新創(chuàng)企業(yè)的危機管理（上）

2006年9月5日，當香港上市公司路勁基建有限公司宣布出資12.8億元購入順馳55％的控股權(quán)時，幾乎所有熟悉順馳的業(yè)內(nèi)人士均表示“賣得太便宜了”。因為從路勁基建有限公司的公告中可以看到。順馳在全國16個城市擁有42個項目，土地儲備700多萬平方米建筑面積。在土地價格飆升的當時，12.8億元未必能拿到一塊地，卻輕取了整個集團55％的股權(quán)。

順馳的創(chuàng)始人孫宏斌以富有傳奇色彩的人生經(jīng)歷被稱為中國房地產(chǎn)界的黑馬。2003年在北京的第一次大宗國有土地拍賣會上，順馳曾以9.05億元的價格，擊敗北京籍企業(yè)天鴻集團及來自全國各地的20多家開發(fā)商，一舉拿下北京南郊大興一塊起拍價為4.3億元的500畝熟地；2004年，順馳更是以100億元的銷售回款排名房地產(chǎn)業(yè)首位，超過了房地產(chǎn)界的大哥大企業(yè)——萬科。

曾氣勢如虹的順馳。為何在短短的兩年后卻要如此“賤賣”?當時美國人詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯的《基業(yè)常青》正風靡中國，然而中國科學院的民營企業(yè)調(diào)查報告卻表明：中國企業(yè)的平均壽命為7年左右，民營企業(yè)平均壽命只有3年，被稱為中國硅谷的中關(guān)村電子一條街5000家民營企業(yè)中生存時間超過5年的不到9％。進軍世界500強、創(chuàng)建百年企業(yè)是眾多創(chuàng)業(yè)者的夢想，可是為什么事實卻是如此殘酷呢?新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的軟肋究竟在哪里?

新創(chuàng)企業(yè)的成長階段劃分

弗拉姆豪茨和蘭伊爾在《企業(yè)成長之痛——創(chuàng)業(yè)型公司如何走向成熟》中將企業(yè)的生命周期分為七個階段，包括新創(chuàng)期、成長期、規(guī)范期、成熟期、多元化期、調(diào)整期、衰退或再創(chuàng)業(yè)期。就一般新創(chuàng)企業(yè)而言，關(guān)注的重點在新創(chuàng)期、成長期和規(guī)范期。新創(chuàng)期始于企業(yè)成立之日，在這個階段企業(yè)經(jīng)過多次的產(chǎn)品(或服務(wù))改良后已經(jīng)能夠滿足目標市場的需求；在成長期這一階段，企業(yè)在市場上已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，關(guān)注的重點是如何滿足日益增加的需求；規(guī)范期指企業(yè)在管理方面開始出現(xiàn)各種問題，單純依靠增加物質(zhì)投入已經(jīng)無法應(yīng)對發(fā)展的需求，建章立制成為這個階段的重點。表1列出了三個時期的重點領(lǐng)域和企業(yè)規(guī)模。表中的數(shù)據(jù)是來自美國的樣本，如果在中國的背景下考慮，可以把單位從美元換成人民幣，也就是說生產(chǎn)型企業(yè)在三個時期的銷售收入大約分別為小于100萬元人民幣、100萬元到1000萬元之間和1000萬到1億元之間。表2為企業(yè)在三個不同時期的主要特征，它可以幫助創(chuàng)業(yè)者更好地理解每個時期的主要工作。

市場開拓危機

新創(chuàng)企業(yè)的關(guān)鍵是生存，因此尋找目標客戶、開拓市場成為重中之重。企業(yè)在這一階段遇到的危機可以分為兩大類：第一類是進入市場的時機失誤，致使市場開拓效果不明顯；第二類是為了擴大市場盲目冒進，可是企業(yè)后勁不足，導致擴張失敗。

在搜狐、新浪、雅虎等門戶網(wǎng)站深入人心的今天，恐怕很少有人知道瀛海威這個名字，然而它卻是中國最早的門戶網(wǎng)站企業(yè)。根據(jù)吳曉波《大敗局》的記載，1995年5月，從美國考察回國的張樹新和丈夫姜作賢出資設(shè)立了北京瀛海威科技公司，該公司推出的“瀛海威時空”是掛在中科院之下的全中文界面的交互網(wǎng)絡(luò)，是當時國內(nèi)唯一立足大眾信息服務(wù)、面向普通家庭開放的網(wǎng)絡(luò)。“進入瀛海威時空，你可以閱讀電子報紙，到網(wǎng)絡(luò)咖啡屋同不見面的朋友交談，到網(wǎng)絡(luò)論壇中暢所欲言，還可以隨時到國際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)上走一遭……”

