從ＴＣＬ敗走麥城說企業(yè)情報文化

考察那些成功的大型企業(yè)的領(lǐng)袖們，覺得他們又可以通過兩種方式，來解決這個難題。說來簡單，解決之道竟然是在他們的行為方式上面。一種可以看成是企業(yè)家個人行為方式，另一種則是企業(yè)行為方式——決策機制的運行。

企業(yè)信息情報溝通是企業(yè)溝通的核心部分，表面上似乎看不清楚，但常常是決定競爭勝敗的主要因素。從本質(zhì)上講，企業(yè)的情報溝通行為是企業(yè)文化的產(chǎn)物。

TCL的癥結(jié)：

信息情報機制嚴(yán)重缺位

TCL跨國并購的失敗舉世矚目，有人竊喜，有人扼腕。無論怎樣分析李東升的失誤和倒運都可以，但有一點需要中國企業(yè)家注意，作為一個企業(yè)，它的行為程序有嚴(yán)重缺陷，系常識性錯誤。道理說出來，很容易明白，也很容易學(xué)會應(yīng)用，不揣孤陋贅述出來，與企業(yè)家共勉。作為一個企業(yè)組織，TCL缺乏起碼的商業(yè)情報機制和流程，導(dǎo)致決策的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)都失去了依據(jù)。最終致使TCL在跨國并購過程中，如盲人騎瞎馬，夜半臨深池。結(jié)論自然而然，成功是僥幸，失敗是必然。

李東升在并購湯姆遜的過程中的情報缺失，在胡泳的《TCL并購之?dāng)　分?，分析得很明白。買、賣本身是一件有風(fēng)險的事情，大買賣、復(fù)雜的買賣如并購，有大風(fēng)險。這種風(fēng)險來自信息不對稱，賣家了解待售資產(chǎn)的一切，而買家最初可能只能通過公開渠道獲取一些信息。而在實施跨國并購時，信息的不對稱更為嚴(yán)重。當(dāng)并購雙方的談判發(fā)展到一個適當(dāng)?shù)碾A段，準(zhǔn)買家必須進(jìn)行盡職調(diào)查——也即接觸非公開的信息以決定是否將交易繼續(xù)下去，如果繼續(xù)交易，決定出價的多少。充分的情報收集和盡職調(diào)查是應(yīng)對這種不確定性、消除信息不對稱的必不可少的機制。如果你缺失了信息情報收集環(huán)節(jié)，就只能在信息高度不對稱的情況下作出決策和行動了。

其實TCL此前曾經(jīng)有過教訓(xùn)。TCL曾在德國收購過施耐德，交易發(fā)生后突然冒出來一個問題：施耐德在一些國家的品牌使用權(quán)和當(dāng)?shù)氐拇砩檀嬖诩m紛，當(dāng)TCL重新要做這些國家業(yè)務(wù)的時候，發(fā)現(xiàn)面臨的首先不是市場問題，而是法律問題。如果TCL做過商業(yè)情報收集和充分的盡職調(diào)查，應(yīng)該是可以避免這種情況的。但是，TCL在同湯姆遜談判合并的時候并沒有吸取教訓(xùn)，仍然沒有去做詳細(xì)的盡職調(diào)查。

我們一定奇怪，TCL的信息情報部門到哪里去了？如果這些工作他們不做，那他們做什么去了？胡泳分析道，湯姆遜公司和TCL進(jìn)行并購之前，年虧損額為1.3億歐元。對其現(xiàn)存資產(chǎn)的估值中，3.4萬余項專利、所謂的技術(shù)優(yōu)勢（在傳統(tǒng)顯像管電視領(lǐng)域）的價值占很大比重。這筆并購交易中，估值是合理的嗎？專利和知識產(chǎn)權(quán)的估值，是否應(yīng)該與其所在領(lǐng)域的預(yù)期興衰緊緊掛鉤呢？未來整合中可能發(fā)生的員工解雇和相關(guān)成本（歐洲人力的昂貴和解雇保護(hù)堪稱全球之最）該如何準(zhǔn)確評估、并實現(xiàn)從資產(chǎn)估值中抵扣呢？

這些問題看上去似乎顯得過于技術(shù)化，但一筆交易的合理、明智，最后一定會落在定價的合理上?？鐕系牟脝T成本難道不應(yīng)該事先充分評估、并在交易條款中有所體現(xiàn)嗎？胡泳的分析可以轉(zhuǎn)換成這樣一句話，對并購對象的行業(yè)技術(shù)價值、市場價值等情況根本就沒有去進(jìn)行情報收集和調(diào)查研究，TCL簡直是在隔山買牛。

