2006年以來,一本《藍(lán)海戰(zhàn)略》帶動(dòng)了中國(guó)企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變。根據(jù)該書作者W.錢·金和勒妮·莫博涅教授的“藍(lán)海戰(zhàn)略”理論,體育用品市場(chǎng)無疑是競(jìng)爭(zhēng)慘烈充滿殺戮的典型“紅?!鳖I(lǐng)域。在眾多企業(yè)努力開辟新的“藍(lán)?!睍r(shí),匹克集團(tuán)卻選擇了堅(jiān)守“紅海”。在這一片“紅海”中生存發(fā)展,更需要一種大智慧,相比于“藍(lán)海戰(zhàn)略”,“紅海智慧”更為高深、更為實(shí)際。事實(shí)證明,經(jīng)過多年的努力,匹克不僅成為了中國(guó)著名的體育用品品牌,在全球的籃球用品市場(chǎng)也占有了一席之地。
2007年7月,匹克的形象代言人,著名NBA球星巴蒂爾“中國(guó)行”圓滿成功,匹克發(fā)布“巴蒂爾二代”籃球鞋;2008年8月6日,匹克和伊拉克國(guó)家奧委會(huì)簽約,贊助伊拉克奧運(yùn)代表團(tuán)出征北京奧運(yùn)會(huì)。匹克在國(guó)際化品牌戰(zhàn)略上越走越穩(wěn),已經(jīng)成為國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)不容忽視的力量。
匹克的成功之道在哪里呢?匹克集團(tuán)的家族化管理、對(duì)籃球領(lǐng)域的專注、以及堅(jiān)持走國(guó)際化道路主動(dòng)參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展模式引起了業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注。近日,匹克集團(tuán)董事副總經(jīng)理許志華接受了記者的專訪,與讀者共同分享匹克的“紅海智慧”。
筑巢引鳳的許氏家族
1989年,隨著改革開放的深入,福建泉州涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),匹克集團(tuán)就是其中的代表。匹克的第一代創(chuàng)業(yè)者許景南從做小生意起家,匹克品牌從無到有,從小到大,發(fā)展至今終于進(jìn)入中國(guó)體育鞋業(yè)品牌第一集團(tuán)。2001年,畢業(yè)于四川大學(xué)的許志華進(jìn)入匹克集團(tuán)工作,經(jīng)過幾年的鍛煉后擔(dān)任董事副總經(jīng)理,負(fù)責(zé)集團(tuán)的營(yíng)銷和市場(chǎng)開發(fā),他和主管生產(chǎn)的弟弟許志達(dá)一起,成為了匹克的第二代創(chuàng)業(yè)者。
談到匹克的創(chuàng)業(yè)歷程,許志華表達(dá)的更多是創(chuàng)業(yè)者的艱辛,在企業(yè)由小變大的過程中,無論是資金、人才還是市場(chǎng),都是回避不了的困難和挑戰(zhàn)。“匹克的英文名Peak是山峰、高峰的意思,匹克在創(chuàng)業(yè)過程中不斷的迎接困難和挑戰(zhàn),向一個(gè)又一個(gè)山峰沖擊,”許志華說,“雖然當(dāng)初父輩創(chuàng)業(yè)的時(shí)候很艱辛也很懵懂,但在大家根本不知道品牌是什么的時(shí)候,匹克就提出要做品牌,這也使匹克成為中國(guó)最早的運(yùn)動(dòng)品牌之一?!睆囊婚_始接受國(guó)際品牌訂單的OEM企業(yè)模式到后來創(chuàng)立匹克品牌,匹克已經(jīng)在籃球用品市場(chǎng)打拼了十幾年。正是緣于這種堅(jiān)持和堅(jiān)韌,匹克才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的體育用品“紅?!钡靡园l(fā)展壯大。
匹克作為一家典型的家族企業(yè),在企業(yè)的高速發(fā)展過程中如何科學(xué)的完善自身的企業(yè)管理模式和引進(jìn)優(yōu)秀的人才成為了制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素,而社會(huì)上對(duì)于家族式管理的利弊也多呈不同的觀點(diǎn)。“管理模式的轉(zhuǎn)變應(yīng)該因企業(yè)而異,因行業(yè)而異,并不是說家族企業(yè)就是一種落后的管理,”許志華表示,“家族企業(yè)目前來看還是很符合中國(guó)的國(guó)情的,關(guān)鍵要看企業(yè)管理者如何任人唯賢而不是任人唯親,家族企業(yè)中的優(yōu)秀人才完全可以用,至少信任成本比較低?!