古老品牌的新生

［行業(yè)前瞻 Expectation of Industries]

企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)并確定古老產(chǎn)品線的新活力。

2006年10月，當(dāng)最后一輛福特金牛座（Taurus）走下產(chǎn)品線的時(shí)候，這似乎意味著汽車行業(yè)內(nèi)一個(gè)標(biāo)志性品牌的結(jié)束。

這款私家車在20年前引發(fā)了家庭轎車革命，通過增加更多的空氣動(dòng)力配件，以及“豆形軟糖”的設(shè)計(jì)造型，在上世紀(jì)90年代初期成為全美最暢銷的車型，甚至打敗了可怕的海外競(jìng)爭(zhēng)者，如豐田的凱美瑞和本田的雅閣。

但從1996年開始，這個(gè)占市場(chǎng)主導(dǎo)地位的金牛座（當(dāng)時(shí)銷售量低于水星黑貂Sable）開始陷入一系列逆境之中，包括競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的市場(chǎng)環(huán)境，廣受惡評(píng)的設(shè)計(jì)外觀，以及一些定價(jià)失誤——這些都削弱了該品牌，使之陷入無法補(bǔ)救的境地。

1992年是其在美國(guó)的銷售高峰期，當(dāng)年金牛座售出近41萬輛，而在該車型推出14年之后，銷售量已經(jīng)下降到低于17.5萬輛，事實(shí)上，幾乎所有售出的都是指定的出租車。更諷刺的是，出租車銷售是福特公司數(shù)年前為了確保金牛座的頭號(hào)地位，定的最后一招銷售策略。這一策略最終證明成為金牛座品牌螺旋形死亡的一個(gè)開始，靠出租車增加銷售數(shù)量，只能損害這一古老的品牌。再加上減少了廣告開支，福特最終毀滅了金牛座的核心市場(chǎng)。

鑒于這些失誤，這個(gè)汽車制造商決定推出一個(gè)新的品牌，福特500（Ford Five Hundred)來代替金牛座。但很快就證明，推出一種新的車型，以改善金牛座的表現(xiàn)，不是解決問題的根本方法。福特500的銷量非常糟糕。在其短暫生涯的最高峰2006年，也僅賣出了10萬輛，比金牛座最差的銷售年份的60%還要少。

所以，在2007年2月，福特金牛座停產(chǎn)僅幾個(gè)月之后，這個(gè)汽車制造商又宣布重新起用為人熟識(shí)的金牛座，放棄福特500的名稱。

在解釋決定復(fù)興原有品牌之時(shí)，福特首席執(zhí)行官艾倫·穆拉利（Alan Mulally）對(duì)《今日美國(guó)》表示，在瞬間姓名識(shí)別上，金牛座有80%的人知道，而即使在所有的工作都做好之后，福特500也還只是有40%。

在對(duì)毀滅一個(gè)品牌和推出一個(gè)新品牌的時(shí)間、精力和金錢做過一番總的衡量之后，福特得出結(jié)論為，將復(fù)興金牛座擺在首位，更新產(chǎn)品和形象，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)，更為劃算。

據(jù)媒介智訊機(jī)構(gòu)（TNS Media Intelligence）統(tǒng)計(jì)，這是一個(gè)昂貴的錯(cuò)誤：推出全新福特500品牌，僅廣告費(fèi)用總額已經(jīng)超過1.5億美元。

一方面，越來越經(jīng)常地，我們看到陳舊品牌被新品牌代替。然而，盡管舊有品牌，比如2004年時(shí)的金牛座，可能會(huì)有虧損，但在它們身上往往留下一些固定評(píng)價(jià)和一些核心的忠誠(chéng)消費(fèi)者。事實(shí)上，許多品牌都成功地重新煥發(fā)生機(jī)，如阿貝克隆比 費(fèi)奇(Abercrombie Fitch)、尊尼獲加（Johnnie Walker）、玉蘭油（Olay）以及福特的野馬(Mustang)跑車。

