人力資源計分卡

　　摘要：人力資源計分卡，是用以評價人力資源結(jié)構(gòu)對公司戰(zhàn)略性影響的評估模型。不同于ROI分析，人力資源計分卡闡述了一種理論，即人力資源如何為整個公司創(chuàng)造價值。人力資源計分卡之中很重要的是“平衡”的思想。人力資源計分卡使得人力資源部門與企業(yè)戰(zhàn)略整合在一起，以高投資回報率作為目標(biāo)。
　　關(guān)鍵詞：人力資源計分卡；戰(zhàn)略資產(chǎn)；價值創(chuàng)造；平衡
　　
　　一、人力資源計分卡簡介
　　
　　人力資源計分卡(HR scorecard)是由布萊恩·貝克(BrianE·Becker)等人于2001年共同提出的，用以評價人力資源結(jié)構(gòu)對公司戰(zhàn)略性影響的評估模型。通過對人力資源進(jìn)行研究而設(shè)計出一系列全面可行的計量標(biāo)準(zhǔn)，用以指導(dǎo)實施人力資本戰(zhàn)略。在此，人力資源管理不僅僅體現(xiàn)出技術(shù)層面的功能，更多的是作為企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴角色，將人力資源管理功能、人力資源管理系統(tǒng)以及員工行為聯(lián)系在一起。不同于以行為為導(dǎo)向，這種新的人力資源管理測量工具是以影響為導(dǎo)向的，即可以測量人力資源管理在多大程度上提高了組織績效。
　　
　　二、有效計量人力資源的價值創(chuàng)造
　　
　　關(guān)于人力資源管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的影響。企業(yè)往往只認(rèn)為人才成本是企業(yè)總體成本中的重要組成部分，其差異直接決定了企業(yè)之間的成本差異，因此通常采取以成本消減為導(dǎo)向的人力資源管理實踐，卻很少會意識到人力資源管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢的間接影響。
　　然而事實上，人力資源管理實踐直接影響員工的能力、動機和態(tài)度，從而影響到組織的生產(chǎn)率、員工保留率，以及企業(yè)形象的塑造。作為一種無形資產(chǎn)，人力資源所產(chǎn)生的效益難以量化，人力資源管理專業(yè)人員更無法提供能夠被廣泛認(rèn)可的證據(jù)用以展示其對組織的價值。卡普蘭(Robert Kaplan)和諾頓(David Norton)的平衡計分卡獲得廣泛的認(rèn)可，很重要的原因是它描述了真實的價值創(chuàng)造過程。然而當(dāng)涉及到有關(guān)人力資源等具體問題的測量時，卻不免令人失望。如何將人力資源管理的作用最為恰當(dāng)?shù)卣系焦镜慕?jīng)營績效的測量之中，一直以來就是一個難題。
　　人力資源計分卡提供人力資源專業(yè)人員所需要的概念上的及可操作的工具，有效地平衡控制成本與創(chuàng)造價值兩大人力資源管理目標(biāo)，將人力資本轉(zhuǎn)化為可測量的財務(wù)指標(biāo)。更重要的是將人力資源作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源，衡量其對組織績效的推動力。人力資源計分卡是將人力資源管理部門定義為戰(zhàn)略伙伴的測量工具以及評價系統(tǒng)。
　　
　　三、投資回報率與人力資源計分卡
　　
　　當(dāng)人力資源通過投資活動而成為具有經(jīng)濟(jì)價值的資源，它就成為一種能夠創(chuàng)造超過自身價值的資本。為衡量評估某項人力資源計劃在短期或長期內(nèi)是否能夠獲得收益，便產(chǎn)生了人力資源項目的投資回報計量問題。但問題是，如何將人力資本的投資收益用人們大都認(rèn)可并易于理解的方式表示出來。投資回報率(ROI)是解決人力資源可計量問題的有效途徑之一。
　　在杰克·J·菲利普斯(Jack J.Philhps)等所著的《人力資源計分卡——計量與評價HR投資回報率》一書中，闡述了運用ROI對人力資源部門的價值與貢獻(xiàn)進(jìn)行綜合評價的方法。然而，ROI所關(guān)注的往往是某一特定人力資源計劃或措施的投資回報。提供某一特定的答案。而人力資源計分卡則關(guān)注人力資源如何為整個公司創(chuàng)造價值。它通常被當(dāng)作一種公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤的工具來使用。
　　
　　四、人力資源計分卡的創(chuàng)建
　　
　　人力資源計分卡最重要的成果即是將人力資源作為戰(zhàn)略資產(chǎn)來管理，以及證明人力資源管理對公司創(chuàng)造的價值。其中有四項構(gòu)成要素至關(guān)重要：關(guān)鍵的人力資源傳導(dǎo)機制，高績效工作系統(tǒng)，人力資源系統(tǒng)的一致性，人力資源效率。
　　人力資源計分卡的七步驟設(shè)計模型如下：第一。清晰的構(gòu)建與理解組織戰(zhàn)略。第二，建立一個對于人力資源管理和測量進(jìn)行投資的經(jīng)營個案。第三，創(chuàng)建一個戰(zhàn)略圖。描繪公司價值鏈的一個圖表。價值鏈?zhǔn)求w現(xiàn)在公司產(chǎn)品和服務(wù)上的客戶價值觀的一系列復(fù)雜的過程積累的集合體。第四，在此戰(zhàn)略圖之內(nèi)，確定人力資本的傳導(dǎo)機制的兩種方式：人力資源績效驅(qū)動力和人力資源激活力。第五，將人力資源管理的結(jié)構(gòu)與人力資本傳導(dǎo)機制聯(lián)系起來。第六，設(shè)計一種戰(zhàn)略性的評估系統(tǒng)。為了精確地評估人力資源與公司績效的關(guān)系，必須開發(fā)有效的人力資源傳導(dǎo)機制測量。第七，關(guān)注變革過程。還必須定期評估已經(jīng)界定好的人力資源傳導(dǎo)機制，來確保這些人力因素和激活力保持著戰(zhàn)略重要性。