痹趯?duì)本家族人才和外來人才取舍的時(shí)候,匹克不以是否是家族成員而是以人才的品德和能力為判斷標(biāo)準(zhǔn)。許志華認(rèn)為,對(duì)于正處于二次創(chuàng)業(yè)階段的匹克集團(tuán)來說,集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者們更需要付出更多的努力,發(fā)展到一定規(guī)模之后,可能會(huì)慢慢的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理社會(huì)化,請(qǐng)一些職業(yè)經(jīng)理人,但起步階段很難的,有很多風(fēng)險(xiǎn)和艱辛在里面。職業(yè)經(jīng)理人是不會(huì)和企業(yè)共同創(chuàng)業(yè)的,而只會(huì)幫企業(yè)守業(yè)。只有企業(yè)發(fā)展了,搭建了一個(gè)很好的平臺(tái),才能筑巢引鳳,而筑巢只能靠自己。
“定位”理論的啟示
如果說生產(chǎn)部門是企業(yè)的基礎(chǔ),那么營(yíng)銷部門就是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。而如何找準(zhǔn)產(chǎn)品市場(chǎng),準(zhǔn)確地定位自己的企業(yè),更是營(yíng)銷工作的重中之重。
世界頂尖的營(yíng)銷戰(zhàn)略與實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷大師阿爾·里斯的“定位”理論認(rèn)為:定位的不同,基于兩個(gè)理論:一個(gè)A理論,說的是在一個(gè)行業(yè)中需要精耕細(xì)作,垂直縱向發(fā)展。例如,戴爾專注于做個(gè)人電腦, 英特爾專注于做芯片,微軟專注于做軟件;與此相對(duì),范圍寬而深度淺的G理論的代表是日本富士通。富士通生產(chǎn)的產(chǎn)品類別非常廣,包括個(gè)人電腦、芯片和軟件等,相當(dāng)于戴爾、英特爾和微軟的結(jié)合。但在過去的20年里,戴爾的利潤(rùn)和總體銷售額之比是6%,英特爾是20%,微軟是30%,但是,大而全的富士通在過去的20年里營(yíng)業(yè)額反而下降了17億美元。
許志華率領(lǐng)的匹克營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成為了A理論的當(dāng)然實(shí)踐者。成立于1989年的匹克集團(tuán)一直堅(jiān)持不懈的做籃球,從來沒有離開過,雖然經(jīng)歷了許多艱難和曲折,但正是這種專注和堅(jiān)持,使得匹克取得了今天的成就。作為完全競(jìng)爭(zhēng)程度最高的產(chǎn)業(yè)之一,體育用品市場(chǎng)飽和度高,競(jìng)爭(zhēng)也自然最激烈。對(duì)于匹克來說,國(guó)內(nèi)面臨李寧、安踏等傳統(tǒng)品牌的競(jìng)爭(zhēng)壓力,國(guó)外有耐克、阿迪達(dá)斯等世界巨頭環(huán)伺,如果現(xiàn)在就與國(guó)際品牌全面競(jìng)爭(zhēng),無異于以卵擊石?!半m然我們現(xiàn)在的實(shí)力和著名國(guó)際品牌差距很大,暫時(shí)還沒有足夠的實(shí)力參與全面競(jìng)爭(zhēng)。但是在籃球領(lǐng)域,我們的資源和優(yōu)勢(shì)并不比耐克阿迪差,甚至?xí)谀骋稽c(diǎn)上取得局部的優(yōu)勢(shì)?!痹S志華表示,“我相信有那么一天,再給我們十年,中國(guó)的企業(yè)肯定可以和國(guó)際品牌面對(duì)面的直接競(jìng)爭(zhēng)。”
許志華的自信,來源于匹克積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)所顯現(xiàn)出來的成效。2006年匹克成為火箭隊(duì)主場(chǎng)贊助商并簽約巴蒂爾做形象代言人,今年7月又順利續(xù)約;通過贊助巴蒂爾和火箭隊(duì),給匹克帶來的,不僅僅是每年千萬美元的投入,更是每年70%~80%的高增長(zhǎng)率。同目前體育用品行業(yè)平均增長(zhǎng)率30%相比,匹克的增長(zhǎng)率,無疑已經(jīng)排在了本行業(yè)的最前列。其中,與匹克主動(dòng)出擊NBA市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略無疑做是密不可分。從NBA休斯敦火箭隊(duì)主場(chǎng)的廣告牌,到NBA球星巴蒂爾代言的廣告攻勢(shì),匹克的籃球品牌形象已經(jīng)深入人心。“傷其十指,不如斷其一指”,許志華在談到匹克發(fā)展策略認(rèn)為,“準(zhǔn)確的定位自己的企業(yè),專注于某一細(xì)分行業(yè),用自身企業(yè)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品去和別人競(jìng)爭(zhēng),這才是企業(yè)發(fā)展的王道”。
