在的“動(dòng)車組”則可以依靠每節(jié)車廂提供動(dòng)力，從而速度更快、也更加靈活。又比如，在1798年埃里·惠特尼（Eli Whitney）使用標(biāo)準(zhǔn)化制造技術(shù)為美軍生產(chǎn)槍械之前，每一枝火槍都是獨(dú)特的產(chǎn)品，所有的零部件（槍管、扳機(jī)等）的尺寸都不相同。因此，只要一個(gè)零件損壞了，整枝槍也就報(bào)廢了（大家可能對(duì)梅爾·吉布森主演的電影《愛國(guó)者》里面，吉布森在休息的時(shí)候用火爐給自己的火槍制造子彈的情景還有印象吧，因?yàn)槟菚r(shí)候很多槍支的子彈都是需要單獨(dú)定制的。）惠特尼則使用通用零件生產(chǎn)槍支，從而將槍支從昂貴的“藝術(shù)品”轉(zhuǎn)變成了廉價(jià)的“日用品”。你只需要選齊零件，把它們組裝在一起就成了一枝火槍。甚至你只用將一些損壞的槍支的零件組裝起來(lái)，就能得到一枝完好的火槍。

（4）空間/時(shí)間的拆分。即打破某一事件與特定場(chǎng)合或時(shí)間的聯(lián)系，從而使得事物更廉價(jià)、更方便地運(yùn)行。例如，在可視電話發(fā)明之前，如果你想親眼見一下自己遠(yuǎn)在天邊的未婚妻，要么“千里走單騎”，要么等到洞房花燭夜的時(shí)候心里七上八下地準(zhǔn)備面對(duì)一位天仙或者“恐龍”。而互聯(lián)網(wǎng)則可以使你們?cè)谌魏螘r(shí)間、任何地點(diǎn)采取多種方式進(jìn)行溝通，甚至進(jìn)行虛擬生活。如果不合意的話，在見面之前，就可以分手了。

（5）概念的拆分。即發(fā)明一種可以使我們更方便地生活的新概念。例如，紙幣的發(fā)明就使得我們的交易比用貴金屬方便，支票則比紙幣方便，電子貨幣又比支票方便，而紙幣、支票、電子貨幣只是一種我們公認(rèn)的抽象化的符號(hào)或概念，本身并沒有價(jià)值。

尤德考斯基指出，解集作用之所以勢(shì)不可擋，是因?yàn)樗梢詭?lái)下面的一種或全部的益處：（1）創(chuàng)造力。任何事物，越大越?jīng)]有創(chuàng)造力。拆分成更小的部分之后，能夠大大增強(qiáng)創(chuàng)造力。（2）競(jìng)爭(zhēng)力。原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)格局將被管理或技術(shù)創(chuàng)新打亂，新競(jìng)爭(zhēng)者的不斷涌現(xiàn)可能削弱但更可能增強(qiáng)原有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。（3）成本的消減。我們父母一代的定情信物往往是手表，僅僅過(guò)了一二十年，我們的定情信物就變成了鉆戒—這是因?yàn)樯a(chǎn)手表的技術(shù)比生產(chǎn)鉆戒的技術(shù)模塊化得更迅速。（4）簡(jiǎn)單化。在技術(shù)領(lǐng)域，簡(jiǎn)單是一種美德。而解集作用，使簡(jiǎn)單變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。以前，照相是攝影師的專利?，F(xiàn)在，我們每個(gè)人都可以隨心所欲地拍照。（5）專業(yè)化。解集作用使得各種事物的分門別類更細(xì)致，也使得更多的人成為更多狹小領(lǐng)域的專家。（6）協(xié)同優(yōu)勢(shì)。通過(guò)解集作用，可以利用來(lái)自不同領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)造新的產(chǎn)品。例如，目前的手機(jī)已經(jīng)具備了傳統(tǒng)的電話、攝像、隨身聽、游戲機(jī)等多種功能，而在以前，這些產(chǎn)品之間甚至風(fēng)馬牛不相及。

如何引發(fā)解集作用

對(duì)于希望通過(guò)創(chuàng)新引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以遵循以下六個(gè)步驟引發(fā)解集作用。

第一個(gè)步驟：針對(duì)問(wèn)題尋找創(chuàng)新性解決方案。首先，你要分析目前的主要問(wèn)題是什么？你的產(chǎn)品給消費(fèi)者帶來(lái)了什么不便？有哪些可以挖掘的潛力？然后，針對(duì)問(wèn)題尋找創(chuàng)新方案。以下三種方法有利于激發(fā)創(chuàng)新：從你希望解集作用帶來(lái)的益處入手，重新闡述問(wèn)題；根據(jù)解集作用的五大類別來(lái)尋找創(chuàng)新；進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，把現(xiàn)有的技術(shù)或商業(yè)體系打碎，然后攫取其中有價(jià)值的創(chuàng)新。只要我們樂于思考，就總能找到一些創(chuàng)新性的方案。例如，電信企業(yè)就可以考慮手機(jī)使用者有哪些不便，然后發(fā)明解決這些不便的創(chuàng)新方案。

第二個(gè)步驟：評(píng)估并強(qiáng)化你的創(chuàng)新。你的創(chuàng)新屬于哪個(gè)類別的解集作用？業(yè)內(nèi)是否出現(xiàn)了連續(xù)不斷的后續(xù)創(chuàng)新？它滿足了哪些基本的人類欲望（基本上只有一條：讓生活變得更輕松）？如果你的創(chuàng)新橫跨多個(gè)類別，如果它在同一個(gè)類別中實(shí)施了多次解集作用，如果它以極為有效的方式滿足某種人類基本欲望，那它必定會(huì)導(dǎo)致一場(chǎng)“大雪崩”。然后考慮以下問(wèn)題：如果你的創(chuàng)新沒能包含某一類別的解集作用，有辦法對(duì)其加以調(diào)整，使之涵蓋這個(gè)類別嗎？是否缺少某一方面的益處，如果是，你能調(diào)整你的解集作用，使之帶來(lái)這方面的益處嗎？你的解集作用能擴(kuò)展到其他相關(guān)的領(lǐng)域嗎？如果數(shù)碼相機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，能夠預(yù)料到手機(jī)攝像將是它們最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，這個(gè)行業(yè)現(xiàn)在的日子就會(huì)好過(guò)得多。