在當時尚未成形的網(wǎng)絡(luò)市場中，瀛海威義無反顧地擔當了啟蒙者的角色。出于歷史原因，當時整個行業(yè)的資源、環(huán)境都很不成熟，網(wǎng)站、ISP、電信平臺、國際互聯(lián)網(wǎng)這些概念還是少數(shù)專業(yè)人士用語，因此為了普及網(wǎng)絡(luò)知識，瀛海威需要從“小學的基礎(chǔ)教育”開始。公司在北京魏公村開辦了中國第一家民營科教館，所有人都可以在這里免費使用瀛海威網(wǎng)絡(luò)，免費學習網(wǎng)絡(luò)知識。在培育市場的同時，瀛海威還要呼吁改革妨礙公司發(fā)展的電信政策、呼吁法制建設(shè)、呼吁資本市場，同惡劣的生存環(huán)境做斗爭。從某種意義上講，張樹新不是在為自己的公司吶喊，而是在為整個行業(yè)吶喊，而這一切都需要巨額成本。在當時的瀛海威，公司員工中流傳甚廣的一句話是：“我們知道2000年以后公司會賺錢，可我們不知道現(xiàn)在應(yīng)該做什么?！?/p>

日后張樹新在《我們是這個行業(yè)中犯錯誤最多的人》一文中總結(jié)說：現(xiàn)在回過頭來看，瀛海威不幸生得太早。從美國的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史看。網(wǎng)絡(luò)服務(wù)供應(yīng)商是信息產(chǎn)業(yè)高度細分的產(chǎn)物。而在中國，幾乎每家網(wǎng)絡(luò)服務(wù)供應(yīng)商都要投入巨資去鋪線路或租線路，還要自己投入力量開發(fā)相應(yīng)的軟件。如果一家企業(yè)什么都要自己去做，就更像一間作坊，而在作坊里是不可能形成產(chǎn)業(yè)的，更談不上信息產(chǎn)業(yè)。她的結(jié)論是：1994年底到1995年初，我們走入IT行業(yè)是一種不幸，從先驅(qū)變成了先烈。

與瀛海威相比，A公司是大連一家成立于2006年的服務(wù)型企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為中醫(yī)按摩。經(jīng)過一年左右的運營，公司在大連逐步站穩(wěn)了腳跟。2007年的3月，浙江省一家裝修公司的B老板投資1000萬元買了近千平方米的門市房，進行了精心的裝修，想在中醫(yī)按摩業(yè)有所發(fā)展。因為不懂推拿行業(yè)的日常經(jīng)營管理以及按摩師的技術(shù)管理，迫使其向外尋求幫助，他通過網(wǎng)站了解了A公司，認為A公司所走的路符合他心目中所設(shè)想的發(fā)展模式，所以他想通過自己提供硬件、A公司提供技術(shù)和管理的形式進行合作。

A公司創(chuàng)始人之一的L院長了解了這些情況后，認為這是一個良好的市場開拓機會。他覺得A公司發(fā)展市場的目標就是利用一切可以利用的資源，盡快使公司在東北地區(qū)乃至于整個中國有一個穩(wěn)定的發(fā)展后，再向海外擴張，以實現(xiàn)中醫(yī)推拿事業(yè)的全球化服務(wù)。通過幾次的交流，彼此的信任感也不斷增加。于是L院長決定到南方進行實地考察，從立地條件來看，這個店處在浙江省一個華僑之鄉(xiāng)，經(jīng)濟十分富有，而且健康服務(wù)也越來越被大家所接受，所以潛在的市場空間非常廣闊，于是雙方一拍即合。

為了盡快開業(yè)，合同要求A公司在一個星期內(nèi)完成人員的招聘、店內(nèi)的日常經(jīng)營管理和正規(guī)的禮儀、技術(shù)的培訓等工作。但是由于剛剛起步的A公司沒有現(xiàn)成的后備力量，致使準備工作非常不充分。漏洞百出。公司不但沒有按時招聘到合適的按摩師和管理者，而且連尚未納入正軌的大連公司的經(jīng)營也出現(xiàn)了問題?？吹竭@種情況，B老板對于A公司這家還處于新創(chuàng)期的企業(yè)徹底失去信心，提出了重新分配利潤的要求，而且條件十分苛刻，在權(quán)衡利弊后，L院長不得不放棄了這次市場開拓的機會。

從市場開拓的角度來看，兩個案例的結(jié)果都是失敗的，然而錯誤的性質(zhì)卻不同：瀛海威的錯誤在于在外界條件不具備的情況下進入IT行業(yè)，成為大霧中的領(lǐng)跑者；而A公司的失誤在于在內(nèi)部條件不成熟的情況下盲目冒進，成為瘸腿的賽跑者。

