家族企業(yè)的管理哲學(xué)

　　摘要：本文從王安電腦公司內(nèi)部管理入手，分析出家族企業(yè)內(nèi)部管理在組織機(jī)制上、人力資源和重大決策等方面上的弊端，從而提出了對(duì)家族企業(yè)合理發(fā)展的建議。
　　關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；王安公司；內(nèi)部控制
　　
　　 一、王安電腦公司
　　
　　王安，美籍華人，世界著名科學(xué)家、企業(yè)家，1951年以600美元的資金創(chuàng)辦了王安實(shí)驗(yàn)室，1958年成立了王安電腦公司。1969年，分公司已分布全美50個(gè)州和英國(guó)、日本等26個(gè)國(guó)家。20世紀(jì)70年代末，在中國(guó)的北京、上海等地設(shè)立了辦事機(jī)構(gòu)，80年代，公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，分公司和辦事處遍布全球，職員總數(shù)超過30000人。1986年，王安把位置讓給他的兒子王列。王列接手公司以后，公司發(fā)生巨額虧損，公司股票連續(xù)三年下跌。1989年，公司被迫債務(wù)重組，在1992年申請(qǐng)了破產(chǎn)。王安電腦公司經(jīng)營(yíng)狀況如下表所示：
　　 從公司經(jīng)營(yíng)管理上來講，公司就是一個(gè)家族，王安決定公司的一切，唯親是用，任命自己兒子為董事長(zhǎng)，另外，又讓他的弟弟安東尼·王任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司日常業(yè)務(wù)。
　　一些董事們要求挑選一位現(xiàn)有的能干、有經(jīng)驗(yàn)的人來管理這個(gè)公司。然而王安卻不同意，他認(rèn)為王列是他的兒子，一定能夠勝任。結(jié)果就在這個(gè)兒子的手上卻出現(xiàn)了一系列的決策失誤，上任一年，公司發(fā)生巨虧，到1988年，公司的資產(chǎn)賬面價(jià)值從1985年12月31日的5.6億美元，下降到1988年12月31日的3.6億美元，1988年的營(yíng)業(yè)額下降2.8億美元，三年共虧損了7.24億美元，股票三年下跌90%。
　　
　　1989年8月4日，公司的負(fù)責(zé)人聚集在王安家中，王安做出了痛苦的決定，撤掉王列董事長(zhǎng)職務(wù)。
　　王安抱病重新主持大局，股票回升了20%，然而由于他削減開支有限，且對(duì)電腦科技的發(fā)展趨勢(shì)認(rèn)識(shí)不深，最終未能扭轉(zhuǎn)乾坤。在1989年以后的4年里公司共虧損超過16億美元，股價(jià)大跌至75美分（良好經(jīng)營(yíng)時(shí)期的股價(jià)為43美元）。在尋求其他挽救方法無效后，王安公司于1992年申請(qǐng)破產(chǎn)。
　　
　　 二、家族企業(yè)管理的弊端
　　
　　當(dāng)市場(chǎng)變革速度越來越快、競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈時(shí)，家族管理的弊端就顯現(xiàn)出來了。被譽(yù)為“電腦大王”的王安，在上世紀(jì)80年代，領(lǐng)導(dǎo)公司生產(chǎn)出了對(duì)數(shù)計(jì)算機(jī)、小型商務(wù)用計(jì)算機(jī)、文字處理機(jī)及其他辦公室自動(dòng)化設(shè)備。為什么任命兒子為董事長(zhǎng)以后，公司一落千丈，直至破產(chǎn)？其主要原因是：
　　1.組織機(jī)制障礙。血緣文化嚴(yán)重地制約著家族企業(yè)的發(fā)展。王安任命兒子為公司總裁后，董事會(huì)的成員們?cè)啻蝿裾f王安招聘一位專業(yè)經(jīng)理，然而王安卻不同意。這是家族企業(yè)的一個(gè)顯著特點(diǎn)：有血緣關(guān)系就是信任，當(dāng)信任沒有時(shí)，一切也就沒有了。沒有制度的制衡， 企業(yè)不容易搞大，反而容易走向衰敗。一位名叫約翰·卡寧漢的商人在公司里出類拔萃，他同王安一同制定了使公司迅猛發(fā)展的策略，很受王安的器重，并且卡寧漢是唯一一位王安家族外卻能影響王安決策的人，曾得到過王安一家人的信賴。當(dāng)時(shí)，很多人都認(rèn)為，卡寧漢使公司取得了成功，他是引導(dǎo)王安公司邁進(jìn)21世紀(jì)的最佳人選。然而，他卻并沒能像人們想象的那樣擔(dān)任要職，僅僅因?yàn)樗皇峭醢驳募易宄蓡T。家族企業(yè)另一普遍的特點(diǎn)就是，能共苦卻不能同甘。家族化經(jīng)營(yíng)，在創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，其正面作用大于負(fù)面作用，這種管理是有效的。但創(chuàng)業(yè)后的三關(guān)——分金銀，論榮辱，排座次往往對(duì)企業(yè)的健康成長(zhǎng)形成了阻礙，形成對(duì)立的利益群體。
　　2.人力資源的限制。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)封閉，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一。企業(yè)中家族觀念根深蒂固，這便使得企業(yè)引入優(yōu)秀人才比較困難。而企業(yè)又要發(fā)展壯大，急需人才加盟，此時(shí)只有從家族內(nèi)部挖掘，結(jié)果家族中一些能力一般的人進(jìn)入企業(yè)管理層。盡管這些人不比其它員工的貢獻(xiàn)大，但他們也會(huì)因自己的特殊關(guān)系而爭(zhēng)權(quán)奪利、不干實(shí)事并要獲得超額利益，這對(duì)執(zhí)行企業(yè)的管理與激勵(lì)機(jī)制打擊很大，會(huì)嚴(yán)重影響到非家族成員的工作積極性，進(jìn)而影響到企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。
　　3.不科學(xué)的決策導(dǎo)致失誤。決策的獨(dú)斷性是許多家族企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長(zhǎng)過程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開始失效，生意越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來。這時(shí)，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。雖然，很多人認(rèn)為王安公司的失敗是因?yàn)橥趿?，但任命他為董事長(zhǎng)確是王安不聽董事會(huì)的勸告而決定的。唯親是用，必?fù)p事業(yè)。