第三個(gè)步驟：使獨(dú)立出來(lái)的各個(gè)部分銜接起來(lái)。解集作用是把能提供有用功能的事物進(jìn)行拆分，之后，這些通過(guò)解集作用獨(dú)立出來(lái)的部分，必須通過(guò)銜接接口來(lái)共同合作。否則，它們有用也沒處使。就像一家剛剛被拆分成兩家的公司，如果昨天還談笑風(fēng)生的員工，今天卻形同陌路、互不買賬，那么就是接口出了問(wèn)題。解集作用的最終目標(biāo)，是依靠不同的部分組合在一起，提供和從前一樣、甚至超越從前的功能。如果各個(gè)部分沒有恰當(dāng)?shù)劂暯?，那么解集作用成功的可能性就很小了。雖然諾基亞是手機(jī)業(yè)的巨頭，但是它把耳機(jī)插孔設(shè)計(jì)成專用諾基亞生產(chǎn)的耳機(jī)，就是違背了提供通用接口的原則。

第四個(gè)步驟：使目標(biāo)受眾認(rèn)同你的創(chuàng)新。你必須將創(chuàng)新推向你的目標(biāo)受眾：企業(yè)員工、商業(yè)伙伴、同行以及客戶。因?yàn)槟愕膭?chuàng)新能否大獲成功，最終決定于他們。使受眾認(rèn)同你的創(chuàng)新的一條途徑就是使之成為一種標(biāo)準(zhǔn)。盡管你的創(chuàng)新還不完善，但若成了正式的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)更有助于人們對(duì)它的接受。就像我們現(xiàn)在使用的Windows操作系統(tǒng)，盡管它很不完善，但它是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)操作平臺(tái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)它也是無(wú)可奈何。

第五個(gè)步驟：盡快實(shí)施創(chuàng)新方案。在前面幾個(gè)步驟進(jìn)行的同時(shí)，你需要盡快實(shí)施你的創(chuàng)新方案。因?yàn)槲覀冋幱谝粋€(gè)速度勝于質(zhì)量、速度造就質(zhì)量的時(shí)代，你只有首先實(shí)施創(chuàng)新，才能夠獲得足夠的資源來(lái)完善你的創(chuàng)新質(zhì)量。有興趣的讀者可以參考筆者的文章《管理消費(fèi)者預(yù)期的6種策略》（本刊2007年12期）中對(duì)索尼公司開發(fā)家用機(jī)器人采取的戰(zhàn)略的描述。

第六個(gè)步驟：評(píng)估創(chuàng)新的效果。當(dāng)你的創(chuàng)新引發(fā)了一場(chǎng)強(qiáng)有力的解集作用，你應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評(píng)估創(chuàng)新的效果，并思考如下問(wèn)題：你看到了自己期待的收益嗎？你未曾料到的副作用是什么？你該如何補(bǔ)救現(xiàn)存的問(wèn)題呢？你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在怎么做、將會(huì)怎么做？更重要的是，在你進(jìn)行下一輪創(chuàng)新的時(shí)候，還能應(yīng)用其中的哪些創(chuàng)新？例如，江南春的分眾傳媒，引發(fā)了對(duì)傳統(tǒng)傳媒的一場(chǎng)解集作用：使媒體受眾從傳統(tǒng)的“大眾”，更加明確化為“分眾”，甚至是購(gòu)買力很強(qiáng)的一小群人（概念的拆分）；將媒體的傳播時(shí)空，從傳統(tǒng)的下班以后在客廳看媒體，轉(zhuǎn)化為目前的上班期間在辦公場(chǎng)所看媒體（空間/時(shí)間的拆分）。但是，他沒有認(rèn)真分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)采取的行動(dòng)。后來(lái)出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用的就是“聚眾傳媒”這個(gè)針鋒相對(duì)的名稱，并對(duì)分眾傳媒造成不小的威脅。

如何應(yīng)對(duì)解集作用帶來(lái)的威脅

如果解集作用是由其他人甚至是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手引起的，你也完全沒必要驚慌失措。尤德考斯基提出了應(yīng)對(duì)解集作用的五個(gè)步驟，即“AEIOU法則”：預(yù)期（anticipate）、更新（exchange）、告知（inform）、觀察（observe）、破壞（undermine）。

第一個(gè)步驟：預(yù)期。要能預(yù)期到可能出現(xiàn)的管理與技術(shù)變革尤其是創(chuàng)造性破壞的發(fā)生，要為這些變革進(jìn)行“不必要”的擔(dān)心，更要愿意為之做好準(zhǔn)備。從博弈論的觀點(diǎn)來(lái)看，其他人首先行動(dòng)對(duì)你來(lái)說(shuō)實(shí)際上是有利的。你需要做的就是盡量保持警醒并隨時(shí)做好應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。例如，雖然柯達(dá)是傳統(tǒng)膠卷行業(yè)的領(lǐng)先者，同時(shí)也是數(shù)碼成像技術(shù)的發(fā)明者，但它沒有預(yù)期到技術(shù)變革的速度如此之快，沒有為消費(fèi)者偏好的迅速轉(zhuǎn)變進(jìn)行必要的擔(dān)心，更沒有為數(shù)碼時(shí)代的到來(lái)做好準(zhǔn)備。等到數(shù)碼成像技術(shù)將傳統(tǒng)的化學(xué)成像技術(shù)分解得支離破碎之時(shí)，它已經(jīng)喪失了領(lǐng)先者的地位。

