雅戈爾 吹響跨國采購集結號

2008年1月22日，中國紡織服裝強勢企業(yè)代表之一——雅戈爾，召集媒體并對外宣布，集團以1.2億美元的凈資產(chǎn)價格，購入美國大型服裝公司KELLWOOD旗下新馬公司，目前已完成全部的交割工作，2008年將實現(xiàn)重組后的正常運營。

一次成功的海外并購，因發(fā)生在中國紡織服裝業(yè)，發(fā)生在雅戈爾身上，也就變得非同尋常。

縱觀歷史，先有進軍世界的大企業(yè)，后有走向世界的強國。在由紡織大國向紡織強國轉(zhuǎn)變的關鍵時期，雅戈爾率先完成重量級海外并購，這已不再僅僅是企業(yè)個體行為，很大程度上，它預示著中國紡織服裝業(yè)的未來。

雅戈爾背靠中國市場，在吸引和積累了巨大的生產(chǎn)力資源后，不斷完成自身科技、品牌與規(guī)模的能力積淀，并厚積薄發(fā)，巧用資本杠桿，躍入國際市場，這正是中國紡織服裝企業(yè)，在新時期國際化進程中的一種全新選擇。

在特定的國情條件下，把市場力轉(zhuǎn)化為資本力，再資本力整合生產(chǎn)力，以企業(yè)強國方式走向世界。雅戈爾的崛起歷程，不僅完成了自身的強者演義，更樹起了中國紡織服裝大業(yè)國際化崛起的標桿。

高端聲音

并購美國大型服裝公司KELLWOOD旗下的男裝核心業(yè)務部門，雅戈爾向全世界證明了中國紡織服裝企業(yè)的實力和競爭力，這是一次全方位、立體化的展示，1.2億美元完成海外并購，雅戈爾不僅展現(xiàn)了參與國際資源配置、跨國并購重組的資本實力，更重要的是，它讓世界看到了中國生產(chǎn)規(guī)模最大、效率最高的服裝制造產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈實力、駕馭工業(yè)鏈體系的管理能力，同時，還有其雄厚的開發(fā)基礎以及國際化的視野。

審視雅戈爾的歷史會發(fā)現(xiàn)，雅戈爾的成長，是中國服裝紡織業(yè)30年崛起的一個縮影。改革開放30年來，中國造就了世界上規(guī)模最大、產(chǎn)業(yè)體系最完整、比較優(yōu)勢最強的服裝紡織業(yè)，是世界最大的紡織品服裝生產(chǎn)國、消費國和出口國，同時也成就了一大批如雅戈爾這樣的企業(yè)，像李如成這樣的企業(yè)家。經(jīng)過30多年持續(xù)高速的發(fā)展，順應經(jīng)濟全球化和新興科技革命在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的廣泛推廣，中國紡織服裝業(yè)進行了最大規(guī)模的技術更新改造，以科技創(chuàng)新能力、品牌創(chuàng)新能力大幅提高產(chǎn)業(yè)的附加值，現(xiàn)在已經(jīng)進入由紡織大國向紡織強國轉(zhuǎn)變的關鍵時期，盡管當前遇到了世界經(jīng)濟不確定因素和中國落實科學發(fā)展觀、加快結構調(diào)整的一些政策性影響，但紡織服裝I業(yè)仍然展現(xiàn)著空前活力。在結構調(diào)整、品牌走出去等產(chǎn)業(yè)層面，雅戈爾無疑起到了很好的帶頭作用，為中國紡織服裝業(yè)新時期新繁榮增添著新的光彩。

(根據(jù)中國紡織工業(yè)協(xié)會會長杜鈺洲現(xiàn)場講話整理)

支點與杠桿

1.2億美元并購美國大型服裝公司KELLWOOD(簡寫KWD)旗下新馬公司，2008年新年伊始，雅戈爾即先聲奪人。此次收購，雅戈爾是以112億美元的凈資產(chǎn)價格購入。其中，以7000萬美元收購KWD全資子公司Kellwood Asia Limited持有的SMART 100％股權，以5000萬美元收購KWD持有的Xin Ma(香港新馬服飾)1DO％股權。收購資金的30％來自于公司自籌資金，70％由中國進出口銀行以年息6％貸款。

