超乎想象的期望是可能

　　這是豎在我們總部辦公大樓旁的一個(gè)企業(yè)文化牌。牌上的文字來自“西點(diǎn)軍?！保骸俺醭Ｈ讼胂蟮年P(guān)懷，是明智；超乎常人想象的冒險(xiǎn)，是安全；超乎常人想象的夢(mèng)想，是務(wù)實(shí)；超乎常人想象的期望，是可能?！?br/>　　我感覺，蒙牛這幾年的發(fā)展，與這幾句話包含的理念非常巧合。
　　但今天這里只說最后一句：“超乎常人想象的期望，是可能。”
　　目標(biāo)決定行動(dòng)。如果你確立的目標(biāo)是60，就會(huì)以60努力的導(dǎo)向行動(dòng)；如果你確立的目標(biāo)是40，就會(huì)以40努力的導(dǎo)向行動(dòng)。
　　在原企業(yè)，當(dāng)銷售收入只有一兩個(gè)億的時(shí)候，我就提出，在全國(guó)31個(gè)省的每一個(gè)省會(huì)城市都建一個(gè)冰淇淋工廠，這樣，一個(gè)工廠一年銷5000萬元，年銷售收入就將是15個(gè)億！
　　我的上司瞪大了眼睛——怎么可能？
　　我就據(jù)理力爭(zhēng)：全國(guó)省會(huì)城市中，有誰不吃雪糕嗎？昆明不吃？還是拉薩不吃？……它怎么能不吃呢？關(guān)鍵是沒人想這個(gè)事。
　　上司反問我：即使真能建這么多廠，廠長(zhǎng)從哪來，管理人員從哪來？
　　我說，從社會(huì)上聘呀。
　　上司說：那是人家的人呀。
　　我說：什么叫“人家的人”？哪個(gè)人過去不是“人家的人”！
　　我由此深刻地體會(huì)到：當(dāng)一個(gè)管理者主觀上區(qū)分“你的人”、“我的人”的時(shí)候，那就接近畫地為牢了！
　　從1999年到2005年，蒙牛的年均遞增速度是158%，換句話說，平均折算，每一年我們都會(huì)把原來的“一個(gè)蒙牛”變成“兩個(gè)半蒙?！薄．?dāng)然，起初幾年是一變?nèi)?、一變五，后來幾年是一變二、一變一個(gè)半。而第二名增長(zhǎng)速度最快的時(shí)候，也就是48%。
　　這里面就有一個(gè)“敢想不敢想”與“會(huì)想不會(huì)想”的問題。
　　首先，我分析了全世界乳業(yè)發(fā)展的規(guī)律。發(fā)現(xiàn)乳業(yè)的先發(fā)國(guó)家在發(fā)展到我們這個(gè)階段的時(shí)候，GDP每增長(zhǎng)1％，牛奶就增長(zhǎng)3％。所以，我相信，中國(guó)牛奶的增長(zhǎng)空間很大。
　　分析完世界規(guī)律，我又分析國(guó)內(nèi)的情況：國(guó)內(nèi)有多少個(gè)企業(yè)？國(guó)營(yíng)企業(yè)有多少，民營(yíng)企業(yè)有多少？認(rèn)識(shí)到這個(gè)規(guī)律的有多少，認(rèn)識(shí)不到的有多少？我估了一下，由于中國(guó)總體經(jīng)濟(jì)是按10%來發(fā)展的，所以，按照大規(guī)律，牛奶行業(yè)就將至少按20%的速度增長(zhǎng)；那么，牛奶行業(yè)那多出的10％由誰來完成？肯定是由認(rèn)識(shí)到這個(gè)規(guī)律的企業(yè)來完成。
　　所以，當(dāng)一些企業(yè)每年為自己40%的高增長(zhǎng)歡欣鼓舞時(shí)，我們把增長(zhǎng)速度設(shè)計(jì)成了行業(yè)平均速度的10倍、5倍（前幾年與后幾年有所區(qū)別）。這樣，我們就走在了前面。
　　記得2002年我們做三期工程時(shí)，有競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)友蔑然一笑：生產(chǎn)出來，賣給誰？賣給誰？
　　但當(dāng)我們2003年做四期工程的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)友就急了……
　　記得2001年完成7.24億元。在當(dāng)年前三季度完成6億元時(shí)，10月份我提出一個(gè)5年規(guī)劃，也就是“2006年要完成100億”——這相當(dāng)于2000年中國(guó)乳業(yè)全行業(yè)銷售收入的半壁江山……?。∵@個(gè)話說出來，全亂套了，當(dāng)時(shí)開會(huì)的人全亂套了。記得當(dāng)時(shí)很多人跟副董事長(zhǎng)說：“鄧哥，你帶上老牛去看看病吧。”還有人和黨委書記說：“盧大姐，你帶老?？床〉臅r(shí)候，到精神病院也查查。”你想，當(dāng)時(shí)只達(dá)到6個(gè)億，定100億的目標(biāo)就是它的十五六倍——就像今天我們做5年規(guī)劃在現(xiàn)有基礎(chǔ)上定15倍，常溫奶就將是2000多億，全集團(tuán)就將是3000多億——這不是需要去醫(yī)院看看病嗎？
　　在一片質(zhì)疑聲中，我耐心做董事的工作，做高管人員的工作……勉勉強(qiáng)強(qiáng)，大家通過了這個(gè)“五年規(guī)劃”。記得在總結(jié)會(huì)上，我說：“這也是我這個(gè)總裁膽子小，是姓牛的、屬雞的，如果我要是姓王的、屬老虎的，那就定的不是100億，而是200億！”
　　到了2002年，當(dāng)蒙牛銷售收入達(dá)到16.7億元的時(shí)候，大家才開始真正信服。到了2004年，蒙牛銷售收入躥升至72.138億元時(shí)，大家又仿佛覺得我當(dāng)初定的計(jì)劃“偏小”了。2005年，我們提前一年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，銷售收入達(dá)到108.25億元。
　　2001年要是沒有這個(gè)“百億計(jì)劃”，蒙牛幾年來的資源配置結(jié)構(gòu)就不可能那樣“大派”，那樣富有“吞吐性”——會(huì)不會(huì)蓋第一批全球樣板工廠，會(huì)不會(huì)建第一批國(guó)際示范牧場(chǎng)，會(huì)不會(huì)放眼華爾街?jǐn)y手摩根，會(huì)不會(huì)開拓香港市場(chǎng)并最終上市——都很難說。我相信，“有準(zhǔn)備的仗”和“沒準(zhǔn)備的仗”，一定會(huì)是兩種完全不同的打法。有目標(biāo)不一定贏，但沒有目標(biāo)一定會(huì)輸。