第二個(gè)步驟：更新。企業(yè)必須形成一種核心能力，要找出自己具備什么優(yōu)勢(shì)，以及如何利用這些優(yōu)勢(shì)。企業(yè)首先要分清楚，哪些技能和專業(yè)知識(shí)屬于模塊化之前的舊技術(shù)體系，哪些技能和專業(yè)知識(shí)能轉(zhuǎn)化應(yīng)用到新技術(shù)體系里面；之后，再把淘汰技術(shù)轉(zhuǎn)換成新的技術(shù)。企業(yè)必須小心謹(jǐn)慎地評(píng)估當(dāng)前的技術(shù)體系，把遭到淘汰的部分和仍舊重要可行的部分分離開來(lái)。否則，面臨技術(shù)革新，很可能把洗澡水連同孩子一起潑出去了。例如，雖然柯達(dá)的膠卷業(yè)務(wù)遇到了很大的麻煩，但它也有自己的優(yōu)勢(shì)。例如，對(duì)顏色的處理能力、一流相紙的生產(chǎn)能力、廣泛的營(yíng)銷渠道、搜集的大量消費(fèi)者信息。這些優(yōu)勢(shì)將成為它東山再起的基礎(chǔ)。

第三個(gè)步驟：告知。企業(yè)家必須告知、教育、說(shuō)服你的所有利益相關(guān)者，讓他們具備危機(jī)意識(shí)并采用你的管理或技術(shù)方面的創(chuàng)新。就像魯迅的小說(shuō)《吶喊》里面所寫的，企業(yè)家必須愿意做一個(gè)在鐵屋里吶喊的志士。這也要求企業(yè)家注意告知利益相關(guān)者的途徑與方式，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，關(guān)鍵的不是你告知的是什么，而是你是怎么告知的。最好的一種途徑，就是企業(yè)家自己要成為偏執(zhí)狂，然后不斷地向其他人傳達(dá)你的感受，甚至警告別人“不接受、就分手”。耐克公司的創(chuàng)始人菲爾·奈特就警告那些創(chuàng)業(yè)者：“即使是想開餐館，如果沒有每天在廚房工作23個(gè)小時(shí)的思想準(zhǔn)備，那么還是放棄為好?！?/p>

第四個(gè)步驟：觀察。后發(fā)者很大的一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是可以避免先行者的失誤。如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手曾經(jīng)為失誤付出沉重的代價(jià)，那你絕不該再犯同樣的錯(cuò)誤。你必須努力收集他們積累的信息、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和智慧。當(dāng)然，你也要觀察先行者有沒有為自己設(shè)置了某種障礙并盡可能利用這種障礙。例如，當(dāng)四季沐歌剛剛進(jìn)入太陽(yáng)能市場(chǎng)時(shí)，行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是皇明?；拭鞯闹鞔虍a(chǎn)品是“冬冠180”，賣點(diǎn)是“管子長(zhǎng)了（1.8米長(zhǎng)的吸熱管），水溫更高，冬天可以洗澡”。四季沐歌就充分地利用了皇明給消費(fèi)者設(shè)置的“管子越長(zhǎng)越好”的心理預(yù)期，很快推出了“冰火2000”（2米長(zhǎng)的吸熱管），并且緊跟在皇明之后做廣告，順利地從一家不知名的企業(yè)成長(zhǎng)為行業(yè)領(lǐng)先者。更絕的是，四季沐歌預(yù)料到皇明很可能推出“冬冠2008”（即2.008米長(zhǎng)的吸熱管，皇明實(shí)際推出的是“冬冠210”，即2.1米長(zhǎng)的吸熱管），因而早已開發(fā)出更先進(jìn)的“冰火2300”（2.3米長(zhǎng)的吸熱管），在“冬冠210”上市不到一周就推出了“冰火2300”。

第五個(gè)步驟：破壞。革命，還是被革命，這是一個(gè)永恒的問(wèn)題。尤德考斯基建議企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)淘汰原有的產(chǎn)品，否則競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)淘汰你。這需要企業(yè)淡化原先的技術(shù)，調(diào)整經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)關(guān)系和其他的技術(shù)，適應(yīng)新的現(xiàn)實(shí)。你不能忽視競(jìng)爭(zhēng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，并期望它自然消失—因?yàn)樽罱K消失的，決不會(huì)是問(wèn)題，而是你自己?！敖?jīng)營(yíng)之神”松下幸之助便是一位勇于“革自己的命”的企業(yè)家。當(dāng)時(shí)的松下總公司在研制家庭錄像設(shè)備V2000，而其分公司則在研制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手索尼公司也在研制的家庭錄像設(shè)備VHS和Betamax。松下幸之助在“戰(zhàn)勝索尼”這一信念的指導(dǎo)下，果斷選擇了放棄總公司標(biāo)準(zhǔn)、采用分公司標(biāo)準(zhǔn)，最終VHS研制成功并成為行業(yè)主導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。

動(dòng)畫片《冰河世紀(jì)》里面有這么一個(gè)片斷：一只松鼠為了拔出鑲嵌在冰層里的堅(jiān)果，一不小心引發(fā)了一場(chǎng)劇烈的雪崩。管理者也要有信心制造這么一顆能夠引發(fā)雪崩的堅(jiān)果，至少在看到雪崩前的一些跡象（如一些碎石的掉落）時(shí)，能夠做好應(yīng)對(duì)雪崩的準(zhǔn)備。

創(chuàng)新來(lái)自拆分嗎？

楊吉

這是一次由大自然啟發(fā)得來(lái)的智慧。在登山時(shí)，決不能順著山邊扔石子兒。一是有擊中別人的危險(xiǎn)，一枚從數(shù)千英尺落下的小石頭，破壞力相當(dāng)驚人；二是有可能引發(fā)雪崩，一枚不起眼的小石子兒，頂多只能撞動(dòng)幾塊差不多大小的石頭；但只要有足夠數(shù)量的石頭翻滾起來(lái)，用不了多久，大塊大塊的巖石也會(huì)松動(dòng)下滑。于是乎，這一顆小小的石子兒，就能引發(fā)一場(chǎng)雪崩。這個(gè)道理不言自明，好比就是水滴石穿、蝴蝶效應(yīng)，說(shuō)的都是一個(gè)小因素的變化，卻往往有著無(wú)比強(qiáng)大的力量，以至于最后改變整體結(jié)構(gòu)、產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。現(xiàn)在，把這個(gè)原理適用于商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)域，它同樣能得到類似的效果—商業(yè)和技術(shù)本身具有一定的結(jié)構(gòu)和體系，當(dāng)人們適當(dāng)?shù)夭鹕⑵浣Y(jié)構(gòu)，并予以重新組合，便能釋放出猶如雪崩般巨大的能量。雪崩把舊有的產(chǎn)業(yè)體系打得粉碎，甚至，有時(shí)候干脆讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)消失。在雪崩的巨大壓力下，商業(yè)與技術(shù)之間固有的聯(lián)系被徹底中斷，不得不接受新的改造和整合，其最終將引爆一系列創(chuàng)新的革命。

