大學(xué)校長治校的基本矛盾：變革與穩(wěn)定

摘 要：本文對大學(xué)校長治校的基本矛盾——變革與穩(wěn)定——進行了論述。認為，處理好變革與穩(wěn)定這一對關(guān)系，成為大學(xué)校長治校成敗的重要領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。穩(wěn)定是大學(xué)存在的特點，變革是大學(xué)發(fā)展的手段。以變革求穩(wěn)定，以穩(wěn)定促變革，是大學(xué)校長治校的主旋律。穩(wěn)定是變革開展的必備秩序，變革是形成新穩(wěn)定秩序的動力。一個有追求的大學(xué)校長，首要作用是使大學(xué)處于一種在“危機”狀態(tài)中的平衡狀態(tài)。危機意味著領(lǐng)導(dǎo)作用的凸現(xiàn)，意味著新的變革機會。

關(guān)鍵詞：大學(xué)校長；院校研究；大學(xué)管理

盡管大學(xué)自歐洲中世紀(jì)誕生以來歷時千年，但是現(xiàn)代大學(xué)的許多特征甚至制度仍然能夠看到中世紀(jì)大學(xué)之遺風(fēng)。今天的大學(xué)仍然追尋著學(xué)術(shù)自由的傳統(tǒng)內(nèi)在精神，似乎沒有那一種組織能夠像大學(xué)那么穩(wěn)定。穩(wěn)定，成了大學(xué)組織的一種重要性狀#65380;存在狀態(tài)和生存方式。這種重要性狀來自于大學(xué)把追求真理作為終極目標(biāo)，來自于教授捍衛(wèi)為知識而知識的自由風(fēng)氣，來自于大學(xué)超然獨立的存在狀態(tài)。

然而，時代總是在不斷地向前馳掣，那些不符合時代前進需要的任何組織，都會按照“生存還是死亡”的進化原則被無情地摧毀。大學(xué)的保守特性曾經(jīng)為此付出過慘重的代價。中世紀(jì)后期，由于大學(xué)頑固堅持知識的傳統(tǒng)存在形式，排斥新知識，加之被教會嚴(yán)格控制和利用，而成為阻礙社會進步的機構(gòu)。巴黎大學(xué)作為歐洲歷史上最悠久的大學(xué)之一，曾經(jīng)有過歷史的輝煌，成為法國的驕傲。然而，17世紀(jì)之后，在教會的禁錮之下它由開放走向封閉，崇尚神學(xué)和古典，忽視科學(xué)的進步，從此開始沒落，終于到法國大革命時期遭到致命的痛擊。1793年，革命政權(quán)下令關(guān)閉了所有22所舊大學(xué)，終結(jié)了傳統(tǒng)大學(xué)形式在法國的存在。拿破侖以其功利主義的思想于19世紀(jì)初對法國實施了第一次高等教育改革，建立了獨立的專業(yè)學(xué)校體系，使得法國大學(xué)再度興旺。

歷史經(jīng)驗告訴我們，大學(xué)得以繼續(xù)生存的唯一途徑就是加速變革之步伐，才能與時俱進，與時俱興，除此別無它途。縱觀大學(xué)發(fā)展史，由于大學(xué)校長特殊的內(nèi)外橋梁地位，他既是維護穩(wěn)定的衛(wèi)道士，又是促進變革的發(fā)動者。如何處理變革與穩(wěn)定始終是大學(xué)校長治校中的一對基本矛盾，操縱穩(wěn)定與變革構(gòu)成的陀螺儀成為大學(xué)校長必備的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