國(guó)際化訴求
隨著中國(guó)改革開放的深入,尤其是加入WTO之后,中國(guó)市場(chǎng)日益成為世界市場(chǎng)的重要組成部分。因此,國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意味著競(jìng)爭(zhēng)中國(guó)化,中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意味著競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化。對(duì)于跨國(guó)品牌而言,中國(guó)化意味著發(fā)展的必需;對(duì)本土體育用品企業(yè)而言,國(guó)際化并非只是發(fā)展的愿望,更是生存的現(xiàn)實(shí)要求。中國(guó)企業(yè)面對(duì)的不僅是中國(guó)的“紅?!?,而是世界的“紅?!?。隨著國(guó)際體育品牌的逐漸逼近,中國(guó)企業(yè)是等著國(guó)際品牌打到家門口再做出反應(yīng)還是應(yīng)該主動(dòng)走出去參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)?匹克顯然選擇了后者。
李寧公司CFO陳偉成認(rèn)為:“未來企業(yè)的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)不一定是產(chǎn)品銷售的國(guó)際化,但一定是產(chǎn)品品質(zhì)、品牌的國(guó)際化?!弊鳛槠タ藝?guó)際化品牌戰(zhàn)略堅(jiān)定不移的推動(dòng)者,許志華親自制定并實(shí)施了匹克的一系列國(guó)際化動(dòng)作。除了進(jìn)軍NBA,早在2004年,一直專注于籃球裝備領(lǐng)域的匹克集團(tuán)就開始為烏茲別克斯坦、希臘等國(guó)家籃球隊(duì)的運(yùn)動(dòng)員提供運(yùn)動(dòng)裝備;2005年又贊助了歐洲籃球全明星賽和“斯坦科維奇洲際籃球冠軍杯”,同時(shí)與澳大利亞國(guó)家隊(duì)建立了合作關(guān)系;匹克已經(jīng)在200多個(gè)國(guó)家注冊(cè)了商標(biāo),并開設(shè)了多家海外分公司。匹克也成為了唯一一家同時(shí)贊助NBA、CBA、和歐洲聯(lián)賽的企業(yè)。為了能在球鞋科技含量上能與國(guó)際接軌,匹克聘請(qǐng)了100多位球鞋的設(shè)計(jì)師,每年開發(fā)多達(dá)2000個(gè)款式的產(chǎn)品。簽約巴蒂爾作為形象代言人之后,匹克籃球鞋研發(fā)了核心專有技術(shù)一PKrocket三級(jí)緩震技術(shù),其過硬的質(zhì)量通過巴蒂爾在NBA的征戰(zhàn)得到了驗(yàn)證。
關(guān)于中國(guó)企業(yè)如何走國(guó)際化路線,許志華有自己獨(dú)特的理解。他認(rèn)為,國(guó)際化要取決于企業(yè)家的眼光和視界,在創(chuàng)業(yè)初期,各家企業(yè)的情況都差不多,但福建的企業(yè)從一開始就定位于全國(guó)市場(chǎng),讓全國(guó)的資源為自己服務(wù);企業(yè)發(fā)展以后,企業(yè)家更加要敢于參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),讓全世界的資源為我所用。民族品牌是中國(guó)的,更是世界的。民族品牌不僅可以在中國(guó)做,更能代表中國(guó)和美國(guó)品牌、歐洲品牌競(jìng)爭(zhēng)?!霸诘厍虼搴腿蚪?jīng)濟(jì)一體化的背景下,信息、語言、交通、國(guó)籍都已經(jīng)不是企業(yè)發(fā)展的障礙了,任何人也無法把中國(guó)市場(chǎng)和世界市場(chǎng)隔離,”許志華呼吁說,“中國(guó)企業(yè)不要等到國(guó)外的品牌打到家門口了再做出反應(yīng),應(yīng)該更快的走出去,主動(dòng)去挑戰(zhàn)別人,說不定會(huì)發(fā)現(xiàn)更多的機(jī)會(huì)?!钡拇_,同安踏的資本國(guó)際化,和361度拿下央視標(biāo)王的營(yíng)銷策略相比,匹克另辟蹊徑的國(guó)際化品牌戰(zhàn)略已經(jīng)經(jīng)受住了市場(chǎng)的考驗(yàn),在國(guó)際體育用品市場(chǎng)豎起了中國(guó)民族品牌的大旗。