科研院所改制“樣板跳”：中聯(lián)重科跨過“七道坎”

　　紛繁復(fù)雜的科技體制改革選擇的路徑或許不一樣，但思路卻可以借鑒——從一個純研究技術(shù)的學(xué)院性機構(gòu)，到50萬元資本的小公司，再到上市重組，直到位列世界工程機械制造商50強，爭做中國第一——
　　
　　●2006年4月，中共中央政治局常委、中央紀委書記吳官正視察中聯(lián)重科，看到公司“這么好的效益、這么好的機制、這么好的管理”時指出，“無論如何不能被外國人給買去”，“被壟斷后要吃大虧的?！?br/>　　●2007年4月，中共中央政治局委員、國務(wù)院副總理曾培炎視察中聯(lián)重科，這位畢業(yè)于清華大學(xué)電子學(xué)專業(yè)、曾在機械電子工業(yè)部擔任多年領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的副總理感嘆道：“看來科研單位轉(zhuǎn)為企業(yè)還是有市場的?！?br/>　　●2007年5月，中共中央政治局常委李長春視察中聯(lián)重科時表示，中聯(lián)重科是科研院所改制的成功典型，是國家機械行業(yè)的一個“亮點”。
　　
　　1985年開始的科學(xué)技術(shù)體制改革已歷22個春秋，但仍有為數(shù)不少的科研院所還停留在“賣圖紙”層面，個別的甚至走了回頭路——市場疑惑與否定改革的聲音不絕于耳。而原建設(shè)部長沙建設(shè)機械研究院（下稱“建機院”）8名科技人員通過50萬元借款創(chuàng)辦中聯(lián)重科（股票代碼：000157），截至2006年底，該院已發(fā)展成為總資產(chǎn)80多億元、凈資產(chǎn)20多億元的國有控股企業(yè)，走在了中國工程機械行業(yè)的前列。公司董事長詹純新更是表示，“在繼續(xù)推進科研院所體制改革基礎(chǔ)上，實施‘核裂變’戰(zhàn)略，力爭用3-5年的時間做成中國第一?！?br/>　　
　　第一道坎：從賣“圖紙”到辦實體
　　
　　1985年，中央決定進行科學(xué)技術(shù)體制改革，強調(diào)應(yīng)當按照經(jīng)濟建設(shè)必須依靠科學(xué)技術(shù)、科學(xué)技術(shù)工作必須面向經(jīng)濟建設(shè)的戰(zhàn)略方針，尊重科學(xué)技術(shù)發(fā)展規(guī)律，從我國的實際出發(fā)，對科學(xué)技術(shù)體制進行堅決的有步驟的改革。
　　此次改革中，中聯(lián)重科第一大股東—建機院被列入第一批改制的科研院所。據(jù)了解，1956年成立的建機院是國內(nèi)唯一集建設(shè)機械科研開發(fā)和行業(yè)技術(shù)歸口于一體的應(yīng)用型研究院，曾經(jīng)為包括徐工在內(nèi)的所有工程機械企業(yè)提供技術(shù)支持，被譽為中國工程機械行業(yè)的“母體”。
　　“國家要‘斷奶’，科研院所如何謀求生存之道？大家都在找‘標本’，但無‘本’可循。”中聯(lián)重科董事長詹純新說，“只能像螞蟻搬家一樣，每次挪一小步?！?br/>　　改革初期，同大多數(shù)科研院所一樣，逐步削減“事業(yè)費”后的建機院開始以研究所、研究室為承包單位，對外有償轉(zhuǎn)讓科技成果。但是，這種淺層次的轉(zhuǎn)讓模式弊端凸顯：院整體研究實力和集成攻關(guān)協(xié)作度下降，短期行為明顯；圖紙賣來賣去，價格越來越低；單位人心渙散，科研沒有后勁。幾年下來，建機院屬下20多個承包單位無一不成為“包袱”。
