太古集團(tuán)：讓供應(yīng)鏈精確起來

　　你知道手中的一罐可口可樂在遇見你之前大致有怎樣的旅程？有數(shù)字說，從采掘鋁礬土開始到制成易拉罐，再把可口可樂兌水裝罐，直到消費(fèi)者買回家放入冰箱，整個(gè)過程平均需要花費(fèi)319天。而身處飲料行業(yè)的人都知道，可口可樂的實(shí)際生產(chǎn)過程只要3個(gè)小時(shí)。那么，其余318天又21個(gè)小時(shí)都干什么了？答案是用于原材料和成品的運(yùn)輸和儲(chǔ)存，其中用于儲(chǔ)存的“工序”有 14道之多。事實(shí)上，這些數(shù)字正是讓可口可樂供應(yīng)鏈經(jīng)理們頭痛的事情。能否把這個(gè)時(shí)間和過程最大化地縮短，讓可口可樂以最經(jīng)濟(jì)的時(shí)間和花費(fèi)到達(dá)最終消費(fèi)者手里呢？
　　太古飲料集團(tuán)是可口可樂公司在中國(guó)內(nèi)地最大的合作伙伴，在內(nèi)地有7家裝瓶廠。上世紀(jì)90年代，太古集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，經(jīng)過幾年的高速增長(zhǎng)，遇到了一系列管理難題：競(jìng)爭(zhēng)激烈、企業(yè)增長(zhǎng)放緩、客戶經(jīng)常抱怨缺貨、生產(chǎn)和庫(kù)存也時(shí)常處于無序狀態(tài)；尤其是節(jié)假日或不期而至的炎熱天氣帶來的突發(fā)訂單，常常使得太古飲料措手不及，要么短缺運(yùn)輸資源，要么庫(kù)存已空，這些情況導(dǎo)致客戶滿意度不斷下降。
　　此外，由于太古飲料在內(nèi)地實(shí)行多點(diǎn)制造策略以服務(wù)于不同區(qū)域市場(chǎng)，產(chǎn)品類別也在不斷增加，他們的采購(gòu)、生產(chǎn)和配送的管理復(fù)雜度開始加大。而“買得到、買得起”是他們的原則，他們認(rèn)為，如果在任一消費(fèi)者想購(gòu)買產(chǎn)品的地方斷貨，對(duì)企業(yè)而言，都是一種損失。1999年，太古飲料在杭州的裝瓶廠開始了供應(yīng)鏈管理的變革之旅。
　　在他們看來，如果貨架上空空如也，消費(fèi)者會(huì)失望離開，并心生不滿或轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而影響可口可樂的市場(chǎng)份額和客戶滿意度；而庫(kù)存過多或不平衡，又會(huì)增加資金占用成本，影響資金使用效率，并且?guī)懋a(chǎn)品貨齡老化、產(chǎn)品破損等一系列問題。因此，當(dāng)時(shí)采用的變革方案是從需求管理入手，建立基于銷售預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈計(jì)劃管理體系。
　　
　　一、流程先行
　　
　　太古飲料集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理優(yōu)化工作分為三個(gè)階段：第一階段，他們首先在杭州裝瓶廠展開D&OP(Demand & Operation Plan，需求和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目通過推動(dòng)10大流程，建立了一個(gè)基于需求預(yù)測(cè)管理的供應(yīng)鏈計(jì)劃流程。過去，太古飲料沒有需求預(yù)測(cè)這樣的職能，部門之間也沒有適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)交換，通常是生產(chǎn)、銷售、儲(chǔ)運(yùn)工作各做各的業(yè)務(wù)計(jì)劃，彼此沒有協(xié)調(diào)。
　　歷經(jīng)兩年的D&OP項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了太古飲料供應(yīng)鏈計(jì)劃管理的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作流程。在杭州實(shí)施完畢后，太古飲料將這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程推廣到其它6家工廠。這個(gè)項(xiàng)目的最大意義在于，太古飲料在這幾家裝瓶廠形成了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和文化。此外，還在各廠分別建立了供應(yīng)鏈計(jì)劃中心，主管整個(gè)工廠運(yùn)作的預(yù)測(cè)和計(jì)劃，再以這個(gè)部門為引擎，將采購(gòu)、生產(chǎn)、工程和儲(chǔ)運(yùn)部門整合為統(tǒng)一的供應(yīng)鏈部門。