一個(gè)產(chǎn)品的生命周期有其自然的盛衰過程，在衰退期，大多數(shù)品牌經(jīng)理最終要做出決定，是繼續(xù)保留該品牌還是放棄之。盡管重新開始比較有吸引力，但與之伴隨的也有風(fēng)險(xiǎn)，福特500就是一個(gè)例子。

對(duì)于一個(gè)搖搖欲墜的品牌來說，定價(jià)的堅(jiān)持可能是毀滅性的。問題是，這樣的決定往往取決于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好程度。但福特是否有一套工具，可以挽救金牛座于危機(jī)之時(shí)？有什么具體原則，可以告訴公司復(fù)興一個(gè)品牌要?jiǎng)儆诜艞壦兀?/p>

我們發(fā)明了一個(gè)工具包，可以為做這一艱難的決定提供數(shù)據(jù)分析，姑且稱之為品牌生命力評(píng)估方略（Brand Vitality Assessment，BVA）。它可以衡量一個(gè)品牌的每個(gè)方面，包括其傳播策略、定價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，以揭示在該名字下還留有多少生命力。但該程序并不只是找回品牌的原有力量，更多的時(shí)候，是在關(guān)注于保留品牌核心的同時(shí)發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇。

其中一個(gè)例子就是古風(fēng)（Old Spice），這是一個(gè)男士個(gè)人護(hù)理品牌，歷史上與年長(zhǎng)的紳士聯(lián)系在一起。在1990年被寶潔公司收購(gòu)之后，該品牌成功地扭轉(zhuǎn)了年輕人對(duì)它的印象。重新定位使其紅色地帶（Red Zone）的止汗和除臭劑在同類產(chǎn)品中躍居首位，銷售對(duì)象主要為男孩和年輕的成功男士。

事實(shí)上，一些公司正關(guān)注于利用老品牌在消費(fèi)者中的口碑。新澤西州高山湖泊地區(qū)的頂尖食品公司（Pinnacle Foods Corporation），收購(gòu)了Vlasic 公司的腌菜，Lender 公司的百吉餅和Swanson公司的冷凍快餐，并努力更新它們以吸引新的消費(fèi)者。例如，為了進(jìn)軍有健康意識(shí)的消費(fèi)者市場(chǎng)，Lender的百吉餅現(xiàn)在推出了一種全麥品種，頂尖還給Swanson公司的Hungry Man產(chǎn)品線增加了燒烤系列。

我們不能肯定地說，這些品牌以前的所有者是否應(yīng)該結(jié)束它們，或者，頂尖公司的賭注是否一定會(huì)贏。但品牌生命力評(píng)估可以在決定之前做一系列評(píng)估工作，幫助企業(yè)找出其產(chǎn)品組中的潛在價(jià)值或缺點(diǎn)。

品牌生命力評(píng)估流程

一個(gè)能通過品牌生命力評(píng)估的品牌應(yīng)該具有幾項(xiàng)殘余優(yōu)勢(shì)：能夠喚起特定群體的消費(fèi)者，至少有一個(gè)潛在的區(qū)別于其他品牌的購(gòu)買動(dòng)機(jī)，還要有一個(gè)基本全面的、有利于復(fù)興的基礎(chǔ)設(shè)施分布。

品牌生命力評(píng)估包括四個(gè)方面的評(píng)價(jià)，建立一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，可以更全面地看到該品牌目前在市場(chǎng)上的表現(xiàn)如何，并與消費(fèi)者研究結(jié)合起來。反過來，這又有助于確定該品牌的復(fù)興潛力。

1. 購(gòu)買漏斗評(píng)估。購(gòu)買漏斗評(píng)估（Purchase Funnel Assessment，PFA）是評(píng)估一個(gè)品牌生命力的第一步，檢查在購(gòu)買漏斗模型中消費(fèi)者決定的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從有購(gòu)買意識(shí)到做購(gòu)買決定，來揭示一個(gè)品牌將購(gòu)買意愿轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的影響力，以及顧客忠誠(chéng)度。