　　建機院日益窘迫，與此同時得到了建機院輸出圖紙的部分企業(yè)卻迅速崛起。中聯(lián)重科監(jiān)事會主席龍國鍵回憶說，“山東方圓機械廠僅花了不到1萬元的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費，一年的時間就做到上千萬的‘盤子’，湖南江麓機械廠用不到5萬元引進我們的技術(shù)，當年就做到了幾千萬，我們是‘守著金飯碗沒飯吃’?！?br/>　　如何在釋放體制突破風險基礎(chǔ)上讓科技成為第一生產(chǎn)力？1992年，在時任副院長詹純新的牽頭下，由他及另外7人自籌50萬元組建了中聯(lián)公司。
　　突破觀念的“第一道坎”后，通過加強研發(fā)和業(yè)務(wù)拓展，公司“瞄準”的混凝土輸送泵不久就贏得了市場的認可：1993年公司實現(xiàn)盈利300萬元。
　　
　　第二道坎：在供不應(yīng)求中停產(chǎn)
　　
　　1994年初，正當公司產(chǎn)品供不應(yīng)求的時候，已售出的10臺混凝土輸送泵卻故障頻發(fā)。面對技術(shù)人員不斷“救火”的情形，詹純新斷然做出了“停產(chǎn)”決定。
　　其時，公司訂單絡(luò)繹不絕，全面停產(chǎn)搞50ac0c798f1114cf5d0e095dfbbb4714研發(fā)不僅意味著“到手的銀子打了水漂”，公司百余名員工每月數(shù)萬元的開銷也形成了巨大虧空。面對眾多的反對聲，詹純新不為所動。
　　在免費收回前期生產(chǎn)的10臺泵機之后的6個月后，公司自主研發(fā)的新產(chǎn)品順利下線，吃下“定心丸”的客戶更是“一口氣”買走了45臺產(chǎn)品。這一年，公司不僅填補了“赤字”，同時還實現(xiàn)利潤1300萬元。
　　停產(chǎn)風波成為了公司的 “第二道坎”。 詹純新稱，“多年來，支撐公司發(fā)展的是使命感、責任感和憂患意識，與‘至誠無息，博厚悠遠’的企業(yè)文化心息相通。是小打小鬧過小日子，還是要把你的企業(yè)帶到一個理想的高度？思想不一樣，路徑也不一樣。”
　　
　　第三道坎：股份制改造留人
　　
　　上世紀九十年代初，以三一集團為代表的民營企業(yè)大舉介入工程機械行業(yè)，這些機制靈活的企業(yè)旗下迅速匯聚了一大批人才—競爭逼迫“國”字號企業(yè)升高手中的標桿。
　　“同一個城市兩家工程機械企業(yè)搞競爭，客戶一來自然兩家分別看。我印象深刻是，三一的‘凱迪拉克’經(jīng)常在我們公司大門外等客戶，而我們的‘寶馬’也要經(jīng)常到三一的門口接客人，”據(jù)詹純新解釋，那時，中聯(lián)的技術(shù)骨干2000-3000元/月，而三一同等員工的年薪則超過了十萬元，“怎么留住人才？聚能?！?br/>　　當中聯(lián)重科年度利潤達到了5000萬元的時候，公司開始謀求上市。詹純新說，“上市的意義不僅在于解決公司人才、品牌、資金的問題，更重要的是給科研院所帶來一場產(chǎn)權(quán)制度的深刻革命?！?br/>　　1996年，詹純新前往建設(shè)部申請上市指標，被告知當年額度已經(jīng)用完（1999年前我國股票發(fā)行實行配額制），只能等待來年。而當1997年來臨，備受機制困擾的詹純新發(fā)現(xiàn)，建設(shè)部下面另一家企業(yè)又排在了前面，于是他決定先謀求內(nèi)部股份制改造。