一

大學(xué)作為一種具有特殊形態(tài)的文化組織，需要有比任何其它社會組織更多的穩(wěn)定。首先，大學(xué)組織系統(tǒng)運行的連續(xù)性。當(dāng)下的大學(xué)總是歷史發(fā)展的產(chǎn)物。過去的發(fā)展留下大學(xué)組織形態(tài)得以繼續(xù)生存的基本精神與制度形態(tài)，也留下大學(xué)繼續(xù)發(fā)展的合理的邏輯演進理由。如果拋開大學(xué)既有的合理性，就等于消滅大學(xué)這種組織存在的基本形式。所以，大學(xué)校長必須要維護大學(xué)組織發(fā)展的這種連續(xù)性。第二，知識發(fā)展的漸進性。人類認識自然和社會，總是在繼承前人已有成果的基礎(chǔ)上，對未認識的領(lǐng)域繼續(xù)新的攀登。這種知識發(fā)展的漸進性決定了大學(xué)組織的內(nèi)在演繹邏輯，不可能是疾風(fēng)暴雨式的擴張，要求大學(xué)的發(fā)展必須與這種內(nèi)在規(guī)定性相一致。第三，大學(xué)組織成員工作的超然性。工作于大學(xué)之內(nèi)的成員尤其是直接以知識為工作對象的教師們，他們最經(jīng)常接觸的不是直接服務(wù)于現(xiàn)實需要的實際工場，而是實驗室#65380;圖書館#65380;博物院等充滿間接知識的場所，具有天然的對象牙塔之外世界感知的不敏感性。第四，大學(xué)是一個多少需要一點保守的組織，需要適當(dāng)?shù)嘏c政治#65380;經(jīng)濟保持合理距離，大學(xué)才能成為物欲橫流的社會之中最后予以保留的一塊沉思的凈土#65380;精神的家園，讓大學(xué)去思考人類發(fā)展的終極關(guān)懷，提供人類的人文關(guān)愛。

穩(wěn)定意味著對傳統(tǒng)文化的繼承，對精神力量的堅定，對自身利益的守護，對固有秩序的維持。但是，超穩(wěn)定也就意味著保守#65380;腐朽和不思進取。大學(xué)校長應(yīng)該是對合乎大學(xué)遺傳基因特性和時代發(fā)展趨勢的精神衛(wèi)道士。第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，哈佛一位校友威脅校長勞威爾(Abbott L. Lowell)，如果哈佛不開除一位親德教授，他就撤回1000萬美元的捐贈，但是校長明確表示:“盡管大學(xué)樂意接受金錢，但它不能容忍任何剝奪言論自由#65380;開除教授或迫使其辭職的建議?！盵1]大學(xué)校長應(yīng)該是這種大學(xué)精神的保護人，而不是超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的制造者和維護人，更不是變革的絆腳石，決不能以維護穩(wěn)定為借口，掩蓋不思變革的真實。

如果大學(xué)果真固守所謂的道藝經(jīng)典，拒絕跟進，引領(lǐng)時代的步伐，那么它終究會被其它組織所代替。實際上，世界大學(xué)發(fā)展史不但是一部恪守自我#65380;保持傳統(tǒng)的穩(wěn)定史，也是一部不斷更新自我#65380;再造輝煌的變革史。史實深刻地證明，凡是封閉#65380;不思進取的大學(xué)，終究會被歷史淘汰，被其它大學(xué)超越，變革是其惟一獲得繼續(xù)生存的方式。雖然大學(xué)發(fā)軔于意大利，但是意大利大學(xué)的輝煌已經(jīng)成為過去，被17世紀(jì)的英國大學(xué)#65380;19世紀(jì)初葉的法國大學(xué)#65380;19世紀(jì)中葉的德國大學(xué)和20世紀(jì)的美國大學(xué)接過接力棒，力顯大學(xué)之生機。博洛尼亞大學(xué)和巴黎大學(xué)被牛津大學(xué)和劍橋大學(xué)超越，巴黎理工學(xué)校和巴黎高等師范學(xué)校又成為世界新型的高等學(xué)府，柏林大學(xué)等德國大學(xué)的大學(xué)職能創(chuàng)新模式為美國約翰#8226;霍布金斯大學(xué)等大學(xué)發(fā)揚光大，于是一批世界一流大學(xué)涌現(xiàn)于20世紀(jì)的美國。世界大學(xué)中心的不斷轉(zhuǎn)移，實際上就是大學(xué)組織不斷改革#65380;不斷創(chuàng)新的歷史過程。任何死守既有模式的大學(xué)，總會被另外善于創(chuàng)新的大學(xué)所替代。例如，19世紀(jì)德國大學(xué)率先著手改革，1810年洪堡按照學(xué)術(shù)自由和教學(xué)與研究相結(jié)合的核心思想，創(chuàng)辦起了具有劃時代意義的柏林大學(xué)，創(chuàng)造性地使得科學(xué)研究職能被確立為大學(xué)的第二職能，進而使得德國成為近代大學(xué)最發(fā)達的國度，并對世界各國產(chǎn)生了深遠的影響。然而，遺憾的是，德國的大學(xué)并沒有對時代的進步做出適時回應(yīng)，仍然固守其由著名教授控制的講座制，年輕人的成長受到很大壓抑;繼續(xù)推崇對純粹科學(xué)的探究的思想和做法，應(yīng)用科學(xué)的發(fā)展受到不恰當(dāng)?shù)睦渎?，使大學(xué)一度陷入脫離社會實際的危險，大學(xué)發(fā)展逐漸式微。年輕好學(xué)的美國人按照德國模式，在改革原有來自英國模式的大學(xué)的時候，結(jié)合美國實際再度創(chuàng)新，創(chuàng)立了新的組織形式——學(xué)系，克服了講座制的流弊;在領(lǐng)會學(xué)習(xí)自由的精神基礎(chǔ)上，創(chuàng)立了選修制度;借鑒科學(xué)研究與教學(xué)相結(jié)合經(jīng)驗之時，創(chuàng)立了研究生院，擺脫了德國教授狹小的實驗室和個人研究所導(dǎo)致的狹隘，消除了學(xué)徒式教學(xué)和純理論研究的偏頗;在推崇純粹科學(xué)的時候，也重視直接服務(wù)于社會，注重應(yīng)用科學(xué)的研究，使得大學(xué)更好地服務(wù)于社會經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實需要，并發(fā)展出新大學(xué)職能——社會服務(wù)。因此，美國大學(xué)迅速取代了過去的“老師”——德國，哺育出約翰#8226;霍布金斯大學(xué)#65380;威斯康星大學(xué)#65380;哈佛大學(xué)等富有創(chuàng)新精神和善于變革的大學(xué)，而成為世界一流大學(xué)的集聚地。