然而，這就是“雪崩效應(yīng)”，一場(chǎng)人們翹首以盼、精彩可期的商業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的“范式轉(zhuǎn)換”。例如，互聯(lián)網(wǎng)改變了人們分享信息的方式；網(wǎng)絡(luò)電話有可能完全替代傳統(tǒng)電話系統(tǒng)；開源軟件最大程度消除技術(shù)壟斷，迫使整個(gè)軟件行業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)，不斷前進(jìn)……技術(shù)的變革帶給了人們?nèi)碌母泄袤w驗(yàn)，大大提升了工作和生活的品質(zhì)，進(jìn)而直接促進(jìn)了社會(huì)文明的發(fā)展。盡管這些新事物、新觀念各有側(cè)重，互有不同，但都無(wú)一例外地從“拆分”開始的。就以互聯(lián)網(wǎng)為例。在互聯(lián)網(wǎng)普及之前，對(duì)于如何在電腦之間傳遞數(shù)據(jù)成了最大的問(wèn)題。一般做法就是拿著磁盤（當(dāng)時(shí)還沒有U盤、移動(dòng)硬盤）拷貝來(lái)拷貝去。另外，受限于磁盤的容量，要傳輸?shù)奈募荒芴?，最好控制在幾兆以下，像word文檔、記事本文件、一兩張圖片等，至于一部電影、幾十首mp3、一款游戲，靠磁盤是萬(wàn)萬(wàn)不能的，最好的辦法是，拆開電腦卸下硬盤然后裝到另外一臺(tái)電腦上去。但有了網(wǎng)絡(luò)，隨便用哪種瀏覽器，都能快速、便捷地瀏覽文件，而且自從P2P技術(shù)出現(xiàn)以后，甚至可以一邊下載一邊瀏覽。毫無(wú)疑問(wèn)，互聯(lián)網(wǎng)打破了文件與程序軟件至今的限制（過(guò)去，要讀到某一張目錄磁盤，還得安裝指定的程序），消除了不同主體間數(shù)據(jù)傳輸?shù)谋趬荆⒅匦露x了信息分享的方式。

經(jīng)驗(yàn)主義告訴我們，歷史上許多重要的技術(shù)革命，都是從拆分開始的。這些革命就像是一顆小石子引發(fā)的雪崩，牽一發(fā)而動(dòng)全身，以小見大的力量出人意料、非比尋常。既然如此，當(dāng)前最需要解決的疑惑是，拆分什么，如何拆分，又怎樣重整，當(dāng)人們高談闊論要變革要?jiǎng)?chuàng)新而苦于找不到方向方法時(shí)，默舍·尤德考斯基的《雪崩效應(yīng)》中關(guān)于“拆分”的學(xué)問(wèn)其實(shí)很好地回答了這個(gè)問(wèn)題。

拆分什么？對(duì)此，尤德考斯基的答案是，大致有五類可供拆分，它們是：權(quán)力、所有權(quán)、機(jī)械結(jié)構(gòu)、空間/時(shí)間和概念。像企業(yè)將產(chǎn)品部分設(shè)計(jì)流程通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)交由消費(fèi)者參與便是權(quán)力拆分的最好體現(xiàn)；像開源軟件讓每個(gè)使用軟件的人都成為所有者便是所有權(quán)拆分的典型；像車床電力發(fā)動(dòng)機(jī)的出現(xiàn)改變了以往工廠車間所有設(shè)備都靠一臺(tái)中心引擎提供動(dòng)力便是機(jī)械結(jié)構(gòu)的拆分；像空間/時(shí)間的拆分，互聯(lián)網(wǎng)便是最好的證明；而像電子貨幣取代紙幣成為新的流通物便是概念上的拆分。從個(gè)案來(lái)看，以上五類可被拆分似乎邏輯成立，但值得疑問(wèn)的是，是否僅是這五類可供拆分，是否還存在其他可被拆分而沒被提及的要素？在這一點(diǎn)上，尤德考斯基所提出的五類劃分標(biāo)準(zhǔn)略失學(xué)術(shù)意義上的考究和嚴(yán)謹(jǐn)。

如何拆分？尤德考斯基提出了策劃、銜接、認(rèn)同和評(píng)估四個(gè)階段。僅就此而言，尤德考斯基的方案并無(wú)太多創(chuàng)新之處。他照例是列舉了一些商業(yè)案例，如聯(lián)邦快遞、eBay、ATT、DVD行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)等，相對(duì)而言，反而是尤德考斯基的提醒尤為重要，他說(shuō)：“有些問(wèn)題是可以利用解集作用（即“拆分”）來(lái)解決。可有時(shí)候，你想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)就是解集作用本身。在這種情況下，問(wèn)題的解決方案可能會(huì)非常復(fù)雜，因?yàn)樗枰惶兹碌募夹g(shù)。”說(shuō)的雖然不無(wú)道理，但其悖論恰恰在于就哪些問(wèn)題屬于拆分范疇，哪些不屬于，尤德考斯基并沒有向我們提供一個(gè)明確的、可供實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)，而這也正是《雪崩效應(yīng)》論證得最為勉強(qiáng)的地方。