1月22日，雅戈爾召開并購慶典，各路媒體蜂擁而至寧波雅戈爾集團總部，李如成這次沒有選擇做沉默王者，面對媒體，他笑談并購始末。以當前人民幣升值的速度，6％的年息貸款加上凈資產(chǎn)收購，雅戈爾此次海外并購，近乎零風險。

很顯然，并購新馬，李如成顯得舉重若輕，看似信手拈來的一步棋，實則是他洞悉全局后作出的戰(zhàn)略決斷。雅戈爾扎實穩(wěn)健的成長之路，與李如成低調(diào)沉穩(wěn)的性格有著莫大關系。此次大手筆運作并高調(diào)示人，李如成并非是在刻意導演一場資本大秀，也不僅僅是在宣告，雅戈爾在精耕產(chǎn)業(yè)鏈上，又完成了 次國際通路的打造。

眾所周知，雅戈爾在服裝主業(yè)之外，還有兩大版塊，一是股權投資，一是房地產(chǎn)。因當前的時代特征，這兩大版塊風頭太盛，讓業(yè)內(nèi)一度質(zhì)疑雅戈爾對主業(yè)的“荒嬉”。李如成心里其實再清楚不過，在投資和房地產(chǎn)領域，雅戈爾永遠成為不了老大(房地產(chǎn)領域有萬科，投資領域的大家勢力更難以撼動)，只有在紡織服裝領域，雅戈爾才會有著響當當?shù)拿枺M管李如成無意去做領袖，但雅戈爾的不爭地位卻是現(xiàn)實：服裝主業(yè)連續(xù)7年位居“雙百強”之首，襯衫連續(xù)12年獲市場綜合占有率第一，西服連續(xù)7年市場份額第一。

事實上，雅戈爾從未放棄對服裝主業(yè)的耕耘，就在此次慶典前不久，雅戈爾服飾有限公司總經(jīng)理陳志高還在向記者表示，對于服裝板塊，集團的支持從不含糊，要人給人，要錢給錢。如此看來，大手筆完成海外并購，同時高調(diào)地公之于眾，不是李如成選擇不再沉默，而是雅戈爾選擇不再沉默，“創(chuàng)國際品牌，鑄百年企業(yè)”，雅戈爾已將目光投向世界。并購新馬公司，雅戈爾無疑找準了走向世界的支點，資本則是撬動的杠桿。

重組之后，雅戈爾可獲得新馬公司幾十年來國際品牌經(jīng)營管理的經(jīng)驗，成熟的設計隊伍和對國際著名品牌的代工、許可證經(jīng)營和跨國生產(chǎn)基地。以雅戈爾現(xiàn)在的能力，完全可以通過自身強大的文化，消化新馬集團多年下來積累的業(yè)務、渠道、人才和品牌經(jīng)驗。新馬具備的能力，可與雅戈爾現(xiàn)有實力高度契合，雅戈爾向國際品牌邁進，只有一步之遙。如果我們再聯(lián)想到去年與HartSchaffnerMarx(浩獅邁)的合作，雅戈爾清晰的國際化戰(zhàn)略，已經(jīng)浮出水面，并開始了實質(zhì)性啟動。

整合與邁進

并購之前，雅戈爾在國際市場尤其是美國市場高端業(yè)務領域，一直難有作為。貿(mào)然挺進，意味著高成本與高風險，而采取并購方式，則可用其原有的優(yōu)勢充分參與全球競爭，舍短用長，風險可控。