二

時代在變，大學(xué)能不變嗎?如果說在大學(xué)發(fā)展的早期，由于規(guī)模微小，職能單一，其內(nèi)部關(guān)系和結(jié)構(gòu)比較簡單，大學(xué)可以按照自身邏輯運行于原有軌跡的話，那么，隨著現(xiàn)代大學(xué)職能的迅速拓展，規(guī)模的急劇擴大，社會地位的提高，大學(xué)內(nèi)外關(guān)系和結(jié)構(gòu)都變得異常復(fù)雜，原有的穩(wěn)定狀態(tài)經(jīng)常被時代的巨浪沖破，殘酷競爭的現(xiàn)實和資源匱乏的環(huán)境，迫使大學(xué)校長必須勇于改革。今天的大學(xué)校長更多遭遇到的是變革遠盛于穩(wěn)定的不確定狀態(tài)的挑戰(zhàn)。改革與發(fā)展不但是時代的主題，也成為大學(xué)校長治校的責(zé)任。

著名管理行為學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)權(quán)威科特(John P. Kotter)教授認為，領(lǐng)導(dǎo)的首要功能乃是引起變革，領(lǐng)導(dǎo)行為的真實含義就是“通過確定變革的方向，引起帶來所需變革，以對付不斷變化的商業(yè)環(huán)境”[2]。因此，如果大學(xué)校長不思變革，不銳意進行變革，那么就是一個不稱職的大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者。也只有通過校長艱苦卓絕的變革，大學(xué)才能青春永駐，昌盛不衰。大學(xué)發(fā)展史中也正是有了眾多大學(xué)校長的銳意變革，才使得大學(xué)永立潮頭。吉爾曼(Daniel Coit Gilman)從約翰#8226;霍布金斯1876年建校開始擔(dān)任25年校長。他從理論到實踐，創(chuàng)造性地仿效德國大學(xué)，追求以科學(xué)研究和創(chuàng)造性學(xué)術(shù)成就為目標(biāo)，創(chuàng)辦起全美第一所注重研究的大學(xué)，象征著美國大學(xué)高深學(xué)術(shù)和教學(xué)的發(fā)展。20世紀(jì)初，范海斯(Charles R. Van His)校長引領(lǐng)威斯康星大學(xué)協(xié)助州政府在全州各個領(lǐng)域開展技術(shù)推廣和函授教育，創(chuàng)立了劃時代意義的“威斯康星觀念”，使服務(wù)成為與教學(xué)#65380;研究并駕齊驅(qū)的大學(xué)三大職能之一。同樣，我國朱九思在治校期間總是心系變革，一心想把華中工學(xué)院辦出水平，在極其艱難的環(huán)境之下，變革那些與現(xiàn)代大學(xué)發(fā)展不相適應(yīng)的觀念和制度;用較短的時間對大學(xué)學(xué)科結(jié)構(gòu)#65380;教師隊伍以及科學(xué)研究等方面進行了大刀闊斧的變革;完成了向現(xiàn)代綜合大學(xué)的轉(zhuǎn)型，使學(xué)校獲得很快發(fā)展，縮短了與眾多老牌大學(xué)間的距離，也為剛剛實施改革開放的中國高等教育帶來一縷新氣息。