購(gòu)買漏斗評(píng)估應(yīng)該揭示購(gòu)買漏斗中的失誤，并提出修正建議。該模型將人的購(gòu)買決策行為細(xì)分為五個(gè)相互獨(dú)立的過程，分別是知曉、熟悉、考慮、購(gòu)買，到忠誠(chéng)度，最后找出與市場(chǎng)營(yíng)銷相關(guān)的問題，如品牌信息和媒體策劃等。通過這個(gè)方法，可以逐漸得出影響購(gòu)買的因素，比如零售環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)條件和價(jià)格等。在漏斗分析時(shí)，還可以發(fā)現(xiàn)其品牌強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。那么，問題是，符合漏斗分析的品牌是否值得投資呢？

購(gòu)買漏斗評(píng)估也應(yīng)該回答一些問題。比如某個(gè)品牌主要詬病是來自于不知曉還是不好的看法呢？金牛座有很高的知名度，但消費(fèi)者對(duì)這個(gè)品牌的看法在慢慢削弱，從銷售額就能看出來。另外一個(gè)問題是，該汽車制造商對(duì)金牛座的建議零售價(jià)，在上世紀(jì)90年代中期，比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要高，但往往要降價(jià)促銷。

2.品牌資產(chǎn)審查?？陀^的品牌資產(chǎn)審查（Brand Equity Review，BER），是找出品牌在其目標(biāo)細(xì)分客戶中，是否有任何遺留的資產(chǎn)，以及這些客戶對(duì)該品牌的忠誠(chéng)度如何。此外，它還可以幫助識(shí)別品牌特性，并將目標(biāo)瞄準(zhǔn)于那些特性削弱或變得無關(guān)緊要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)品牌的核心屬性可能不包含在目前這一代的產(chǎn)品中，但往往能體現(xiàn)出來。在這種情況下，復(fù)興可能只是簡(jiǎn)單地回到品牌根源的問題，就如福特當(dāng)時(shí)在野馬品牌的作為一樣。到上世紀(jì)90年代，野馬已經(jīng)失去了在路上領(lǐng)先的威望。但是，一旦福特推出了復(fù)古設(shè)計(jì)，用最新的技術(shù)結(jié)合傳統(tǒng)風(fēng)格與品牌價(jià)值，野馬很容易就奪回了其昔日的榮耀。

同樣的策略可以適用于金牛座嗎？當(dāng)剛推出的時(shí)候，該品牌被認(rèn)為是現(xiàn)代和大膽的。它代表了未來的發(fā)展趨勢(shì)，并且，事實(shí)上，至少在底特律證明了，這確實(shí)是一款偉大的轎車。在讓位于福特500的那段時(shí)間里，金牛座被視為呆板和保守的代名詞。在這種情況下，品牌資產(chǎn)審查就是分析出，它原來的品牌價(jià)值是否仍然存在，或者已經(jīng)被完全廢棄了。

3.競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)分析。購(gòu)買漏斗評(píng)估已經(jīng)告訴我們，問題究竟是出在市場(chǎng)上還是銷售上。競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)分析（Competitive Dynamics Assessment，CDA）主要是看，哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪走了市場(chǎng)份額，為什么，以及糾正這個(gè)問題難易程度如何。

對(duì)金牛座的競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)態(tài)分析表明，到上世紀(jì)90年代中期，它失去了在家庭轎車中的巔峰地位，在眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，讓給了豐田的凱美瑞和本田的雅閣。昔日福特開創(chuàng)的領(lǐng)先的氣動(dòng)設(shè)計(jì)，現(xiàn)在已經(jīng)司空見慣，這兩個(gè)日本競(jìng)爭(zhēng)者通過新款車型在福特的金牛座改版之前打敗了它。車輛高昂的定價(jià)也證實(shí)了，福特沒有能夠認(rèn)識(shí)到，在推出金牛座10年之后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。

