我國零售企業(yè)經(jīng)營的難點與出路

　　摘要：進(jìn)入新世紀(jì)，超市作為我國零售業(yè)的一種新型業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展，但市場競爭日趨激烈，一些世界著名的大型零售集團(tuán)紛紛以連鎖超市的形式進(jìn)入我國，零售業(yè)市場面臨新的洗牌。1999年長期穩(wěn)居零售業(yè)龍頭地位的上海第一百貨商店將銷售額第一讓給了上海華聯(lián)超市公司，表明了我國連鎖超市占據(jù)的獨(dú)特優(yōu)勢和發(fā)展方向。隨著我國流通領(lǐng)域改革進(jìn)程的加快，華聯(lián)超市將面臨激烈的國內(nèi)和國際競爭，其經(jīng)營存在更多難點，亟待尋找新的出路。
　　關(guān)鍵詞：華聯(lián)超市；零售業(yè)經(jīng)營；困境與出路
　　
　　我國零售業(yè)中，華聯(lián)超市可謂是當(dāng)中的佼佼者。它是我國資本市場上唯一一家專營超市的上市公司，也是國內(nèi)唯一一家通過國際權(quán)威機(jī)構(gòu)論證、可以輸出超市管理模式的零售企業(yè)。但是，我國加入WTO后取消了外國零售業(yè)的進(jìn)入限制，跨國零售巨頭紛紛搶灘我國市場，行業(yè)競爭日趨國際化，市場競爭變得更加激烈。如沃爾瑪、家樂福，進(jìn)入中國市場后一路發(fā)展迅猛，其營業(yè)額、分店數(shù)目快速增長。沃爾瑪、家樂福都采取了大型綜合超市和倉儲式商店的零售業(yè)態(tài)，并以一站式購物和天天低價、多品種、購物接送車、大型停車場作為競爭優(yōu)勢，吸引了大批顧客。
　　面對激烈的競爭，華聯(lián)超市經(jīng)營存在的弱點與困難日益顯現(xiàn)出來。究竟什么是華聯(lián)超市的發(fā)展瓶頸呢?
　　
　　一、華聯(lián)超市經(jīng)營的現(xiàn)狀和難點
　　
　　(一)資金實力和價格優(yōu)勢不如跨國零售巨頭，國外對手的大量涌入帶來巨大壓力
　　截至2004年，世界50家最大的零售企業(yè)中的70％，全球零售企業(yè)200強(qiáng)中的12.5％的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入我國。像沃爾瑪、家樂福等一般都是跨國公司，它們在國外已經(jīng)有幾十年資本積累的經(jīng)驗歷史了，實力雄厚，它們有完善的供應(yīng)鏈，成本大大降低，而且有能力承受局部地區(qū)的虧損，來實施在某些地區(qū)的低利潤或負(fù)利潤的低價策略，借以提高市場占有率從而占領(lǐng)市場。而華聯(lián)超市的連鎖商店大都是從百貨商店、菜市場等改組而來的，與跨國零售巨頭相比，無論是企業(yè)的經(jīng)營歷史還是管理經(jīng)驗的積累都十分有限，經(jīng)常面臨資金緊缺、網(wǎng)點分布不夠、貸款困難、規(guī)模效益難以發(fā)揮的困難。許多國內(nèi)的零售企業(yè)為了生存不得不降價，不計成本的瘋狂降價是非常危險甚至是致命的，最終在激烈的價格戰(zhàn)中敗下陣來。華聯(lián)要持續(xù)發(fā)展，就要盡量避免這一風(fēng)險。
　　
　　(二)連鎖經(jīng)營規(guī)模小，效益低
　　連鎖經(jīng)營的核心在于規(guī)模。首先，規(guī)模經(jīng)營能夠降低企業(yè)的經(jīng)營成本；其次，規(guī)模經(jīng)營創(chuàng)造了大量銷售條件，所以總部可以通過大批量采購降低經(jīng)營成本，這正是沃爾瑪、家樂福等成功的一個關(guān)鍵。但是我國的零售企業(yè)根本不具備與跨國零售巨頭進(jìn)行面對面剛性競爭的規(guī)模和實力。近幾年來華聯(lián)連鎖商業(yè)發(fā)展較快，但畢竟起步較晚，還無法與跨國零售巨頭相提并論。以華聯(lián)超市為例，它還沒有達(dá)到盈虧平衡點，在規(guī)模上與國際連鎖企業(yè)相比仍存在很大的差距，點多面廣，經(jīng)營分散，資金不足，很難形成規(guī)模優(yōu)勢，常常處于競爭弱勢。如果不采取靈活多樣的經(jīng)營方式，不講究競爭的技巧，必將導(dǎo)致失敗的結(jié)局。
　　
　　(三)缺乏管理人才，整體素質(zhì)低