當(dāng)然，就如何整合這點(diǎn)，尤德考斯基并沒有像論述拆分什么、如何拆分來(lái)得系統(tǒng)而全面，事實(shí)上，他根本沒有給予正面地探討。他不過(guò)是在案例部分，通過(guò)對(duì)個(gè)案的解讀來(lái)使其“拆分有利于提升創(chuàng)造力、競(jìng)爭(zhēng)力、簡(jiǎn)單化、專業(yè)化、協(xié)同優(yōu)勢(shì)”的論點(diǎn)得以成立，而把如何拆分后的有效整合留給了讀者，讓他們獨(dú)立思考、自行解決。正如尤德考斯基在書的結(jié)尾處提到：“由于篇幅所限，好多有趣的材料沒能收錄到本書的最終修改版當(dāng)中?！逼鋵?shí)沒有收錄的還包括“整合創(chuàng)新”方案。

是的，《雪崩效應(yīng)》幫助我們從全新的角度看待鐵路、軟件、電信等技術(shù)型行業(yè)的演變，尤德考斯基靠著一系列情節(jié)有趣邏輯還說(shuō)得過(guò)去的例子為我們揭示了產(chǎn)業(yè)和行業(yè)拆分的神奇力量。但如同小石子一開始滾下山坡，所能引起的只是小的變化，到最后演變成雪崩需要一段時(shí)間，尤德考斯基的“拆分思維”也是如此—它帶給人們觀念上的沖擊是毫無(wú)疑問(wèn)的，但到最后創(chuàng)新的呼之欲出，同樣需要一個(gè)不短的過(guò)程。

模塊化對(duì)管理的挑戰(zhàn)

王朵

解集效應(yīng)帶來(lái)的雪崩意味著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)要在模塊化的世界中競(jìng)爭(zhēng)，就不得不考慮新的管理方式。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，需要重新構(gòu)建價(jià)值鏈、組織以及重新面對(duì)員工和管理者自身。

對(duì)于一個(gè)終端產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其身份可以大體認(rèn)定為在這條價(jià)值鏈上是以一個(gè)整體模塊的設(shè)計(jì)者而存在的。在企業(yè)的周圍存著大量的供應(yīng)商，它們可以被視為這條價(jià)值鏈上的各個(gè)模塊的生產(chǎn)和設(shè)計(jì)單位。終端產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)為各個(gè)模塊提供接口。企業(yè)必須重新審視各供應(yīng)商的價(jià)值并做出一系列積極的舉動(dòng)。供應(yīng)商不再只是零部件的提供者，同時(shí)也是產(chǎn)品創(chuàng)新的重要組成部分。在接口保持固定的情況下，各供應(yīng)商將為它們所經(jīng)營(yíng)的模塊發(fā)揮各自的才智。所以，整體模塊設(shè)計(jì)者必須與各個(gè)分模塊的設(shè)計(jì)者形成一種互動(dòng)，并為彼此發(fā)掘隱含的知識(shí)。在質(zhì)量控制、成本削減、技術(shù)創(chuàng)新方面，供應(yīng)商將發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。對(duì)于整體模塊設(shè)計(jì)者來(lái)說(shuō)，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商是非常必要的。便宜不應(yīng)作為惟一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)供應(yīng)商朝三暮四的企業(yè)可能會(huì)遭遇不期而遇的危機(jī)，或在危機(jī)到來(lái)時(shí)，失去供應(yīng)商的支持，往往這種支持卻是至關(guān)重要的。

1999年豐田汽車直接干預(yù)，協(xié)助印度的轉(zhuǎn)向系統(tǒng)零部件供應(yīng)商采用豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。公司派日本專家向印度工人傳授精益生產(chǎn)技術(shù)，從消除產(chǎn)量高峰到個(gè)別生產(chǎn)步驟的糾錯(cuò)，成效非常顯著。在之后的四年里，一家球節(jié)供應(yīng)商將缺陷率從每100萬(wàn)個(gè)零部件1000個(gè)缺陷，降至50個(gè)以下—基本上與豐田在其他地區(qū)的供 應(yīng)商的缺陷率持平。同時(shí)，該供應(yīng)商的生產(chǎn)率還提高了近50%。

在善待供應(yīng)商的同時(shí)，企業(yè)還必須重新設(shè)計(jì)內(nèi)部的組織。它們需要使產(chǎn)品既能靈活地進(jìn)入市場(chǎng)，又能靈活地利用迅速發(fā)展的技術(shù)。解決這一難題的方式就是企業(yè)實(shí)行內(nèi)部組織模塊化—通過(guò)將任務(wù)分配給相互獨(dú)立的各個(gè)小組，使每一小組開發(fā)不同的子模塊或研究不同的改進(jìn)方法，管理者能夠加快開發(fā)的循環(huán)周期。工程師們獲得一定的自由度，這有利于創(chuàng)新。當(dāng)然，組織程序要取得成功，必須對(duì)各個(gè)獨(dú)立小組的研究成果進(jìn)行緊密地整合?？ɡ埂U德溫（Carliss Y. Baldwin）和金·克拉克（Kim B. Clark）認(rèn)為，組織內(nèi)整合的關(guān)鍵在于標(biāo)準(zhǔn)化信息。這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的能力是一個(gè)考驗(yàn)。同時(shí)，獨(dú)立小組的林立，必然會(huì)帶來(lái)沖突，化解沖突并將沖突變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，是領(lǐng)導(dǎo)者的一大重要職能。溝通是必要的。項(xiàng)目的失敗，往往是溝通不暢造成的，缺乏溝通將導(dǎo)致組織一再犯下同樣的、代價(jià)高昂的錯(cuò)誤。鮑德溫等人建議，在與每個(gè)小組保持溝通的同時(shí)，要為每個(gè)小組制定一個(gè)詳細(xì)可行的工作框架?？蚣芤宄卣f(shuō)明產(chǎn)品線發(fā)展的戰(zhàn)略和計(jì)劃，使得各個(gè)時(shí)期內(nèi)每個(gè)開發(fā)小組的工作都要與產(chǎn)品線的發(fā)展相適應(yīng)。如同模塊產(chǎn)品中的標(biāo)準(zhǔn)化信息一樣，這種組織框架確定了各小組工作的整體結(jié)構(gòu)、不同小組和團(tuán)隊(duì)的合作方式以及各小組績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。如果沒有領(lǐng)導(dǎo)層精心的指導(dǎo)，各小組很容易只追求本團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)而偏離了公司已經(jīng)確立的原則。

