大型商業(yè)流通企業(yè)信息化選擇“五個(gè)一”

　　商業(yè)流通企業(yè)的“塊頭”正在快速增大。在企業(yè)自身借助各種手段快速“增肥”的同時(shí)，兼并別的企業(yè)也成為普遍采用的快速生長模式。
　　2006年，可以說是中國流通領(lǐng)域的“兼并重組”之年。包括全球最大的家電企業(yè)百思買兼并五星，國美兼并永樂，王府井全額收購長安商場，物美兼并美廉美和新華百貨等大規(guī)模、大范圍的兼并重組有40多項(xiàng)。
　　企業(yè)兼并重組的動(dòng)機(jī)是想通過整合資源實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，達(dá)到做大做強(qiáng)的目的。但是，如果在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，作為“神經(jīng)系統(tǒng)”的企業(yè)信息系統(tǒng)不能很好地整合，規(guī)模優(yōu)勢就很難形成和發(fā)揮出來。我認(rèn)為“五個(gè)一”是規(guī)?；髽I(yè)信息化的最好選擇。所謂“五個(gè)一”是指：一個(gè)機(jī)房、一套服務(wù)器、一個(gè)數(shù)據(jù)庫、一套應(yīng)用軟件和一個(gè)IT小組。
　　許多零售企業(yè)都承受著歷史遺留下來的高成本信息基礎(chǔ)架構(gòu)的沉重負(fù)擔(dān)。他們需要對硬件和軟件不斷地升級，才能維持系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)。即使是這樣，還是難以在減少運(yùn)營成本和改進(jìn)顧客服務(wù)方面有多大的起色，更談不上支持公司未來的加速擴(kuò)張計(jì)劃了。其實(shí)，隨著信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的日益發(fā)展，零售企業(yè)完全可以實(shí)現(xiàn)更高的企業(yè)管理要求。同時(shí)解決系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分散造成的管理效率低下、管理成本居高、沒有風(fēng)險(xiǎn)防范保障等一系列問題。
　　企業(yè)的并購過程相對容易，關(guān)鍵是并購之后如何進(jìn)行管理，尤其是如何進(jìn)行異構(gòu)的信息系統(tǒng)的整合，使之在大企業(yè)、大集團(tuán)形成之后發(fā)揮更大的作用。但是，單憑傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成技術(shù)是難以達(dá)到預(yù)期目的的。
　　系統(tǒng)集成好比要用各種不同質(zhì)地的布料如滌綸、麻、羊毛、棉織物去拼出一件西裝，結(jié)果可想而知。首先，企業(yè)使用的系統(tǒng)在不斷升級，相應(yīng)的接口也要不斷改變。其次，不同的系統(tǒng)輸出的數(shù)據(jù)不一致，同一個(gè)數(shù)據(jù)在不同的系統(tǒng)會(huì)出現(xiàn)不同的結(jié)果，導(dǎo)致不同部門互相扯皮，弄不清楚哪個(gè)系統(tǒng)的結(jié)果是正確的。第三，維護(hù)成本非常高，每個(gè)系統(tǒng)和每個(gè)程序都需要很多人去維護(hù)，在硬件、機(jī)房等設(shè)備上的成本也非常高。
　　2000年前后，我研究了全球零售巨頭沃爾瑪強(qiáng)大的后臺支撐系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)沃爾瑪正是零售業(yè)信息化的典范，值得中國的零售企業(yè)借鑒。因此，我們集團(tuán)結(jié)合企業(yè)自身的情況，根據(jù)未來零售業(yè)信息化管理的趨勢提出了走大集中之路、實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化“五個(gè)一”的思路。
　　雙匯是產(chǎn)業(yè)鏈型的集團(tuán)企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及零售、分銷、屠宰、生產(chǎn)加工及物流等各環(huán)節(jié)。管理模式是分布式經(jīng)營，集中化管理。雙匯現(xiàn)有40多家屠宰廠，其中很多是通過收購異地廠或貼近資源建廠而來，這就注定了其經(jīng)營的分散性。在這一背景下，我們提出了“五個(gè)一”的思想。我們認(rèn)為，“五個(gè)一”可實(shí)現(xiàn)對所有企業(yè)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)處理和管理決策的集中管理，讓全集團(tuán)的信息化管理全部在Internet上運(yùn)行，成倍節(jié)省建設(shè)成本、運(yùn)行成本、維護(hù)成本，并將優(yōu)秀的人才集中到總部。