　　超市連鎖經(jīng)營發(fā)展迅速、輻射范圍又廣，因而應(yīng)該實現(xiàn)統(tǒng)一店名、統(tǒng)一店貌、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一財務(wù)、統(tǒng)一服務(wù)和統(tǒng)一管理，華聯(lián)超市必須要建立信息化的系統(tǒng)管理。但是由于我國經(jīng)理人市場極不成熟，加上產(chǎn)權(quán)因素的影響和治理結(jié)構(gòu)的缺陷，華聯(lián)超市缺乏具有領(lǐng)導(dǎo)大型商業(yè)連鎖企業(yè)的優(yōu)秀管理人才。
　　
　　(四)忽視基礎(chǔ)管理，信息系統(tǒng)和物流配送中心建設(shè)嚴(yán)重滯后，統(tǒng)一配送率不高
　　基礎(chǔ)管理是企業(yè)成長的基石。信息系統(tǒng)和物流配送中心是商業(yè)連鎖企業(yè)經(jīng)營管理的核心。如沃爾瑪，建立了現(xiàn)代化的物流配送中心和網(wǎng)上銷售平臺，運(yùn)用計算機(jī)對商品購銷進(jìn)行管理，從而大大加快了資金庫存周轉(zhuǎn)和信息溝通的速度，擴(kuò)大了商品銷售。相比之下，華聯(lián)集團(tuán)的配送中心雖然已經(jīng)形成了一系列標(biāo)準(zhǔn)化、集約化和現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程，但系統(tǒng)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、系統(tǒng)運(yùn)行效率低下，導(dǎo)致商品進(jìn)貨成本高、流轉(zhuǎn)不暢、資金周轉(zhuǎn)困難，統(tǒng)一配送效率低，配送規(guī)模小。
　　
　　二、華聯(lián)超市改善經(jīng)營的出路
　　
　　(一)關(guān)鍵是營銷戰(zhàn)略的正確定位
　　1、重視商品質(zhì)量，保證超市的信譽(yù)。
　　商品的質(zhì)量一直都是企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵，對于連鎖超市而言更是意義重大。由于各個連鎖分店都代表了整個企業(yè)的形象，如果每間分店都能保證商品的良好質(zhì)量，那么將有利于塑造整個企業(yè)的良好形象。
　　2、堅持服務(wù)大眾的經(jīng)營理念，面向工薪階層。華聯(lián)超市一直堅持“便民、利民”的經(jīng)營理念，主要服務(wù)對象是普通的工薪階層，因此選址大多數(shù)位于居民區(qū)附近，各間連鎖店的規(guī)模一般都不大，店內(nèi)的裝修追求簡潔，經(jīng)營的范圍以食品、副食品和綜合百貨為主。一些連鎖超市甚至還開展了許多方便消費(fèi)者的服務(wù)活動，這些活動在留住消費(fèi)者方面發(fā)揮了極大的作用，說明華聯(lián)連鎖超市的這一目標(biāo)市場定位是正確、科學(xué)、合理的，它為連鎖超市提供了廣闊的市場空間，為其進(jìn)一步的擴(kuò)張?zhí)峁┝丝赡埽〉昧恕巴顿Y少、見效快、效益高”的效果。
　　3、發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)作用，推行標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。華聯(lián)應(yīng)該向沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭學(xué)習(xí)，努力做到統(tǒng)一店名、統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一營業(yè)時間、統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一促銷、聯(lián)購分銷、統(tǒng)一核算，使經(jīng)營達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，使規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用得到最大的發(fā)揮。
　　
　　(二)重點是營銷戰(zhàn)略的切實運(yùn)行