　　這一年，國家在“公有制的多種實現(xiàn)形式”等重要理論上取得重大突破，部分企業(yè)開始嘗試進行股份制改造。基于中聯(lián)重科的產(chǎn)品和規(guī)模，詹純新按照股份制企業(yè)要求將公司重組為混凝土機械、起重機械2家公司，由總公司通盤運作，堅持國有控股地位，占51%，職工持49%的股份。
　　“你說你的企業(yè)做大了，天天跟職工講奉獻他可能感受不到?，F(xiàn)在你動員他不僅按勞分配，還可以投一點股，多一條渠道，那個時候他才真正感到我們的企業(yè)發(fā)生了變化?！闭布冃抡f，“這種股權(quán)多元化的結(jié)構(gòu)，更多的是建立了一種激勵和約束機制?！?br/>　　公司股份分配方案獲得建設(shè)部同意后，1998年7月，中聯(lián)重科好不容易搭上“末班車”—獲得了建設(shè)部最后的一個上市指標。為符合證監(jiān)會相關(guān)要求，中聯(lián)重科按照程序?qū)⑾聦?家企業(yè)的內(nèi)部職工股拿出設(shè)立中標公司，并以該公司作為擬上市公司發(fā)起人之一，同時選出了27名股東代表為全體職工股行使權(quán)力。
　　2000年9月，由建機院、中標公司等作為發(fā)起人的中聯(lián)重科成功登陸深交所。這一年正值科研機構(gòu)改制進入“攻堅年”，國務(wù)院辦公廳以國辦發(fā)[2000]38號文轉(zhuǎn)發(fā)了科技部、財政部等12個部委《關(guān)于深化科研機構(gòu)管理體制改革的實施意見》，要求技術(shù)開發(fā)類科研機構(gòu)實行企業(yè)化轉(zhuǎn)制，而此時的中聯(lián)重科已“脫胎換骨”，率先跨入科研院所體制改革的前列。
　　“改到深處是產(chǎn)權(quán)，改到難處是人員，”多年以后，詹純新對這次被他稱為“第三道坎”的改革仍耿耿于懷地說，“中聯(lián)能夠發(fā)展到今天，應(yīng)該得益于競爭—始發(fā)于人才競爭的協(xié)同競爭。”
　　
　　第四道坎：中央企業(yè)地方化
　　
　　根據(jù)2000年國辦發(fā)38號文件精神，中聯(lián)重科進入中國建筑集團總公司，成為該公司下設(shè)的二級企業(yè)。但是不久，這個“少年維特”就有了“煩惱”。
　　2001年，中國建筑集團總公司欲向中聯(lián)重科借款6000萬元。在表明募集資金要用于發(fā)展、用于重組、兼并和改制等方面后，詹純新婉拒了總公司要求。
　　不久，中國建筑集團總公司又向詹純新提出了一個“新思路”：建機院把上市公司中聯(lián)重科劃撥給總公司，總公司則把旗下的中國發(fā)展機械公司劃撥給建機院。簡言之，是總公司要把上市公司的“牌子”拿走。
　　
　　
　　對于該方案，與上市公司“唇齒相依”的建機院顯然無法接受，這也不是科研院所體制改革的初衷—于是，“少年維特”開始了長達2年“離家出走”的歷程。
　　“脫離”總公司必然將在國家高層上進行“博弈”，國家相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人對此十分重視，并相繼作出批示。事已至此，中國建筑集團總公司對“去意已決”的中聯(lián)重科給予了支持。
　　2003年，中聯(lián)重科跨過“第四道坎”，完成了中央企業(yè)地方化的歷程，實際控制人變更為湖南省國資委。詹純新認為，“中央企業(yè)比地屬企業(yè)的級別要高，名氣更大。建機院變革的目的是要發(fā)展，不要給人‘換湯不換藥’的感覺。中聯(lián)雖是國企，但需要更好的機制，也需要政策的呵護，而不是釜底抽薪?！?