實際上，湯姆遜把彩電業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手給TCL后，很快把自己定位為一家數(shù)字媒體和視頻流的公司。想來，他們在交易推進(jìn)時，已經(jīng)對產(chǎn)業(yè)前景和自身方向有了清醒認(rèn)識。也許人們會說：“TCL集團(tuán)沒有經(jīng)過嚴(yán)格的盡職調(diào)查，沒有掌握收購對象經(jīng)營活動的各個方面，未能準(zhǔn)確地評估其核心技術(shù)并確定其風(fēng)險，判斷收購對象已知和潛在的負(fù)債，以及了解歐盟相關(guān)的法律法規(guī)，最終造成簽定后的合同對TCL集團(tuán)非常不利。例如，在盲目樂觀和急功近利的收購觀念指導(dǎo)下，TTE甚至沒有獲得湯姆遜的電視銷售渠道，這給新公司拓展市場帶來了諸多不便。為此，2005年春節(jié)過后，TCL與湯姆遜重開談判，直到2005年7月，TTE才真正全面接管原湯姆遜在歐洲、北美地區(qū)的全部銷售網(wǎng)絡(luò)?！逼鋵嵾@又是在拿結(jié)果說事兒。

與此相比較，奇瑞汽車在國際化中的表現(xiàn)就完全不同，為了成功拓展海外市場，在市場調(diào)研和情報收集方面下足了工夫。奇瑞的新車型在概念設(shè)計階段就根據(jù)詳盡的調(diào)研資料，考慮出口需求。為此需要收集調(diào)研國內(nèi)版、美國版、歐洲版汽車的需求和各種法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，以適應(yīng)各個市場的強制性法規(guī)。他的一個部門最緊迫的任務(wù)，就是帶領(lǐng)一幫人把美國市場標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)逐條細(xì)化，以便盡早把這些標(biāo)準(zhǔn)考慮進(jìn)去，同時，還要在設(shè)計時規(guī)避別人的知識產(chǎn)權(quán)、保護(hù)自己的知識產(chǎn)權(quán)。這還只是設(shè)計生產(chǎn)環(huán)節(jié)，就如此重視調(diào)研和情報收集。

而TCL真正的問題是，情報功能到哪里去了？拋開這次并購不說，集團(tuán)的其他決策和商務(wù)運作呢？情況是不是也是這樣，這樣一個大型企業(yè)集團(tuán)它的信息調(diào)研和市場研究工作是怎樣做的？它的技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略是建立在什么樣的視野里？為什么一個更重要的問題竟然沒有出現(xiàn)在他的決策依據(jù)里，TCL從湯姆遜收購的CRT彩電生產(chǎn)設(shè)備和專利技術(shù)已經(jīng)過時，在收購前后，彩電行業(yè)正經(jīng)歷液晶電視的快速發(fā)展。盡管湯姆遜擁有可以利用的彩電專利3.4萬項，但它們絕大多數(shù)都是基于CRT顯示技術(shù)。在液晶電視對CRT電視的替代過程中，這部分資產(chǎn)不僅不能給公司產(chǎn)生盈利，還將給公司形成巨大的財務(wù)負(fù)擔(dān)。是疏忽，無知，還是故意？我想，對于TCL這樣一個大型企業(yè)組織，這都不應(yīng)該。只能說它的決策機制和流程存在重大缺陷：信息情報機制嚴(yán)重缺位，造成決策策略集空乏。

信息情報是一種

企業(yè)習(xí)性和文化

一個企業(yè)運轉(zhuǎn)正不正常，市場風(fēng)云有沒有契機和變數(shù)，在一個稱職的企業(yè)家心里是有數(shù)的，這個有數(shù)源于敏銳的嗅覺。體現(xiàn)在企業(yè)家那里常常是一種感覺。這種感覺其實并不神秘，它是來自于對信息的敏感，用時髦的語言說就是有效的信息獲取和識別能力，從而又對市場和自身的正確認(rèn)知。

中國企業(yè)在起家的時候，它的領(lǐng)導(dǎo)者大多都表現(xiàn)出了這種能力，并且很明顯。由于這種獨到的信息能力和悟性，憑著自己的膽略和迅捷行動，在市場中尋找縫隙，把握機遇，取得了成功。一旦企業(yè)開始做大了，市場拓展了，甚至進(jìn)入大規(guī)模、國際化了，很多企業(yè)卻開始遭遇運作上的困難。一個對市場有著良好感覺能力的企業(yè)和企業(yè)家，終于有了操大盤子運籌帷幄的機會，為什么不是漸入佳境如魚得水，反而找不著北了呢？

有兩個因素值得我們關(guān)注。第一，企業(yè)家可能離開了他原來熟悉的信息環(huán)境，原來親臨一線的見聞信息渠道被阻斷了，天天在集團(tuán)辦公室里看各種報表，聽下屬匯報，很多原來和他交換信息分享“感覺”的下屬，連見他一面都難。那么他接觸活生生的信息、情報的渠道也就被阻斷了。雖然有了運籌帷幄、決勝千里的感覺，但在瞬息萬變的信息時代，恐怕對企業(yè)運營和市場紛紜的真實感覺就少了，甚至都沒了。第二，作為一個大型組織所必需的信息情報機制、流程以及與之相適應(yīng)的決策機制還沒有建立起來。決策失去了依據(jù)，當(dāng)然找不著北了。