穩(wěn)定是變革開展的必備秩序，變革是形成新穩(wěn)定秩序的動力。以變革求穩(wěn)定，以穩(wěn)定促變革，是大學(xué)校長治校的主旋律。一個有追求的大學(xué)校長，首要作用是使大學(xué)處于一種在“危機”狀態(tài)中的平衡狀態(tài)。變革總是發(fā)生在舊的穩(wěn)定狀態(tài)處于即將崩潰#65380;新的穩(wěn)定狀態(tài)又孕育形成的邊緣，而這種邊緣的出現(xiàn)常常是在組織處于危機之中或危機即將來臨的時候。危機意味著領(lǐng)導(dǎo)作用的凸現(xiàn)，意味著采取新的變革措施，走出危機的泥潭。

大學(xué)危機的來臨主要有兩個方面。一方面主要是來自生存環(huán)境的惡化，諸如政治的變革帶來的壓力或干預(yù)，經(jīng)濟衰退帶來的財政危機，文化思潮的新發(fā)展帶來的思想變化或?qū)W術(shù)追求，師生員工或“顧客”(學(xué)生#65380;其他知識產(chǎn)品的消費者等)群體的改變帶來的新挑戰(zhàn)，等等。生存環(huán)境的惡化，直接威脅著任何一個還希望繼續(xù)生存的大學(xué)及其領(lǐng)導(dǎo)者。在這種情形下，擔(dān)任大學(xué)校長的人選往往是一些符合改革需要，具有變革創(chuàng)新精神和實踐能力的眾望所歸者。此時，大學(xué)校長發(fā)動變革往往阻力較小，容易獲得成就，并會給大學(xué)帶來實質(zhì)轉(zhuǎn)變。1810年柏林大學(xué)的創(chuàng)辦是由于1806年普魯士軍隊蒙受被拿破侖擊敗之羞辱，面對危機，國王在費希特#65380;洪堡等的建議之下決定:“國家必須用腦力來補償在物質(zhì)方面所遭受的損失?！盵3]洪堡親自創(chuàng)建了具有劃時代意義的新型大學(xué)。同樣，美國大學(xué)以德國為師進行革新，主要因為留學(xué)德國的萬余名學(xué)子感到自己的落后，必須學(xué)習(xí)德國的先進模式來改造自己的大學(xué)，尤其是留學(xué)訪問德國的學(xué)子中擔(dān)任了美國一些重要大學(xué)的校長，諸如密歇根大學(xué)校長塔潘#65380;安吉爾(James Burrill Angell)，康奈爾大學(xué)第一任校長懷特，約翰#8226;霍布金斯大學(xué)第一任校長吉爾曼，耶魯大學(xué)校長波特(Noah Porter)，哈佛大學(xué)校長艾略特，哥倫比亞大學(xué)校長巴納德(Barnard)和巴特勒(Nicholas Murray Butler)等等，他們有了嚴(yán)重的緊迫感，集合集體力量急起直追，創(chuàng)造性地發(fā)展自己的大學(xué)。又比如，20世紀(jì)80年代歐洲一些國家加速高等教育的改革步伐，逐步減少了對大學(xué)的政府財政撥款。為了應(yīng)對面臨的嚴(yán)重財政危機，大學(xué)校長在發(fā)展的模式上進行了大膽的創(chuàng)新，靠自己的力量去“創(chuàng)收”，賺取自己的生存之道，涌現(xiàn)出像英國Warwick大學(xué)#65380;荷蘭Twente大學(xué)等新型大學(xué)模式——創(chuàng)業(yè)型大學(xué)(Entrepreneurial University)。[4]