眾所周知，KELLWOOD公司是美國五大服裝巨頭之一。旗下男裝業(yè)務以香港新馬集團和SMART公司為主體，業(yè)務內(nèi)容包括對世界級品牌的代工業(yè)務生產(chǎn)、美國國內(nèi)銷售、服裝設計以及相應的物流配送體系。并購之后，雅戈爾集團得到其分布在斯里蘭卡、菲律賓、中國大陸等地的14家生產(chǎn)基地，包括POLO、Calvin Klein在內(nèi)的20多個知名品牌的ODM加工業(yè)務，擁有Nautica、PerryEllis等五個授權許可品牌，一個具有數(shù)十年國際品牌管理和設計經(jīng)驗的頂尖團隊；一個通達美國數(shù)百家百貨公司的銷售網(wǎng)點和銷售渠道，一個保證產(chǎn)品順暢流入這些百貨公司的強大物流系統(tǒng)。

基于對自身優(yōu)勢的信心，對國際化進程的戰(zhàn)略選擇，雅戈爾完成了這筆驚世交易，把服裝主業(yè)的運作力發(fā)揮向極致。整合完成以后，雅戈爾的生產(chǎn)能力將達到8000萬件，至少在當前，世界上還沒有哪家男裝企業(yè)能夠出其右。

事實上，并購的過程也并非一帆風順，前后經(jīng)歷了漫長的2年時間。2年前，雙方在價格問題上未能達成一致，當時的收購談判不得不中途擱置，2007年，KELLWOOD再次將出售新馬集團一事提上議事日程。在并購過程中，雅戈爾也曾遭遇對手，印度 家企業(yè)也向KELLWOOD提出了競買意向，但新馬毫不掩飾自己對雅戈爾的青睞。據(jù)李如成介紹，在此次并購完成前，他去香港新馬集團考察時，發(fā)現(xiàn)新馬集團內(nèi)部已經(jīng)貼滿了雅戈爾的標識，員工們已經(jīng)慶祝公司被雅戈爾并購了。

考慮到雅戈爾的實力和水準，KELLWOOD公司此次出售男裝核心業(yè)務的最合適對象，已經(jīng)非雅戈爾莫屬。這對雅戈爾29年的發(fā)展歷程，不僅是在認可，更是尊重。

而在完成并購后，諸多專業(yè)人士也認為，此次收購的新馬和相關資產(chǎn)，和雅戈爾服裝定位一致，業(yè)務上的相似性有利于收購后的整合，降低海外并購經(jīng)驗不足的風險，雅戈爾也會就此提高品牌服裝的設計和銷售能力，繼續(xù)強化在此細分領域的優(yōu)勢，這也是其穩(wěn)健作風的一貫體現(xiàn)。

積淀與超越

此次收購是雅戈爾國際化進程的第步，按照李如成的計劃，雅戈爾未來將重點發(fā)展三大市場歐元堅挺的歐洲，消費力最高的美國，增長最快的中國。他同時宣布，未來雅戈爾將以并購為核心，進行海外擴展。而對于此次并購來說，雅戈爾不僅可以牢固其在中國市場的龍頭優(yōu)勢，而且還會發(fā)揮更大整合效益，在雅戈爾乃至整個服裝業(yè)寄予期望的全球市場，同樣會帶來創(chuàng)造性開拓。

顯然，今天雅戈爾的起點已與當初大不相同，不僅具備了雄厚的制造能力，而且嫁接了全球著名品牌的資源，擁有了一整套成熟的全球營銷系統(tǒng)，這正是其多年積淀下的超越。

憑2萬元知青安置費起家，歷經(jīng)風雨滄桑，發(fā)展成為中國最大的男裝品牌企業(yè)和多元化經(jīng)營最成功的民營企業(yè)，雅戈爾這一曾經(jīng)的青春舞者，成為了今天中國最耀眼的業(yè)界明星。在服裝業(yè)上，雅戈爾從未放棄自己的夢想和追求，以科技強壯筋骨，以品牌提升價值，創(chuàng)新為本，文化為魂，一步一個腳印，深耕精耘產(chǎn)業(yè)鏈，雅戈爾盡管走的是一條傳統(tǒng)模式下的崛起之路，但卻每步都走得扎實。云厚者，雨必猛；弓勁者，箭必遠。雅戈爾今天的成就，正是其多年來孜孜以求的回報。