管理者還要拋棄傳統(tǒng)的控制思維，對(duì)員工采取相當(dāng)程度的授權(quán)。嚴(yán)密的控制只能促使聰明的員工的跳槽，并造成組織內(nèi)士氣低迷。管理者必須明白如何既能讓員工獨(dú)立地探索和實(shí)驗(yàn)，又能指導(dǎo)他們不偏離正確的總體方向。這是一個(gè)需要拿捏得恰到好處的平衡。某種程度上，員工更歡迎“領(lǐng)導(dǎo)”而不是“管理”。領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得信任、鼓勵(lì)和說(shuō)服。最后，對(duì)于管理的另一個(gè)重大挑戰(zhàn)，是管理者必須對(duì)產(chǎn)品背后的知識(shí)有一個(gè)本質(zhì)的了解。只有掌握了這些知識(shí)，管理者才能具備為公司定位、把握市場(chǎng)戰(zhàn)略和指導(dǎo)內(nèi)部創(chuàng)新的能力。

鮑德溫說(shuō)：“面對(duì)快速發(fā)展的技術(shù)的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略能否成功，往往取決于看似不重要的細(xì)節(jié)?！?/p>

來(lái)自掌上電腦公司的案例

杰夫·霍金斯（Jeff Hawkins）于1992年創(chuàng)立了掌上電腦公司（Palm Computing）。該公司致力于開發(fā)了銷售一種可以手持的計(jì)算工具。在開發(fā)了手寫識(shí)別系統(tǒng)的基本軟件后，他打算集中于這種軟件的研制以及與這一市場(chǎng)相關(guān)的應(yīng)用開發(fā)。這一切離不開基本體系結(jié)構(gòu)硬件、操作系統(tǒng)軟件和市場(chǎng)營(yíng)銷伙伴，投資家為掌上電腦提供了風(fēng)險(xiǎn)投資。手寫識(shí)別軟件成了關(guān)鍵且不可見的模塊，為了生產(chǎn)出完整的產(chǎn)品，圍繞這一模塊，一些公司結(jié)成了聯(lián)盟。

不幸的是，這一聯(lián)盟以及他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的第一代產(chǎn)品市場(chǎng)反應(yīng)平淡，這導(dǎo)致掌上電腦公司的合作伙伴們喪失了對(duì)開發(fā)新一代產(chǎn)品的興趣。但霍金斯和掌上電腦公司的首席執(zhí)行官唐娜·杜賓斯基（Donna Dubinsky）相信讓掌上電腦獲得與PC機(jī)設(shè)備相連的能力，將為公司開拓出潛在的銷售市場(chǎng)。他們決定改變開發(fā)方向，而在之前結(jié)成的聯(lián)盟中，沒有一家公司愿意就此項(xiàng)目提供幫助。如果不能與合作者們一起實(shí)現(xiàn)這個(gè)構(gòu)想，他們就必須自己來(lái)做。他們需要做的至少包括設(shè)備接口協(xié)議及其操作系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化部門，掌上電腦公司要成為一個(gè)整體設(shè)計(jì)者，就要對(duì)對(duì)手寫識(shí)別模塊的標(biāo)準(zhǔn)化信息和非標(biāo)準(zhǔn)化信息加以控制。要實(shí)現(xiàn)這些，霍金斯和杜賓斯基需要一筆巨大的投資，比一般風(fēng)險(xiǎn)投資家所能提供的要高出許多。

盡管之前的盟友不愿意伸出援手，但霍金斯和杜賓斯基并沒有放棄四處求助，直至找到了當(dāng)時(shí)最大的調(diào)職解調(diào)器制造商—美國(guó)機(jī)器人（US Robotics）。這家公司對(duì)他們的構(gòu)想和掌上電腦的開發(fā)頗為看好，結(jié)果買下了掌上電腦公司。由于有了足夠的支持，Pilot這款機(jī)器在市場(chǎng)上取得了巨大的成功。掌上電腦公司依舊控制著Pilot的操作系統(tǒng)和手寫識(shí)別軟件，但卻依賴其他設(shè)計(jì)商提供硬件和PC機(jī)運(yùn)行軟件的連接。

掌上電腦公司關(guān)于Pilot的戰(zhàn)略按照霍金斯和杜賓斯基的計(jì)劃在運(yùn)作。為了使Pilot的體系結(jié)構(gòu)被消費(fèi)者和外部的設(shè)計(jì)商接受，掌上電腦公司產(chǎn)品的性能和價(jià)格必須具有吸引力，而且必須要?jiǎng)?chuàng)造出其他模塊制造者一定能接受的概念，并把這種設(shè)備迅速投入市場(chǎng)。霍金斯之前的想法是由合伙者生產(chǎn)產(chǎn)品，而自己生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化模塊，這對(duì)于常用的產(chǎn)品或許適用，但對(duì)一個(gè)不成熟的掌上電腦市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這種戰(zhàn)略并不適用。而聯(lián)盟中的其他成員停止了第二期設(shè)計(jì)的開發(fā)時(shí)，掌上電腦公司不得不承擔(dān)起證明這個(gè)概念可行，并在建立一整套可行的系統(tǒng)設(shè)計(jì)規(guī)則這兩方面承擔(dān)起了領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。這一切艱難的工作為掌上電腦公司獲得了豐厚的回報(bào)。

來(lái)自麥拉·哈特（Myra Hart）對(duì)掌上電腦公司的研究，哈佛商學(xué)院第396245號(hào)案例“掌上電腦有限公司1995：金融挑戰(zhàn)”。