　　
　　三、家族企業(yè)發(fā)展的建議
　　
　　 通過分析家族企業(yè)普遍存在的弊端，我們對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展提出如下建議。
　　 1.不斷地完善公司治理結(jié)構(gòu)。董事會(huì)連接著所有者和經(jīng)營(yíng)者兩方面利益，同時(shí)防止所有者的干預(yù)，控制經(jīng)營(yíng)者的行為，因而董事會(huì)是公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。而董事會(huì)人員的構(gòu)成又是董事會(huì)的關(guān)鍵，只有社會(huì)化、專業(yè)化的董事會(huì)才能起到它應(yīng)起的作用。社會(huì)化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的介入，專業(yè)化的標(biāo)志是專業(yè)委員會(huì)的形成和運(yùn)轉(zhuǎn)。國(guó)外關(guān)于獨(dú)立董事制度的研究表明，獨(dú)立董事制度在約束經(jīng)理人、減少財(cái)務(wù)虛假和提高信息披露方面有著重要的作用。
　　 2.聘任優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理。聘任優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理是家族企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。家族企業(yè)通常是由創(chuàng)始人白手起家，他擁有物質(zhì)資產(chǎn)的所有權(quán)，這使得企業(yè)高層管理人員容易實(shí)施專制。許多家族企業(yè)并非不愿從家族外吸納人才，而是因?yàn)槠赣媒?jīng)理代理成本太高，且存在著嚴(yán)重的信息不對(duì)稱和道德風(fēng)險(xiǎn)。因此，國(guó)家有關(guān)部門必須花大力氣培育職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)，通過社會(huì)中介組織對(duì)經(jīng)理人各項(xiàng)素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估，建立嚴(yán)格的市場(chǎng)準(zhǔn)入制度，使家族企業(yè)主放心地任用職業(yè)經(jīng)理。
　　 3.完善企業(yè)內(nèi)部控制。內(nèi)部控制制度屬于管理職能，但其本身并不是一種單獨(dú)的管理制度，也不是所有管理制度的簡(jiǎn)單加總，它實(shí)質(zhì)上是針對(duì)既定的控制目標(biāo)，由存在于管理制度中的具有自我調(diào)節(jié)、自我檢查和自我制約作用的要素，有機(jī)地聯(lián)系在一起而形成的自律系統(tǒng)?？刂骗h(huán)境的優(yōu)劣直接決定著企業(yè)內(nèi)部控制其他各項(xiàng)控制能否實(shí)施的效果，是內(nèi)部控制其他要素的基礎(chǔ)。如果沒有一個(gè)好的控制環(huán)境，其他幾個(gè)控制要素?zé)o論質(zhì)量如何，都難以保證形成有效的內(nèi)部控制。董事會(huì)是內(nèi)部環(huán)境的重要組成部分，對(duì)其他內(nèi)部環(huán)境要素有重要影響。企業(yè)的管理者也是內(nèi)部環(huán)境的一部分，其職責(zé)是建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的理念，確定企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好，營(yíng)造企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)文化，并將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理和相關(guān)的初步行動(dòng)結(jié)合起來。因此，董事會(huì)和企業(yè)高層管理人員對(duì)各項(xiàng)內(nèi)控制度如何執(zhí)行的規(guī)范性、制度性負(fù)有責(zé)任。良好的內(nèi)控制度系統(tǒng)是否得到嚴(yán)格執(zhí)行直接關(guān)系到控制的效果。
　　4.盡早培養(yǎng)接班人。麥肯錫最近一項(xiàng)關(guān)于家族企業(yè)的研究結(jié)論表明，全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有大約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量還不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。家族事業(yè)能否被下一代延續(xù)并保持繁榮，在很大程度上取決于能否成功地培養(yǎng)接班人。家族企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)該把接班人的培養(yǎng)問題提上家族企業(yè)的議事日程，有計(jì)劃、有步驟地實(shí)現(xiàn)權(quán)力的平穩(wěn)過渡。
　　 當(dāng)然，培養(yǎng)接班人意味著權(quán)力早晚要交接，因此在培養(yǎng)接班人問題上，創(chuàng)業(yè)者要克服權(quán)力轉(zhuǎn)移的心理障礙。企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)意識(shí)到，隨著年齡的增長(zhǎng)，將會(huì)心有余而力不足，企業(yè)也將隨之黯然失色。最明智的做法就是勇于超越自我，沖破心理障礙，高度重視接班人的培養(yǎng)，正視和解決培養(yǎng)過程中存在的種種問題，讓接班人在不斷錘煉中茁壯成長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)權(quán)力的順利交接。
　　作者單位：中國(guó)石油大學(xué)（北京）工商管理學(xué)院
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　[1]吳水澎，陳漢文，邵賢弟.企業(yè)內(nèi)部控制理論的發(fā)展與啟示[J].會(huì)計(jì)研究，2