　　
　　五、人力資源計分卡之中的平衡
　　
　　在人力資源計分卡中，存在著以下平衡，使將人力資源系統(tǒng)作為一個整體，衡量其對公司戰(zhàn)略的影響以及價值創(chuàng)造成為可能。
　　
　　(一)成本控制與價值創(chuàng)造之間的平衡
　　人力資源記分卡反映了其雙重職責(zé)之間的平衡，即成本控制與價值創(chuàng)造。成本控制來自測量人力資源效率。價值創(chuàng)造來自測量人力資源傳導(dǎo)機制，外部人力資源體系一致性，以及高績效工作系統(tǒng)。在只把人力資源視為成本中心的組織中，人力資源部門的效率成為在人力資源測量體系中唯一的度量標(biāo)準(zhǔn)。從成本控制的角度來看，人力資源效率同樣具有價值，但是長期來看，不會產(chǎn)生獨一無二的無形資產(chǎn)。因為僅僅是人力資源部門的效率不能節(jié)省足夠的、能充分影響公司市值的成本；另外這種效率無法提供給公司長期的競爭優(yōu)勢。而人力資源計分卡集中于人力資源對戰(zhàn)略實施的貢獻(xiàn)所產(chǎn)生的價值，同時仍注意效率。只有通過這種方式，人力資源管理體系才能鞏固其在整個組織中的戰(zhàn)略影響。
　　
　　(二)領(lǐng)先性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)之間的平衡
　　包含在人力資源計分卡中的人力資源結(jié)構(gòu)要素，高績效工作系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)一致性是人力資源績效的領(lǐng)先性指標(biāo)，人力資源效率與人力資源傳導(dǎo)機制是滯后性指標(biāo)。評估高績效工作系統(tǒng)為將人力資源提升為一種戰(zhàn)略性資產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。測量人力資源體系的一致性意味著評估人力資源體系符合公司戰(zhàn)略實施體系的要求。人力資源計分卡對于領(lǐng)先性指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過程。從而達(dá)到了領(lǐng)先性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)的平衡。
　　
　　(三)內(nèi)部一致性與外部一致性的平衡
　　人力資源體系的一致性包括內(nèi)部與外部一致性兩個維度。外部一致性，即人力資源體系符合公司戰(zhàn)略實施體系的要求。內(nèi)部一致性，即是人力資源部門的管理實踐與人力資源專業(yè)人員所擁有的綜合的人力資源勝任力水平之間的一致性，它影響著人力資源作為戰(zhàn)略資產(chǎn)進(jìn)行開發(fā)的整個過程。傳統(tǒng)的內(nèi)部一致性測量對于評價新的人力資源管理角色和活動不再充分和準(zhǔn)確。在這兩個維度中，外部一致性是首要的。為獲得這種一致性，公司必須強調(diào)戰(zhàn)略實施，并視其為競爭優(yōu)勢的來源。人力資源部門要提供適應(yīng)業(yè)務(wù)與市場需要的招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪資制度等服務(wù)，而不僅僅是操作層面上的為員工提供的人事行政支持服務(wù)。
　　
　　(四)核心效率評估與戰(zhàn)略效率評估之間的平衡
　　核心效率評估描繪的是對公司戰(zhàn)略實施無直接貢獻(xiàn)但卻有重大影響的人力資源開支，比如每位員工的薪酬成本。戰(zhàn)略效率評估可評定那些產(chǎn)生人力資源傳導(dǎo)機制的人力資源活動和過程的效率。比如員工的培訓(xùn)成本和人事成本，這樣的開支都可被視為投資，可以產(chǎn)生可觀的戰(zhàn)略價值。這樣的區(qū)分有助于評價戰(zhàn)略人力資源傳導(dǎo)機制的凈收益，并指導(dǎo)企業(yè)資源分配決策，使公司同時注重人力資源傳導(dǎo)機制的收益和成本。
　　
　　(五)人力資源績效驅(qū)動力與人力資源激活力之間的平衡
　　人力資源傳導(dǎo)機制，即人力資源管理和公司戰(zhàn)略實施規(guī)劃之間的交叉結(jié)合點。它以兩種方式出現(xiàn)：一種是績效驅(qū)動力，另一種是激活力。人力資源績效驅(qū)動力是和人力資源相關(guān)聯(lián)的核心能力或資產(chǎn)。而激活力強化績效驅(qū)動力，其最終目的是為了產(chǎn)生人力資源的績效驅(qū)動功能，真正的帶動績效的提高，從而完成公司的價值創(chuàng)造。
　　
　　六、新的思考
　　
　　現(xiàn)今大多數(shù)中國企業(yè)仍然處于成長期，具有工作計劃可控性差、崗位職責(zé)劃分并不十分清晰等一些特點。企業(yè)的生存是其最重要的目標(biāo)，還無暇顧及學(xué)習(xí)與發(fā)展等長遠(yuǎn)問題。在人力資源管理方面，對于人力資源管理的價值創(chuàng)造、人力資源激活力以及戰(zhàn)略效率等問題也許完全沒有進(jìn)行系統(tǒng)地分析。因此中國的企業(yè)不一定要生硬地搬弄西方績效管理工具，只需選取一些符合企業(yè)發(fā)展實際、實際可操作的指標(biāo)即可。隨著企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步深化地參考更加全面系統(tǒng)的績效考核體系，將考核指標(biāo)完善起