　　目前，雙匯集團(tuán)已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了信息化的“五個(gè)一”。集團(tuán)分布在全國的50多個(gè)子公司、幾十個(gè)屠宰基地、一百多個(gè)銷售分公司、幾百個(gè)辦事處、數(shù)百個(gè)連鎖店和多個(gè)物流配送中心全部采用一套軟件、一個(gè)數(shù)據(jù)庫、一個(gè)機(jī)房、一班人馬進(jìn)行運(yùn)行維護(hù)和升級。
　　“五個(gè)一”的優(yōu)勢已在雙匯集團(tuán)得到充分的體現(xiàn)：集團(tuán)全面實(shí)現(xiàn)了集中化、統(tǒng)一化管理，實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)降”——降低了軟件持續(xù)投入成本；降低了硬件成本；降低了對財(cái)務(wù)、配送、統(tǒng)計(jì)等人員的需求。有了這樣的系統(tǒng)，少數(shù)人就可以管理多個(gè)機(jī)構(gòu)，這便于企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)的快速復(fù)制，不必?fù)?dān)心人才短缺的問題。同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)在任何一個(gè)可以上網(wǎng)的地方就可以調(diào)用實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，即時(shí)了解雙匯各連鎖店的實(shí)時(shí)庫存，并根據(jù)庫存由系統(tǒng)自動(dòng)生成訂單，從而制定出符合市場需求的生產(chǎn)計(jì)劃，按照精確的SKU（庫存保管單位）進(jìn)行a628234d46c6cc6c6e8219ee25f6dd9e681cb4f17bf01f4073ef5de10237c0cd商品配置。另外，通過大宗采購、統(tǒng)一配送還可以大大降低采購和物流成本，從而有效提高經(jīng)濟(jì)效益。
　　“五個(gè)一”可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)全國甚至全球各地的數(shù)據(jù)資源、客戶信息、業(yè)務(wù)流程的共享，有利于規(guī)模化企業(yè)向國際化靠攏。數(shù)據(jù)的集中為將來進(jìn)行有效的業(yè)務(wù)分析做好了準(zhǔn)備，它有利于形成和充分發(fā)揮規(guī)模化的優(yōu)勢。
　　這種“五個(gè)一”大集中模式，不單單是為了給零售企業(yè)管理者提供本月、本周、當(dāng)天、本地或其它城市商品銷售情況的一組數(shù)據(jù)，最重要的是可以做到與該零售企業(yè)相關(guān)的上下游合作伙伴共享全國各地門店的銷售信息和現(xiàn)有的庫存余量信息，從而做到及時(shí)配貨、補(bǔ)貨及正確預(yù)測市場走向，確定哪些商品應(yīng)該盡快出現(xiàn)在貨架上，以便加快供應(yīng)鏈對那些商品的反應(yīng)速度。同時(shí)，管理人員也可以在某月、某天的某個(gè)時(shí)間隨時(shí)查詢某種商品的銷售情況，而不是等到月中或月末結(jié)帳后。
　　零售商處在供應(yīng)鏈的末端，因此他們可以整體地觀察整條供應(yīng)鏈，也更加理解壓縮供應(yīng)鏈的意義。同時(shí)，所有與交易有關(guān)的數(shù)據(jù)都依賴于供應(yīng)鏈末端產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，“五個(gè)一”的意義就在于精確而及時(shí)地捕捉和分析這些數(shù)據(jù)，從而為管理層的決策提供依據(jù)。那些僅僅看見供應(yīng)鏈一部分的人是難以理解供應(yīng)鏈的循環(huán)及全局?jǐn)?shù)據(jù)共享的意義的。
　　近期至未來一段時(shí)期內(nèi)，零售業(yè)信息化管理的必然趨勢就是走實(shí)時(shí)集中之路，即實(shí)現(xiàn)上述的“五個(gè)一”，在各種類型企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)應(yīng)用與擴(kuò)展過程中，有效地解決數(shù)據(jù)的存儲與處理問題。對大型系統(tǒng)而言，依托互聯(lián)網(wǎng)建立實(shí)時(shí)集中模式是一種不可避免的趨勢。對零售企業(yè)來說，誰能率先采用更適合企業(yè)管理需求的全面解決方案，誰就能在激烈的競爭中獲得制勝先機(jī)。
　　當(dāng)然，實(shí)現(xiàn)了“五個(gè)一”也不是萬事大吉了，今后要做的事還很多。“五個(gè)一”只是為顧客、商品、價(jià)格、促銷、分類和庫存做了一個(gè)鋪墊，如何利用集中的數(shù)據(jù)，服務(wù)于商店優(yōu)化、空間和品類優(yōu)化、精確定價(jià)、提高效率、以及更好地利用戰(zhàn)略資源、整合計(jì)劃與預(yù)測、優(yōu)化庫存、動(dòng)態(tài)實(shí)現(xiàn)顧客需求預(yù)測都是非常關(guān)鍵的。 （作者單位：雙匯集團(tuán)）