另一方面，大學(xué)危機是由于大學(xué)校長本身的追求，或?qū)ΜF(xiàn)狀非常不滿，或敏感地覺察到了未來發(fā)展即將出現(xiàn)的趨勢和新危機的到來，具有強烈的成就欲望和變革的勇氣，而實施變革的一種狀態(tài)。在這種情況下，大學(xué)校長屬于未卜先知者，但成員中的大多數(shù)并沒有預(yù)感到變革的必要性，這就需要大學(xué)校長“制造”危機，使得成員感到危機“真實”存在。一般來講，大學(xué)成員總是具有抵制改革的天然惰性，而要把他們拉出“舒適狀態(tài)”的最好辦法就是大學(xué)校長人為地創(chuàng)造危機，“讓現(xiàn)狀看起來比對未知的探索更具危險性”[6]，當(dāng)群體感覺到危機的存在就會轉(zhuǎn)變?yōu)閿[脫危機的具體愿望和行動。當(dāng)這種愿望充斥整個校園的時候，大學(xué)校長的變革就變成一項似乎像常規(guī)運作一樣的管理，從而達成新的更完美的平衡。

許多有作為的大學(xué)校長的變革就是在他們時刻樹立的危機意識支配下，并不斷地把這種危機意識通過有效溝通的方式，傳達給學(xué)校每一個成員，使得他們也時刻感到危機的真實來臨。有了這種濃厚的危機意識的支配，改革的意愿隨之形成，集體的力量隨之凝結(jié)。所以，即使是在困難之中，在很大阻力之下，大學(xué)校長也能靠集體的力量快速地推進變革。當(dāng)這種緊迫感達到足夠高的時候，大學(xué)變革才會實質(zhì)性地開始，大學(xué)的長遠未來也就不會出現(xiàn)危機。在“文革”剛剛結(jié)束的時候，新中國大學(xué)以及大學(xué)校長都在忙于撥亂反正，恢復(fù)正常的教學(xué)秩序，總體上還沒有實施變革的心理要求。一批校長就在經(jīng)過思考以后，預(yù)感到國家改革的春天即將到來，高等教育必須實行大的變革才能縮短與世界的距離，一場大學(xué)之間實力的較量就要開始。為了讓其他成員也感到“危機”的來臨，這些校長首先發(fā)動了大規(guī)模的綜合調(diào)查研究，對世界高等教育尤其是一些一流大學(xué)和相關(guān)學(xué)科的狀況進行了全面了解，系統(tǒng)研究，使全校人員看到了存在的巨大差距，并產(chǎn)生縮短這種差距的強烈愿望，通過開放新信息，繼續(xù)強化實施變革的信念。同時，他們向全體成員傳達需要變革的信號，與成員溝通變革的動機與要達到的目標(biāo)，消除成員對變革的憂慮，統(tǒng)一并集中全體成員意志，堅定地朝著變革的目標(biāo)邁進。一般說，人們的認識往往落后于現(xiàn)實的深層次需要。這就需要校長敢于行使手中的職權(quán)，排除阻力，奮力變革，讓新的局面來改變?nèi)藗兊穆浜笳J識，用事實勝過雄辯。

三

大學(xué)校長總是既要在穩(wěn)定的寬限內(nèi)銳意變革，掃除大學(xué)中與時代進步不合拍之腐朽，引領(lǐng)成員“超越象牙塔”，實現(xiàn)大學(xué)新發(fā)展;同時，又要保持大學(xué)穩(wěn)定的基調(diào)，在穩(wěn)中求變。穩(wěn)定是大學(xué)存在的特點，變革是大學(xué)發(fā)展的手段。變革就是把大學(xué)從已知領(lǐng)域帶進未知地帶，總是會觸及利益的重新分配。所以，成員總會對變革帶來的不確定性感到憂慮甚至懼怕，一些變革目標(biāo)所指向的對象還會奮起抵抗，尤其是當(dāng)變革出現(xiàn)曲折或者到了變革的艱難時刻，來自組織的阻力就會增加。變革本身就意味著風(fēng)險。“大凡改革，沒有不與一定的風(fēng)險聯(lián)系在一起的。改革的目標(biāo)愈大，風(fēng)險也必然大。真正有志于改革和不甘作平庸之輩者，都必須有敢于擔(dān)當(dāng)風(fēng)險的勇氣?！盵7]但是，變革必須考慮到成員心理承受能力，消除成員對變革的恐懼，始終使大學(xué)處于一種不穩(wěn)定的穩(wěn)定狀態(tài)。