另外一個(gè)從競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)態(tài)分析中獲益的品牌是鄉(xiāng)村基（CSC）旗下的V8果蔬汁，該產(chǎn)品在1996年引進(jìn)之后一直進(jìn)展不暢。果汁從經(jīng)典的蔬菜汁中分離出來，在兒童和他們的家長(zhǎng)之中最受歡迎，很大程度上是因?yàn)樗瞥龅摹巴ㄟ^媽媽使孩子獲益”的銷售策略。但后來該公司放棄了這一做法，這樣，使自己更容易和將目標(biāo)顧客放在雙方身上的其他飲料商直接競(jìng)爭(zhēng)。

在兒童市場(chǎng)方面，它與Welch公司的果汁、海洋公司的百分之百果汁和純品康納的卷心酥（Tropicana Twister）競(jìng)爭(zhēng)，而這些品牌在V8果蔬汁近期銷售下滑因素中占到一半以上。在成人市場(chǎng)，它與索貝（SoBe）、斯奈普（Snapple）和Mystic公司競(jìng)爭(zhēng)，這些也搶了一部分市場(chǎng)份額。V8果蔬汁定價(jià)也過高：一杯64盎司的卷心酥比V8便宜約42美分，Welch果汁比其便宜77美分。

一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)態(tài)分析可以幫助V8果蔬汁東山再起?？尚械慕ㄗh是，它要挑準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)：成人或兒童。在成人市場(chǎng)，它的分?jǐn)?shù)主要由健康屬性加上去，在兒童方面，主要是靠以前的銷售策略。選擇的方向反過來也代表了其定價(jià)策略。如果瞄準(zhǔn)了兒童市場(chǎng)，價(jià)格就要降低一些。如果是作為成年人的保健飲料，它最低可以保持現(xiàn)有的價(jià)格。

4.價(jià)值定位檢查。通過對(duì)品牌的全面分析，包括其營(yíng)銷傳播和定價(jià)，企業(yè)就能夠確定為什么目標(biāo)顧客應(yīng)該購(gòu)買自己品牌的產(chǎn)品，而非其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。一個(gè)很好的價(jià)值定位提供了適當(dāng)價(jià)格的各種好處。

這些好處可以歸納為三個(gè)級(jí)別層次：功能性的受益是最基本的，情感受益占到中等水平，自我表達(dá)的受益是最高級(jí)的。舉例來說，消費(fèi)者可能購(gòu)買蘋果公司的iPod而非微軟的Zune，因?yàn)樵谒麄兛磥韎Pod更“酷”，即使兩個(gè)品牌的功能屬性差不多。

市場(chǎng)人員認(rèn)為，更高層次的好處更強(qiáng)大、更持久，也更難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超過。

為了研究?jī)r(jià)值定位，企業(yè)必須從三個(gè)不同的角度觀察品牌：消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者和內(nèi)部眼光。首先要看該品牌是否給消費(fèi)者提供了切實(shí)的利益，這是影響積極購(gòu)買的主要?jiǎng)恿σ蛩?。第二個(gè)角度要看品牌在顧客眼中是否有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來，是不是難以模仿和超越。最后是看該公司是否能真正實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值定位。它反映了品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以及無論從內(nèi)部還是外部看，它們是不是容易理解和認(rèn)同。

這可能是一個(gè)枯燥的過程，但是絕對(duì)必要的，如果企業(yè)要針對(duì)是否復(fù)興或放棄一個(gè)品牌的問題，做出正確決定的話。

在金牛座的案例中，很明顯，價(jià)值定位隨著時(shí)間的推移逐漸削弱了。在其第一輪生命周期結(jié)束的時(shí)候，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者的車已經(jīng)趕上甚至超過該品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力特點(diǎn)時(shí)，消費(fèi)者已經(jīng)很難說服自己購(gòu)買價(jià)格較高的金牛座。