柯達(dá)在雪崩到來(lái)時(shí)的轉(zhuǎn)型

在照相領(lǐng)域，有些照相機(jī)公司在雪崩后存活下來(lái)。照相機(jī)公司知道如何制造和銷售照相機(jī)，于是，在雪崩開始的時(shí)候，它們一邊開發(fā)數(shù)碼照相機(jī)，一邊也沒有拋棄傳統(tǒng)的膠片照相機(jī)。隨著傳感器的發(fā)展和價(jià)格的下跌，照相機(jī)公司在產(chǎn)品線里引入了越來(lái)越多的數(shù)碼相機(jī)。如今，它們?nèi)匀惶峁﹤鹘y(tǒng)膠片相機(jī)和數(shù)碼照相機(jī)，你可以隨心選用。等膠卷最終退出歷史舞臺(tái)的時(shí)候，它們?cè)缇妥龊昧藴?zhǔn)備。它們更新了技術(shù)，不少?gòu)S家都在雪崩中幸存下來(lái)，它們的市場(chǎng)并未被一些新生的公司或計(jì)算機(jī)制造商搶走。

照相機(jī)公司運(yùn)氣不錯(cuò)。雖然它們必須了解有關(guān)膠卷的一切，但歸根結(jié)底，它們的核心任務(wù)是照相；數(shù)碼照相革命影響到了它們，但這場(chǎng)雪崩，并未掃除其核心專業(yè)技術(shù)。那么，核心產(chǎn)品遭到淘汰的公司會(huì)怎樣呢—它們能存活下來(lái)嗎？柯達(dá)的核心業(yè)務(wù)是制造和開發(fā)照相用膠卷，它正好躺在雪崩的路上，無(wú)處可逃。但革命到來(lái)的時(shí)候，柯達(dá)亦有利好消息。

●色彩?？逻_(dá)在色彩學(xué)方面勝人一籌，甚至還掌握著色彩如何在電腦顯示器上顯示的專業(yè)知識(shí)。

●相紙。柯達(dá)在相紙方面擁有一流的技術(shù)，還具有極高的品牌認(rèn)知度。

●業(yè)務(wù)聯(lián)系。遍布全世界的柯達(dá)照片終端業(yè)務(wù)合作伙伴們，也都面臨著和柯達(dá)同樣的問(wèn)題。

●消費(fèi)者信息。柯達(dá)收集了一百多年來(lái)的營(yíng)銷信息，掌握了大量有關(guān)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的信息。

數(shù)碼照相革命并沒有一夜之間就淘汰掉膠卷—只不過(guò)膠卷的使用量逐年衰減。和照相機(jī)制造商一樣，柯達(dá)有充分的時(shí)間去適應(yīng)這一變化?？逻_(dá)可以憑借自身優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇，免遭數(shù)碼照相雪崩的滅頂之災(zāi)。這里列出一些設(shè)想。

●色彩。電腦打印機(jī)在照片打印的色彩還原上有過(guò)一段艱難時(shí)期?？逻_(dá)可以開展自己的打印墨水業(yè)務(wù)，或是跟打印機(jī)公司聯(lián)手生產(chǎn)墨水，設(shè)計(jì)能顯示出準(zhǔn)確顏色的軟件。

●相紙。噴墨打印機(jī)需使用特殊紙張打印照片，柯達(dá)可以擴(kuò)大自己的相紙業(yè)務(wù)，提供此種打印相紙。

●業(yè)務(wù)聯(lián)系?？逻_(dá)在銷售和沖印膠卷方面的業(yè)務(wù)伙伴，需要在銷售量開始下跌的時(shí)候，找出扭轉(zhuǎn)敗局的辦法。柯達(dá)可以向業(yè)務(wù)伙伴們提供專門的設(shè)備（正如原先它負(fù)責(zé)提供照片沖印設(shè)備），幫助消費(fèi)者把數(shù)碼照片打印出來(lái)。利用這樣的方式，終端用戶用不著購(gòu)買特殊的打印機(jī)、墨水和相紙，就能獲得高質(zhì)量的數(shù)碼照片。

有趣的地方是，柯達(dá)確實(shí)采取了類似的一些做法，顯示出了它的遠(yuǎn)見卓識(shí)。例如，1998年，它和美國(guó)在線AOL建立了伙伴關(guān)系，打印照片，把數(shù)碼照片上傳到網(wǎng)上。它這么做的時(shí)候，數(shù)碼照相還剛剛起步。

盡管如此，在攝影領(lǐng)域，柯達(dá)依然保留著以膠片為中心的觀點(diǎn)。舉例來(lái)說(shuō)，它推出了Picture CD和Photo CD服務(wù)。它的想法是，人們購(gòu)買膠卷，而柯達(dá)能幫他們把照片數(shù)碼化。這兩種產(chǎn)品能讓人們把傳統(tǒng)相片數(shù)碼化，但仍然試圖阻止人們投入數(shù)碼相機(jī)的懷抱—顯然，柯達(dá)不愿意消費(fèi)者們徹底放棄膠卷?；仡櫩逻_(dá)歷年來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，我發(fā)現(xiàn)，從數(shù)碼相機(jī)誕生的那刻開始，它一方面朝著數(shù)碼時(shí)代邁出了重要的步伐，另一方面它也絲毫不忘強(qiáng)調(diào)膠卷的重要地位。

2003年末，柯達(dá)終于淚別膠卷。他們停止對(duì)膠卷投資，并決定賣掉一部分將要被淘汰的技術(shù)（如轉(zhuǎn)盤式幻燈片放映機(jī)技術(shù)），集中全力投入數(shù)碼照片市場(chǎng)。從那以后，它們和一些老對(duì)手展開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。我在街上的辦公器材店和電器商店發(fā)現(xiàn)了柯達(dá)的家用打印相紙，柯達(dá)牌打印機(jī)，還有柯達(dá)墨盒；本地相片沖印店說(shuō)不定還有柯達(dá)開發(fā)的數(shù)碼照片沖印系統(tǒng)；柯達(dá)還開始銷售數(shù)碼相機(jī)，能輕松地和柯達(dá)專用照片打印機(jī)連接起來(lái)。

