像柳傳志那樣培養(yǎng)接班人

　　據(jù)2007年9月4日的《現(xiàn)代金報(bào)》報(bào)道：“寧波家業(yè)長(zhǎng)青民企接班人專修學(xué)?！钡诙诩易迤髽I(yè)接班人專修班正式開學(xué)了，18位富商子弟將在此學(xué)習(xí)“修身立志”、“創(chuàng)業(yè)興業(yè)”等課程。
　　 據(jù)調(diào)查顯示，家族企業(yè)占民營(yíng)企業(yè)的90％。由于找不到合格的接班人，95%以上的企業(yè)無法擺脫“富不過三代”的宿命，90%以上的企業(yè)上演著“不過二代”的悲劇。再過5至10年就到了家族企業(yè)交接班的集中期，這個(gè)專修班可謂抓住了中國(guó)家族企業(yè)傳承的一個(gè)現(xiàn)實(shí)而緊迫的問題。
　　 接班人專修班應(yīng)該是有生命力的。但是，這種專修班應(yīng)該逐漸摸索出一套生動(dòng)而實(shí)踐性強(qiáng)的培訓(xùn)模式，重在培養(yǎng)理解力和判斷力，而不是傳授一些用來裝飾的知識(shí)。
　　 在中國(guó)企業(yè)界，對(duì)于接班人判斷力培養(yǎng)格外上心的是柳傳志。上世紀(jì)90年代中期，柳傳志曾設(shè)計(jì)，以楊元慶為主，郭為積極配合，但事情的發(fā)展并沒有如設(shè)想的那樣。于是柳傳志在2000年把神州數(shù)碼與聯(lián)想集團(tuán)分拆，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想集團(tuán)得到了最重要的PC業(yè)務(wù)，而郭為領(lǐng)導(dǎo)的神州數(shù)碼從此與“聯(lián)想”品牌揮別，獲得了分銷、系統(tǒng)集成和IT服務(wù)業(yè)務(wù)。
　　 與此同時(shí)，資本思維在柳傳志身上的化學(xué)反應(yīng)也是如此強(qiáng)烈，過去因人設(shè)事的權(quán)術(shù)大師，現(xiàn)在變成了手段靈活的資本大師。在聯(lián)想集團(tuán)洽購(gòu)Packard Bell的同時(shí)，聯(lián)想控股減持神州數(shù)碼股票。
　　 2000年8月9日，神州數(shù)碼(0861.HK)公告，母公司聯(lián)想控股和GA計(jì)劃向SAIF、弘毅投資、IDGVC以及神州數(shù)碼總裁郭為全資擁有的KIL出售部分股權(quán)。股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，聯(lián)想控股將由原來持股47.43%減至17.83%，而神州數(shù)碼現(xiàn)任CEO郭為持股比例由原來的0.10%增至10.29%。郭為由此完成了從職業(yè)經(jīng)理人到公司大股東的角色轉(zhuǎn)換。顯然，這是柳傳志私募資本引進(jìn)新股東、調(diào)整治理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)邏輯在神州數(shù)碼的應(yīng)用。
　　 柳傳志曾表示，神州數(shù)碼的這次股權(quán)變動(dòng)，是神州數(shù)碼和聯(lián)想控股基于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮的主動(dòng)安排。柳傳志一直認(rèn)為郭為是真老虎，這回給真老虎插上翅膀，讓他自己成為主人，讓他在自己的跋涉中增長(zhǎng)判斷力。
　　 跟柳傳志一起創(chuàng)業(yè)的一代中國(guó)企業(yè)家，他們大多數(shù)沒有老虎可用，更沒有給老虎插上翅膀的想法。企業(yè)強(qiáng)人宗慶后，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理一肩挑，辦企業(yè)20多年沒有帶出一支可以信賴的團(tuán)隊(duì)。很多家族企業(yè)沒有跟國(guó)際資本接軌，也沒有引進(jìn)現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，結(jié)果只能是自己成了自己能力的奴隸，一天工作十幾個(gè)小時(shí)，不敢把公司交給兒女以外的其他人?？墒撬麄儫o法規(guī)避自然的年輪，他們漸漸變老，卻后繼乏人。
　　 然而柳傳志卻趟出了一條路來。為了培養(yǎng)接班人，寧肯犧牲一些企業(yè)發(fā)展的短期利益，把完整的集團(tuán)一拆為二，為的是讓老虎有一個(gè)摔打的空間。他時(shí)刻關(guān)注老虎的情勢(shì)，該給翅膀的時(shí)候給翅膀，該給權(quán)力的時(shí)候給權(quán)力，該給股權(quán)的時(shí)候給股權(quán)。一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)起來了，一支管理團(tuán)隊(duì)也隨之成長(zhǎng)起來了。
　　 蔑視自己所不理解的事，按自己的能力來判斷事物的正誤是愚蠢的，也是自視智力超群的一代企業(yè)家的通病。要緩解接班人危機(jī)，首要的還須像柳傳志那樣，改造這個(gè)千錘百煉的“愚蠢”。