全新的金牛座品牌，在取代福特500之后，可能還要思考一個(gè)有吸引力的價(jià)值定位，如果它想在家庭轎車市場(chǎng)內(nèi)成為一個(gè)真正的強(qiáng)者。目前廣告的主打標(biāo)語(yǔ)是，金牛座“被評(píng)為美國(guó)最安全的家庭轎車”。盡管安全性是許多購(gòu)車族的重要考慮因素，但已經(jīng)是汽車制造商普遍的宣言，這不是老金牛座成功的原因，而且在提高該品牌生命力，或區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上也不會(huì)有很大優(yōu)勢(shì)。

品牌潛在生命力

一個(gè)品牌可以采取多種方法實(shí)現(xiàn)復(fù)興。盡管做定性判斷有一定的空間，但最后的評(píng)價(jià)是冷鐵一般的事實(shí)在發(fā)揮作用，就像前面四項(xiàng)分析揭露的那樣。

我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)簡(jiǎn)單的“回歸”策略往往能取得成功，就如野馬所做到的一樣。這是一個(gè)典型的起死回生案例。

公司通常受到投資方的壓力，要求更好的銷售成果和增長(zhǎng)目標(biāo)，直到該品牌增長(zhǎng)到超越其專長(zhǎng)和丟失使其獨(dú)一無二的屬性。銷售隨后大幅下降，因?yàn)樗荒茉傥碌目蛻簦€失去了原有的客戶基礎(chǔ)。在這一點(diǎn)上，品牌團(tuán)隊(duì)必須決定是否收縮陣地或更換品牌。

反過來說，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)品線已經(jīng)走到其自然生命周期的盡頭，應(yīng)該逐步淘汰并以別的取代。如果是這樣的話，舊有的品牌屬性是否應(yīng)延長(zhǎng)到新產(chǎn)品中去呢？

品牌延伸潛力是四個(gè)因素的函數(shù)：對(duì)品牌質(zhì)量的認(rèn)知，新產(chǎn)品是否能補(bǔ)足舊產(chǎn)品，消費(fèi)者是否相信品牌的舊有屬性能轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中去，以及新產(chǎn)品能夠取代舊產(chǎn)品。

這是柯達(dá)面臨的難題，其核心的膠卷業(yè)務(wù)讓路于數(shù)碼照片之時(shí)，它失去了市場(chǎng)壟斷地位。突然之間，柯達(dá)殺了回來，以攝影第一的品牌與佳能、尼康、微軟和惠普展開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，上述品牌都有一些數(shù)碼攝影業(yè)務(wù)。柯達(dá)能夠?qū)⑵湟恍┢放瀑Y產(chǎn)轉(zhuǎn)移為另外的產(chǎn)品，如數(shù)碼相機(jī)、打印機(jī)及在線柯達(dá)畫廊。然而，與膠卷業(yè)務(wù)時(shí)期相比，它一直未能重新奪回市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

品牌生命力評(píng)估不是對(duì)所有陳舊品牌都是萬能的。品牌的落后有著眾多的原因，在多年的消極和呆滯的表現(xiàn)之后，可能無法復(fù)興。品牌生命力評(píng)估所提供的，是一個(gè)嚴(yán)格的，以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的方法，來幫助決定一個(gè)品牌的未來。

選擇復(fù)興老品牌的企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，決定只是前進(jìn)的一個(gè)開始。復(fù)興一個(gè)品牌的決定應(yīng)該包括持續(xù)前行的承諾，做必要的投資，并樹立使新品牌煥發(fā)新生的能力。

作者：Nikhil Bahadur和John Jullens

出處：《戰(zhàn)略與管理》2008年3月

編譯：高雅