　　
　　第五道坎：專注主業(yè)不跑偏
　　
　　上市融資之后，中聯(lián)重科一下子“闊起來”，它將面臨上市募集的五、六個億資金怎么使用的“第五道坎”。
　　詹純新坦言他剛開始也“飄飄然”：“找我做‘藥’的有，找我委托理財?shù)挠?。別人勸我，說你不能老是做‘傻大老粗’工程機械吧？通過考察、比較和分析后，最后什么都不搞—不是說這些行業(yè)、方式不行，而是分散了注意力！”
　　事實上，中聯(lián)重科自上市以來始終專注主業(yè)，其發(fā)展歷程也是一個持久創(chuàng)新的過程，公司先后完成的國家重點科技攻關(guān)課題、重大科研和新產(chǎn)品課題居行業(yè)第一位，是國家行業(yè)標準的制訂、修訂者，同時也代表國家參與國際行業(yè)標準的制訂和修訂。
　　目前，公司塔式起重機、環(huán)衛(wèi)機械、鋸條鋸床等3個產(chǎn)品居國內(nèi)市場份額第一位，汽車起重機、混凝土機械等2個產(chǎn)品居國內(nèi)市場份額第二位，成為中國工程機械行業(yè)的“排頭兵”。
　　“我小時候的夢想是當一名工程師，現(xiàn)在是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，但我堅持做自己熟悉的、喜歡的行業(yè)?！闭布冃抡f，為了做好主業(yè)，公司未有任何一次委托理財，也不炒股，“短期利益影響心態(tài)。”
　　
　　第六道坎：大股東改制
　　
　　
　　在科技產(chǎn)業(yè)化到產(chǎn)業(yè)科技化的道路上，建機院也正發(fā)力跨過“第六道坎”。2003年，剛回到湖南省國資委懷抱的建機院呈“三不像”狀態(tài)—“不像建設(shè)部下面的科研院所，不像湖南省政府的事業(yè)單位，不像中國建筑集團總公司的子公司?！闭布冃碌哪繕耸峭耆淖冎新?lián)重科、建機院“兩塊牌子、一套人馬”的制度。
　　依照相關(guān)政策和法規(guī)，湖南省政府、建機院反復(fù)權(quán)衡后，2006年，建機院改制最終確定為：國有股持股比例為62%；經(jīng)營者員工持股比例為30%；財務(wù)投資者持股比例為8%。
　　這年5月，湖南省國資委與智真國際簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，前者將建機院所持8%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓后者，中聯(lián)重科原第二大股東深圳金信安將所持15.83%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給佳和聯(lián)創(chuàng)，至此，備受外界關(guān)注的建機院分階段改制以國內(nèi)參股的方式邁出了關(guān)鍵一步。建機院謹慎、穩(wěn)健、和諧發(fā)展的改制原則，也被外界譽為“抵御國外掠奪式并購在行動”。
　　2006年以來至今年4月，中聯(lián)重科還相繼公告了收購建機院土地、設(shè)備以及浦沅集團相關(guān)資產(chǎn)等“一攬子”收購議案，以期徹底解決大股東整體改制的問題。
　　
　　第七道坎：“核裂變”戰(zhàn)略
　　
　　5月初，世界工程機械行業(yè)權(quán)威雜志《建筑機械》評出了2006年度“世界工程機械制造商50強排行榜”，中聯(lián)重科以銷售額10.88億美元名列第24位。值得提及的是，此前十多年間，公司的銷售收入和利潤均以50%以上的年增長率向前推進。
　　“雖然我們是目前國內(nèi)工程機械行業(yè)產(chǎn)品類別最豐富、產(chǎn)品鏈最完整的企業(yè)，產(chǎn)品類別和數(shù)量超過同行業(yè)任何一家國際知名企業(yè)，但這也許不是件好事，怎么辦？實施‘核裂變’戰(zhàn)略?！闭布冃抡f。
　　中聯(lián)重科正在實施的“核裂變”戰(zhàn)略，即以中聯(lián)品牌為核心，對工程機械子行業(yè)類別進行劃分，以產(chǎn)品組團，從“母體”裂變出多個專業(yè)化公司，并在此基礎(chǔ)上不斷補充和完善產(chǎn)業(yè)鏈。詹純新稱“核裂變”是公司的“第七道坎”：“這好比是在帶孩子：一個、兩個孩子好帶，五個、六個就不好帶了；如果帶好了五個六個，再帶十個二十個就很容易。現(xiàn)在，我們正在練習(xí)帶好五、六個孩子?！?br/>　　據(jù)了解，中聯(lián)重科的目標是，力爭用3-5年時間，做到中國第一；力爭在未來5年內(nèi)，40%的產(chǎn)品以自主品牌銷往海外市場；力爭用10年左右的時間，進入全球工程機械企業(yè)前十強。
　　“我希望企業(yè)像一臺有軌電車一樣高速運行，不偏離方向，也不要因為某個企業(yè)負責人的更換而導(dǎo)致企業(yè)衰敗?！闭布冃轮\求“百年老店”的用心溢于言表。