考察那些成功的大型企業(yè)的領(lǐng)袖們，覺得他們又可以通過兩種方式，來解決這個難題。說來簡單，解決之道竟然是在他們的行為方式上面。一種可以看成是企業(yè)家個人行為方式，另一種則是企業(yè)行為方式——決策機制的運行。

沃爾瑪無疑是一家大企業(yè)，其創(chuàng)始人薩姆·沃頓可謂成功的企業(yè)家。這位傳奇人物的集團(tuán)總部好像到現(xiàn)在還很簡樸，與我們的一些企業(yè)相比簡直寒酸。更令我們稱奇的是，這位花白頭發(fā)的億萬富翁在巴西的超市里趴在地上量貨架之間的距離，在競爭對手的賣場里拿著攝像機偷拍時經(jīng)常被人抓到，他也不覺有多么尷尬。這是一種行為特征，他發(fā)家之始肯定是那樣的，但今天還是那樣。這就不能不說那是他的習(xí)性了。試問國內(nèi)這么多大型連鎖企業(yè)的老總，你們也這樣么？你們會每到一地就去競爭對手的店里刺探情報，哪怕是感覺感覺么？有記者曾經(jīng)問過連鎖企業(yè)的總裁，人家回答很平淡：手下人多的是，還用我去么！看來人家當(dāng)年的“感覺”已經(jīng)盡失，根本就沒有養(yǎng)成習(xí)慣。大有當(dāng)年是屈尊俯，如今鳥槍換炮的感覺。

記得在學(xué)習(xí)溝通技巧的時候?qū)＜抑v過，說人類接受和傳達(dá)信息的時候，語言文字本身可以表達(dá)的含義只能占到百分之七左右，這說的是英語。估計漢語也差不多。那就可以推算，就是看看報表，讀讀報告，所能獲取的信息就非常有限了。沒有感覺，應(yīng)該是情理之中的事了。

據(jù)說南方一家規(guī)模很大的飲料公司的老總，經(jīng)常全國各地四處巡游，考察市場、盤點渠道，冷不丁地就會出現(xiàn)在某個分公司的辦公室里，把試圖向他掩蓋市場真相的經(jīng)理修理一頓。看來感覺就在這里了。

說到這里，你一定會說企業(yè)做到一定程度就形成了一個“帝國”：科層體系和官僚系統(tǒng)，分公司、辦事處，合作企業(yè)、原料基地。老板天天就是不吃飯，也沒有時間到處查車間看店鋪，更何況還要搜集競爭對手的情報了。這話不是沒有道理。那我們就看看杰出的標(biāo)桿企業(yè)又是如何解決這個問題的。

有一個廣為流傳的說法，500強企業(yè)中90%以上都建立了競爭情報系統(tǒng)。這話你可以相信，也可以不信。但有一點是可以肯定的，運行良好的大型企業(yè)組織，因為靠幾個人的努力并不能解決信息情報需求問題，他必須有一種制度化的機制和流程，來保證它的組織決策能夠在適當(dāng)?shù)男畔⑶閳蠡A(chǔ)上做出。

也就是說，靠個人的、隨機的情報收集，少數(shù)人的聰明智慧來分析（在個人常常是直覺或者感覺，就是前問我們說的那個“有數(shù)”）所形成的非正式的情報系統(tǒng)，無法滿足大型組織不同決策結(jié)構(gòu)下的信息情報需求。這時候必然發(fā)展出一套正式的制度化的情報機制和流程，而這套機制必須是和組織的決策機制相輔相成的。它規(guī)范出這樣一種組織決策行為，決策之前必須進(jìn)行信息的收集匯總與分析，決策不得（也不能）在信息高度缺乏和不對稱的情況下作出。這時候包括老總在內(nèi)的各級決策者，都按照情報職能和功能規(guī)范化地放入了決策流程之中，在這個決策框架下，信息情報環(huán)節(jié)的缺失成為不可能，短路和旁路的決策流程根本就走不通。這樣就通過組織行為解決了問題。當(dāng)然這并不是說這樣的企業(yè)中的老總就可以不去感覺市場，獲取信息，而是規(guī)定了他必須去，通過什么途徑和方式獲取信息，并且在組織架構(gòu)和資源配置上給與了保證。順便指出，其實很多企業(yè)是把決策分授給能“感覺”到那些信息的層級去做，如果還不行的話，就構(gòu)建這樣一個感受部門或職位。企業(yè)無論大小、無論何時都需要根據(jù)情報做出決策，善假于勢者，情報領(lǐng)先。不是一時，不是偶爾，是一種習(xí)性，對于組織，則是一種文化。