從上游的棉花基地，到占地350畝的雅戈爾國際服裝城、占地500畝的雅戈爾紡織城，雅戈爾完成了產(chǎn)業(yè)垂直整合，建構了一個最完善的產(chǎn)業(yè)鏈條，并通過信息化和管理運營文化，實現(xiàn)了鏈條的最佳能力融合，讓鏈條的每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造了最大價值。1999年，幾乎走遍了世界各地服裝企業(yè)的皮爾·卡丹來訪雅戈爾，面對如此先進的設備和生產(chǎn)運營流程，他大感吃驚?！拔铱梢载撠煹卣f，這里是世界流的服裝生產(chǎn)基地?！倍屵@一世界服裝大師還沒有看到的是，雅戈爾品牌服裝經(jīng)過29年的發(fā)展，已在全國設立了100多家分公司，開設了300余家自營專賣店，共2000多個商業(yè)網(wǎng)點，形成了強大的銷售能力，這還是雅戈爾瘦身精益的結果。雅戈爾從1995年開始在全國鋪設營銷網(wǎng)絡直達5000家零售終端，包括商場店中店、自營店和特許經(jīng)營店等多種形式。而確定了自己的高端品牌定位之后，雅戈爾即開始進行終端的“瘦身重組”。在上海旗艦店建立后，雅戈爾零售終端的實際數(shù)字回落到2000家，并以自己控制的商場店中店800多家和自營店300多家為主。2007年，雅戈爾榮列中國制造業(yè)500強第113位，被中國品牌研究院評為行業(yè)標志品牌，中國資產(chǎn)評估中心對雅戈爾品牌的評估價值達到91.11億元。

棉花種植、紡織面料、成衣制造、連鎖零售體化的構架，雅戈爾不僅完成了一次行業(yè)商業(yè)模式的成功探索，而且深刻詮釋了紡織服裝產(chǎn)業(yè)中國制造含義，也重新解構了中國制造的能力。

一部企業(yè)史，一幅產(chǎn)業(yè)卷，這就是雅戈爾的強者演義。

記者手記

如何贏得未來，似乎是當前行業(yè)企業(yè)遇到的最大困惑。雅戈爾是一個典型的“中國制造”，其不一般的成就，似乎開釋了我們多年的迷惑，也破解了我們最大的困局。只是不知道，又有多少企業(yè)認識到這一點。

事實上，在服裝市場競爭白熱化之初，定位于傳統(tǒng)模式發(fā)展的并不僅僅是李如成一個人。在紡織服裝洶涌的浪潮中，也有不少企業(yè)獲得了長足的進展，但之所以難以擺脫困局，原因無外乎三點：一是缺乏持續(xù)創(chuàng)新能力，對創(chuàng)新機會的把握和操控能力不足，因而不能實現(xiàn)自身積淀的跨越：其二是沒有尋找到撬動服裝品牌成長半徑的杠桿。三，缺少持續(xù)堅持的能力與信心。

有人曾總結中國企業(yè)在現(xiàn)代化中采用的新路數(shù)，即，首先，占有中國本土市場，形成原始積累，接著，用賺得的錢在金融市場上放大；最終，以這種市場資本與國際生產(chǎn)力在資本層面對接。這種方法的優(yōu)點在于，最大限度地把市場優(yōu)勢和消費權力，發(fā)揮到資本層面，從而發(fā)揮了中國所長。這頗似雅戈爾的成長軌跡，只是沒人去體會其成長的負累與堅持的隱忍。

雅戈爾能夠走到今天，是不斷創(chuàng)新的成果。在追求科技與品牌價值含量的基礎上，通過卓有成效的商業(yè)運作和優(yōu)秀管理文化的打造，不斷拉長產(chǎn)業(yè)鏈范圍，拓展成長空間，這樣的成功，與其說是戰(zhàn)略的成功，倒不如說是一種堅守的成功。

堅持不懈地創(chuàng)新，持續(xù)的開拓進取，輔以對機遇的把握能力，對風險的掌控能力，這才能打造出一方長青基業(yè)。