　　1、樹立科學(xué)管理理念。利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實行標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、專業(yè)化經(jīng)營。國外成功的連鎖巨頭的經(jīng)驗無不表明，連鎖商業(yè)管理水平的高低主要體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)化、信息化和專業(yè)化的程度上。隨著連鎖規(guī)模的擴(kuò)大，管理控制的難度也相應(yīng)加大，傳統(tǒng)的管理模式已不能適應(yīng)連鎖企業(yè)發(fā)展的要求。華聯(lián)超市要趕超對手，就必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出所要求的標(biāo)準(zhǔn)操作程序，既能體現(xiàn)華聯(lián)超市的專業(yè)化水準(zhǔn)，又要能夠簡單、規(guī)范化，使每一位員工都清楚自己的職責(zé)，能夠百分之百地執(zhí)行營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)程序。
　　2、轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，整合重組，優(yōu)勢互補(bǔ)，發(fā)揮群體優(yōu)勢。規(guī)?；沁B鎖經(jīng)營得以生存的前提，擴(kuò)大規(guī)模必須要沖破體制瓶頸的障礙，盡快改革地區(qū)、行業(yè)、部門的分割和自我封閉的發(fā)展模式。華聯(lián)超市集團(tuán)只有依據(jù)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)的原則，實施跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的聯(lián)合重組、控股、參股的形式，實現(xiàn)大公司和大集團(tuán)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合戰(zhàn)略，并加以改良使其更適應(yīng)本土需求，才能與國際連鎖巨頭抗衡。
　　3、重視人才的培養(yǎng)，提高企業(yè)管理層的綜合素質(zhì)。競爭的實質(zhì)在于人才。華聯(lián)超市必須重視人才的培養(yǎng)，優(yōu)化人員配置，改善組織結(jié)構(gòu)，建立人才整體開發(fā)機(jī)制，實施積極的人才戰(zhàn)略，形成一個長期的、固定的培養(yǎng)制度，除了完善的選拔和考核制度以及在職培訓(xùn)制度之外，還應(yīng)鼓勵員工利用日常的空余時間參加進(jìn)修，自我增值、自我教育。
　　4、創(chuàng)新經(jīng)營方式，正確市場定位，實行差別化經(jīng)營策略。對像華聯(lián)超市這樣實力較弱的國內(nèi)企業(yè)而言，采用迂回的差別化戰(zhàn)略是回避直接競爭的有效手段，包括價格、產(chǎn)品、服務(wù)、形象等方面，應(yīng)在其勢力較弱的地方尋找突破口和契機(jī)，搶占市場空白。華聯(lián)超市還應(yīng)該根據(jù)自身情況和具體環(huán)境制定明確的目標(biāo)市場和經(jīng)營決策，樹立自己的品牌形象，而不是盲目地與跨國零售巨頭打價格戰(zhàn)。針對我國居民總體生活水平未達(dá)發(fā)達(dá)水平的現(xiàn)狀，華聯(lián)超市集團(tuán)應(yīng)該重點發(fā)展以生鮮、日用品為主，面向廣大工薪階層的便民、利民服務(wù)。同時，從經(jīng)營的地域看，華聯(lián)可以積極開拓中小城市和鄉(xiāng)村市場，而不必一味地講究規(guī)模效益，死守大城市。
　　5、加強(qiáng)信息化管理，運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)提高配送中心的運(yùn)作效率。華聯(lián)超市必須充分認(rèn)識電子商務(wù)對零售企業(yè)的重要性，加強(qiáng)信息化管理，學(xué)習(xí)高科技含量的超市運(yùn)作系統(tǒng)，提高配送中心的運(yùn)作效率，加強(qiáng)同供應(yīng)商的協(xié)調(diào)和聯(lián)系?，F(xiàn)代零售業(yè)每天都面對著大量的數(shù)據(jù)，不僅是進(jìn)銷存的商品數(shù)據(jù)處理，更多的還有客戶關(guān)系管理等大量的信息，需要企業(yè)對此及時進(jìn)行操作性和分析性處理。要實現(xiàn)企業(yè)的物流、資金流、信息流的統(tǒng)一和流暢，絕不是簡單的信息系統(tǒng)就可以應(yīng)付的。
　　綜上所述，華聯(lián)在激烈的市場競爭中，要突圍而出，必須直視自己的弱點和困難，虛心學(xué)習(xí)跨國零售巨頭的經(jīng)營精髓，并于自身實際緊密結(jié)合，規(guī)范經(jīng)營管理，創(chuàng)新經(jīng)營特色，才能找到出路，走出困