市場開拓危機的解決辦法

針對市場開拓危機的不同情況，需要不同的解決辦法。

先謀后動、慎思敏行?！渡虡I(yè)機會評價：富金礦與熱山芋》中詳細介紹了蒂蒙斯評價體系。指出了行業(yè)和市場狀況(涉及市場結(jié)構(gòu)、市場規(guī)模、成長率和可獲得的市場份額等指標)的重要性，特別強調(diào)了市場的客觀存在性。為了全面地了解市場狀況，創(chuàng)業(yè)者需要對計劃進入的行業(yè)有全面的了解，其中包括該產(chǎn)業(yè)的價值鏈是如何構(gòu)成的、是否具有資源或成本方面的壁壘、是否存在技術(shù)標準的壁壘、企業(yè)的盈利點在哪里，等等。，針對當時的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)行業(yè)而言，張樹新應(yīng)該考慮的主要問題包括：美國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是如何運行的?具體而言，美國的同類企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)向用戶傳遞的是何種信息?這些信息來自何處(公司自己收集整理、還是購買其他媒體的現(xiàn)成資料)?企業(yè)通過何種方式將網(wǎng)絡(luò)延伸到用戶的家庭或辦公地點(自己鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)，還是租用電話公司等現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò))?企業(yè)的盈利模式(或說商業(yè)模式)是什么(向用戶收取上網(wǎng)費用還是收取企業(yè)的廣告費用)?企業(yè)所使用的軟件是自己開發(fā)的還是購入其他企業(yè)的?為什么是那種方式?企業(yè)達到盈虧平衡點平均需要多長時間?企業(yè)從何處以何種條件獲得資金?在完完全全地清楚了上述問題以后，張樹新要考慮的最后問題是：網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)成功的關(guān)鍵條件是什么?中國是否具備了運行上述商業(yè)模式的條件?

在成功的創(chuàng)業(yè)者中，日本軟銀的孫正義先生用了一年的時間研究了二十多個行業(yè)的具體情況，最后選擇進入從事個人電腦應(yīng)用軟件的流通買賣行業(yè)。1980年大學畢業(yè)后，孫正義從美國回到了日本，并決定自己創(chuàng)業(yè)。他首先設(shè)定若干項事業(yè)選擇標準，如行業(yè)前景、是否創(chuàng)新、入行門坎、競爭情況、個人興趣等等標準，然后再把自己認為有前途的幾十個領(lǐng)域或相關(guān)項目找出來，并對這些項目做了長達一年的市場調(diào)查和經(jīng)營計劃，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)選擇標準，終于選擇了最符合條件的“軟件流通事業(yè)”，從而全力以赴地投入此行業(yè)，并獲得了巨大的成功。從此走上了一條成功的人生道路。

學會等待、善于放棄。對于一個處于成長期的行業(yè)而言，市場機會也許很多，但是這并不意味著每個企業(yè)都能夠利用好這些機會。關(guān)鍵要看企業(yè)自己的實力如何。在A公司的異地擴張案例中，浙江省的市場機會是現(xiàn)實存在的，但是為了利用好這個機會，它需要A公司具有相對成熟的運行模式、有必要的管理人才和骨干的專業(yè)按摩師、有經(jīng)過實踐檢驗的管理制度。因為只有在這種情況下，A公司才可能將大連的成功模式復(fù)制到浙江市場，同時能夠派出關(guān)鍵性的管理人員去實施這些具體措施。然而現(xiàn)實情況卻非如此，實際上A公司是一家剛成立一年的起步企業(yè)，它在大連的營業(yè)面積為180平方米，只有11張按摩床位，而且剛剛經(jīng)歷了員工散伙和薪酬體系的調(diào)整，也就是說事實證明它還沒有一套行之有效的管理模式，也根本沒有人才儲備。在這種情況下，要挑戰(zhàn)創(chuàng)辦、管理1000平方米的按摩設(shè)施，顯然是勇氣可嘉、后果可怕。

在這方面，海爾的做法也許值得學習。從張瑞敏接管海爾的1984年到1991年間，海爾專心于冰箱的生產(chǎn)、營銷和服務(wù)，積極探索和積累企業(yè)管理經(jīng)驗?？偨Y(jié)了一套可移植的管理模式。在這一時期，海爾先后提出了“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的產(chǎn)品質(zhì)量理念、“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換、賽馬不相馬”的用人體制、“誅大為威、關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”的干部員工關(guān)系原則、“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗”的干部聘用體制、“日事日畢、日清日高”的工廠管理原則等等。七年的總結(jié)積累，使海爾不但在市場上贏得了美譽，而且在公司內(nèi)部積累了一套行之有效的管理體制和大量的人才儲備，這使海爾在后來的跨地區(qū)、跨行業(yè)的市場開拓中無往不勝，創(chuàng)造了多個激活“休克魚”的經(jīng)典案例。

“量力而行、有所不為”不僅是大公司在實施多元化戰(zhàn)略時應(yīng)該牢記的警句，而且也應(yīng)該是新創(chuàng)企業(yè)在市場開拓(包括選擇進入何種市場)中要時時刻刻思考的問題。面對現(xiàn)實的誘惑，創(chuàng)業(yè)者必須學會等待、善于放棄。

對于創(chuàng)業(yè)者而言，市場開拓失敗只是眾多危機中的一個，它既不是最重要的，也絕不是最后的一個。失敗是創(chuàng)業(yè)者職業(yè)生涯中的一部分，比成功更具必然性，它是一件讓人遺憾、但并不可恥的事情。

盡管如此，我們?nèi)陨萸蟪晒δ軌蚪蹬R到每個真心付出的創(chuàng)業(yè)者身邊。在下期的文章中，我們將繼續(xù)討論現(xiàn)金流危機、組織和人才危機等。