同時，變革又必須遵循大學(xué)的內(nèi)在進化邏輯，而不能違背規(guī)律地蠻干。因此，大學(xué)校長對變革的兩個基本前提就是:遵循大學(xué)的發(fā)展規(guī)律，保持大學(xué)組織的功能不致出現(xiàn)紊亂。所以，在大學(xué)發(fā)展史上，往往疾風(fēng)驟雨式的革命總是由于宗教#65380;政治等外界力量的野蠻干預(yù)而失敗。如法國大革命后德國納粹鐵蹄下的政權(quán)#65380;新中國“文化大革命”政治運動等外界因素對大學(xué)實施的革命。正常情況下，發(fā)生在大學(xué)的變革較多的是蛇形蠕動，用一個又一個具體變革去贏得總體變革的勝利。那些由大學(xué)校長發(fā)動的具有革命性的大變革，總是發(fā)生在一些新建立大學(xué)的初期，如洪堡創(chuàng)立柏林大學(xué)，吉爾曼擔(dān)任新建的約翰#8226;霍布金斯大學(xué)校長的創(chuàng)新，朱九思對華中工學(xué)院實施的變革等。初創(chuàng)期，大學(xué)存在的組織性阻力較小，一切都在形成之中，這時是大學(xué)校長施展治校才能#65380;鑄造良好精神傳統(tǒng)的大好時機。而當(dāng)大學(xué)一旦進入一種較長時期的穩(wěn)定狀態(tài)，要組織發(fā)動大規(guī)模變革的可能性減小，大學(xué)校長也只有耐心地采取積跬步以至千里的策略，實施具有長遠性的變革計劃。以亦步亦趨的階段小目標(biāo)的實現(xiàn)，代替一步到位的長遠性宏偉目標(biāo)的企望。

由于組織的巨大惰性給改革帶來的較大難度，在老校名校大校發(fā)起變革的難度更大，可能遇到的阻力更多，抵抗改革的力量更強，改革目標(biāo)的實現(xiàn)就需要更長時間。所以，從這個意義上說，這類大學(xué)的校長的任期應(yīng)該更長，尤其是當(dāng)大學(xué)的發(fā)展處于轉(zhuǎn)型時期，大學(xué)校長的穩(wěn)定才能帶來大學(xué)的常變久穩(wěn)，否則改革計劃就很難真正實現(xiàn)。哈佛大學(xué)在向現(xiàn)代化大學(xué)邁進過程中的大學(xué)校長的任期都很長。第21任校長艾略奧特(Charles W. Eliot)任期40年(1869-1909年)，第22任校長勞威爾(Abbott L. Lowell)任期24年(1909-1933年)，繼任者科南特(James B. Conant)任期20年(1933-1953年)，第24任校長普西(Nathan M. Pusey)任期18年(1953-1971年)，博克(Derek Bok)任期20年(1971-1991年)，第26任校長魯?shù)撬雇?Neil L. Rudensitine)從1991年擔(dān)任校長至2001年歷時10年。[8][9]他們都為哈佛大學(xué)的發(fā)展傾注了畢生的心血，建立了不朽的功績。這與他們?nèi)纹谳^長有密切關(guān)系。

參考文獻:

[1]Wilcox，Clifford(1993)﹒World War I and the Attack on Professors of German at the University of Michigan﹒History of Education Quarterly，Spring﹒pp﹒82﹒轉(zhuǎn)引自:賀國慶﹒德國和美國大學(xué)發(fā)達史﹒北京:人民教育出版社，1998﹒211﹒

[2][美]科特(John P﹒Kotter)著﹒變革的力量——領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異[M]﹒方云軍，張小強譯﹒北京:華夏出版社，1997﹒46﹒

[3]Fallon，Daniel(1980)﹒The German University﹒Colorado Associated University Press﹒Pp﹒9﹒

[4]see，Clark，Burton R﹒(1998)﹒Creating Entrepreneurial Universities: Organizational Pathways of Transformation﹒IAU Press﹒

[5][英]湯英比著﹒歷史研究(上)[M]﹒曹未風(fēng)等譯﹒上海:上海人民出版社，1997﹒271﹒

[6][美]科特(John P﹒Kotter)﹒領(lǐng)導(dǎo)變革:為什么企業(yè)轉(zhuǎn)型的努力會失敗[A]﹒載:[美]科特(John P﹒Kotter)等著﹒變革[C]﹒李原等譯﹒北京:中國人民大學(xué)出版社，1999﹒6﹒

[7]朱九思﹒高等教育芻議[M]﹒武漢:華中工學(xué)院出版社，1987﹒102﹒

[8]郭健﹒哈佛大學(xué)發(fā)展史研究[M]﹒石家莊:河北教育出版社，2000﹒241-242﹒

[9]http://www﹒president﹒harvard﹒edu/﹒