　　經(jīng)過幾年的流程再造，太古飲料各工廠在擁有相同的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，才有可能實(shí)現(xiàn)工廠與工廠之間的生產(chǎn)代加工，實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)能最大化。之前，太古飲料在內(nèi)地的7家裝瓶廠各自運(yùn)營(yíng)，沒有一家工廠能生產(chǎn)出全系列產(chǎn)品。有的工廠只有PET瓶生產(chǎn)線，有的工廠則只能生產(chǎn)碳酸飲料。因此，在變革的第二階段，太古飲料從整個(gè)集團(tuán)的角度出發(fā)，增加了一個(gè)中央規(guī)劃功能，于2002年成立了太古飲料集團(tuán)供應(yīng)鏈計(jì)劃中心。這個(gè)中心的第一任經(jīng)理黃縱葦說：“我們可以通過了解整個(gè)集團(tuán)的需求和庫(kù)存以及產(chǎn)能狀況，以統(tǒng)一的規(guī)劃預(yù)測(cè)做出最經(jīng)濟(jì)合理的資源分配?！?br/>　　太古飲料集團(tuán)供應(yīng)鏈計(jì)劃中心作為太古飲料供應(yīng)鏈變革產(chǎn)物的新部門，是整個(gè)集團(tuán)采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和中央配送計(jì)劃的協(xié)調(diào)單位，通過運(yùn)用各種預(yù)測(cè)工具和計(jì)劃方法，他們要確保太古飲料各分支機(jī)構(gòu)產(chǎn)生正確的銷售預(yù)測(cè)，進(jìn)而協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各部門的運(yùn)作，以期達(dá)到運(yùn)作成本效益的最合理搭配。
　　
　　二、平臺(tái)的力量
　　
　　幾年來，太古飲料供應(yīng)鏈變革的經(jīng)驗(yàn)證明，供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型是以流程為主導(dǎo)，而不是以軟件系統(tǒng)為主導(dǎo)。因此，在經(jīng)過3年的流程變革后，太古飲料才出于建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)的需要，引進(jìn)了供應(yīng)鏈管理軟件供應(yīng)商JDA的APS(Advanced Planning and Scheduling，先進(jìn)規(guī)劃與排程)系統(tǒng)，建立了一個(gè)整合的系統(tǒng)平臺(tái)，從而支持整個(gè)太古集團(tuán)飲料市場(chǎng)區(qū)域整合的規(guī)劃與協(xié)調(diào)。這是太古飲料供應(yīng)鏈變革的第三階段。APS系統(tǒng)令太古飲料擁有了追蹤及預(yù)測(cè)顧客需求的功能，使他們對(duì)產(chǎn)品流量的調(diào)整更加精確，并有助于降低存貨、提高交貨效率。
　　理論上講，JDA的APS系統(tǒng)是利用IT及規(guī)劃技術(shù)，如基因算法、限制理論、作業(yè)研究、系統(tǒng)仿真及限制條件滿足技術(shù)等，在考量企業(yè)資源(主要為物料與產(chǎn)能)、限制條件與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的控制與派工法則下，幫助企業(yè)規(guī)劃可行的物料需求計(jì)劃與生產(chǎn)排程計(jì)劃，以滿足顧客需求及面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。一般而言，有效的APS系統(tǒng)可以讓規(guī)劃者快速結(jié)合生產(chǎn)信息(如訂單、途程、存貨、BOM與產(chǎn)能限制等)，作出平衡企業(yè)利益與顧客權(quán)益的最佳規(guī)劃與決策。