到了今天，柯達(dá)已經(jīng)成功地把原有技術(shù)換成了新的技術(shù)。他們巧妙利用了自己的專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)聯(lián)系、技術(shù)和品牌認(rèn)知度，他們拿出了新點(diǎn)子。在照相領(lǐng)域，他們雖然不再遙遙領(lǐng)先，但至少，他們還有立足之地。

寶麗來(lái)沒能走到這一步。該公司有著和柯達(dá)類似的優(yōu)勢(shì)，我可以列出一份清單，跟上面那份相差無(wú)幾。寶麗來(lái)占有著一個(gè)絕妙的小市場(chǎng)：一次性成像。寶麗來(lái)的名字到處都是，贈(zèng)送相機(jī)、銷售膠卷給他們帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)，我工作過(guò)的每家公司，辦公室里都有臺(tái)寶麗來(lái)相機(jī)。但數(shù)碼照相很快取代了一次性成像。從理論上來(lái)說(shuō)，寶麗來(lái)可以順順當(dāng)當(dāng)?shù)貜囊淮涡猿上袷袌?chǎng)的老大，過(guò)渡到數(shù)碼即時(shí)成像市場(chǎng)的老大；畢竟，最終產(chǎn)品都是一樣的（立刻顯影的照片），他們可以從銷售膠片相機(jī)和自己開發(fā)的膠卷，轉(zhuǎn)為銷售數(shù)碼相機(jī)和打印機(jī)。但事實(shí)卻是，寶麗來(lái)在2002年宣告破產(chǎn)。市場(chǎng)上仍然有家寶麗來(lái)公司，旗下有些打著寶麗來(lái)名號(hào)的數(shù)碼產(chǎn)品，但它不過(guò)是追隨其前身的一家影子公司罷了。

柯達(dá)宣布退出膠卷行業(yè)，轉(zhuǎn)向消費(fèi)級(jí)和高端打印機(jī)市場(chǎng)的時(shí)候，不少人覺得這么做也無(wú)助于公司的復(fù)興—畢竟，他們進(jìn)入了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者多如牛毛的領(lǐng)域。不少股東大發(fā)雷霆；對(duì)他們來(lái)說(shuō)，柯達(dá)是一家膠卷公司，到死也應(yīng)該是家膠卷公司。他們發(fā)表苛刻的評(píng)論，拒不接受公司轉(zhuǎn)入數(shù)碼照相市場(chǎng)的想法—他們認(rèn)為，柯達(dá)的計(jì)劃只不過(guò)是浪費(fèi)錢，柯達(dá)“是把閑錢往火堆里扔”。

股東們沒能阻止柯達(dá)繼續(xù)推行這套計(jì)劃，到目前為止，柯達(dá)公司的復(fù)興相當(dāng)成功；總的說(shuō)來(lái)，柯達(dá)還算是輕松搞定了這段小小的不合音。有時(shí)候，抗拒轉(zhuǎn)變的問(wèn)題會(huì)嚴(yán)重得多。我自己就曾在好幾家公司碰到“我們什么也不要變”的態(tài)度；這種想法不僅無(wú)趣，而且毫無(wú)幫助。

對(duì)現(xiàn)實(shí)的小小抵觸情緒，會(huì)把公司一步步引入深淵。該怎么做呢？你必須告知，教育，說(shuō)服。你的受眾不僅僅是高層管理者；你的受眾是整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，整個(gè)工程團(tuán)隊(duì)，還有企業(yè)的真正所有者——股東們。還有，別忘了你的業(yè)務(wù)伙伴，銀行，其他資產(chǎn)持有人，行業(yè)分析師和媒體。

柯達(dá)進(jìn)入數(shù)碼照相行業(yè)的時(shí)候，擁有一個(gè)有趣的優(yōu)勢(shì)：它可以從其他人犯過(guò)的錯(cuò)誤中汲取經(jīng)驗(yàn)。在技術(shù)革命的整個(gè)過(guò)程中，柯達(dá)一直置身其中，并對(duì)數(shù)碼照相稍有涉足—它的“Picture CD”和照片網(wǎng)站就是一例。等2003年它決定放棄膠片轉(zhuǎn)入數(shù)碼市場(chǎng)的時(shí)候，其他很多公司已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)，前期的錯(cuò)誤做法，也早就被人拋棄。

柯達(dá)從其他公司的經(jīng)歷中好好學(xué)了一課。在撰寫本文的時(shí)期，家用打印機(jī)市場(chǎng)早已確立了一套古怪卻又典型的商業(yè)模式：輕便型打印機(jī)基本上是免費(fèi)的，可打印機(jī)墨盒卻相當(dāng)貴?？逻_(dá)進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，面臨著兩個(gè)選擇：接受當(dāng)前的行業(yè)模式，或是嘗試引入新模式。他們明智地決定用其所長(zhǎng)。柯達(dá)銷售“照片打印機(jī)”，專門打印高質(zhì)量、保存時(shí)間長(zhǎng)的照片；為了便于使用，你可以把柯達(dá)照相機(jī)直接接在打印機(jī)上，直接獲得打印出的照片。他們出售專供這些打印機(jī)使用的柯達(dá)墨水和柯達(dá)照片打印紙，索價(jià)不低。與此同時(shí)，他們也銷售適合其他公司噴墨打印機(jī)使用的照片打印紙，逐漸蠶食市場(chǎng)。結(jié)果是公司業(yè)績(jī)相當(dāng)不錯(cuò)，至少到目前為止已經(jīng)在市場(chǎng)上開拓了一席之地。

老話說(shuō)得好，“吃一塹，長(zhǎng)一智?！比绻愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手曾為錯(cuò)誤付出沉重的代價(jià)，那你絕不該再犯同樣的錯(cuò)誤。你必須努力收集他們積累的信息、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和智慧。你得花功夫從別人的過(guò)失中學(xué)習(xí)—因它乃是無(wú)價(jià)之寶。

摘自《雪崩效應(yīng)》，舍默·尤德考斯基著，中國(guó)人民大學(xué)出版社