　　
　　三、APS系統(tǒng)發(fā)揮出色源于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再造
　　
　　從某種意義上，APS系統(tǒng)幫助太古飲料建立了一個(gè)科學(xué)的模型，不但能夠預(yù)測(cè)短期（3個(gè)月）市場(chǎng)需求，也能預(yù)測(cè)中長(zhǎng)期（18個(gè)月）市場(chǎng)需求；并且還可以綜合庫(kù)存信息、采購(gòu)周期、采購(gòu)規(guī)模效應(yīng)、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)產(chǎn)能限制、配送網(wǎng)絡(luò)限制、運(yùn)費(fèi)等各種因素，生成成本最低化的短期生產(chǎn)、采購(gòu)和配送計(jì)劃，以及中長(zhǎng)期的產(chǎn)能規(guī)劃，供管理層做決策參考。
　　自從2003年底完成APS系統(tǒng)實(shí)施后，太古飲料的需求管理已不再是由工廠計(jì)劃部門運(yùn)用軟件工具進(jìn)行簡(jiǎn)單的短期預(yù)測(cè)，它成為貫穿企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)戰(zhàn)略、服務(wù)支持和組織設(shè)計(jì)等一系列活動(dòng)的短期和長(zhǎng)期的需求預(yù)測(cè)與管理。一般情況下，給制造商和原料供應(yīng)商突發(fā)性地做一個(gè)基于新需求的新計(jì)劃可能是災(zāi)難性的，因?yàn)樗鼧O可能帶來組織上的浪費(fèi)、混亂和停工。這種負(fù)效應(yīng)使得企業(yè)即使面臨市場(chǎng)改變，也會(huì)因可能發(fā)生的破壞效應(yīng)而不敢重新計(jì)劃。但有效的軟件系統(tǒng)，就能突破這種局限。
　　其實(shí)，每個(gè)產(chǎn)品每天在某個(gè)區(qū)域產(chǎn)生的銷售波動(dòng)是有一定規(guī)律的。在不同地方，人的需求、消費(fèi)習(xí)慣和購(gòu)買能力，以及季節(jié)、節(jié)日等因素都可能成為一個(gè)重要的變量指標(biāo)。因此，為了確保預(yù)測(cè)的精度，太古飲料的供應(yīng)鏈計(jì)劃在每個(gè)預(yù)測(cè)計(jì)劃里，都會(huì)同時(shí)提供4個(gè)可能的場(chǎng)景再進(jìn)行分析，以提供不同情況下，這個(gè)預(yù)測(cè)可能波動(dòng)的范圍。這樣，摸索把握關(guān)鍵的管理控制點(diǎn)，在信息系統(tǒng)中配入合適的業(yè)務(wù)原則，使他們的需求預(yù)測(cè)更加精準(zhǔn)。
　　太古人認(rèn)為：太古飲料APS系統(tǒng)發(fā)揮出色的關(guān)鍵是因?yàn)樗麄冎斑M(jìn)行的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和再造。
　　自從供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型后，太古飲料在庫(kù)存、中央配送、倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸資源管理、生產(chǎn)計(jì)劃等領(lǐng)域都獲得了極大的改善，從而大幅降低了供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本，提高了資金利用率。太古飲料也成為可口可樂在內(nèi)地合作伙伴中利潤(rùn)率和運(yùn)營(yíng)效率最高的企業(yè)之一。此外，利用APS系統(tǒng)，太古飲料供應(yīng)鏈計(jì)劃中心目前還幫助可口可樂公司管理在內(nèi)地以及香港的非碳酸飲料代加工的生產(chǎn)和配送計(jì)劃工作。正是過去幾年在供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型上的出色嘗試，2005年9月，太古飲料與戴爾亞太、通用汽車海外銷售公司、拜爾4家公司一同獲得了在新加坡舉辦的2005年SCM World的最佳供應(yīng)鏈管理大獎(jiǎng)。
　　
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