直銷黑馬：太陽神

　　商務(wù)部繼1月9日發(fā)出2007年第一張直銷牌照后，又于2月8日再次公布今年第二張直銷牌照獲得者——廣東太陽神集團有限公司(下稱“太陽神”)。從商務(wù)部公布的消息，該公司于2月2日獲得批準(zhǔn)，直銷區(qū)域僅限于廣東省東莞市。盡管公司早在一年前就進入四川拓展直銷市場，但商務(wù)部此次并沒有核準(zhǔn)其在川“直銷”。
　　
　　曾經(jīng)的太陽神
　　
　　廣東太陽神集團有限公司成立于1988年，是生產(chǎn)和銷售保健食品、食品、藥業(yè)和化妝品的中外合資企業(yè)集團。作為中國第一家專業(yè)保健品企業(yè)，太陽神在過去的時日里有著太多的光輝。
　　1987年，制藥工程師出身的懷漢新憑著自己研發(fā)的“生物健”項目和５萬元的微薄資金開始了“太陽神”的光芒之旅，當(dāng)時肯定無人能想到“太陽”就會在東莞黃江鎮(zhèn)這一地圖上根本找不到的偏僻之地冉冉升起。
　　經(jīng)營伊始，當(dāng)時還不知道品牌為何物的懷漢新就敏銳地發(fā)現(xiàn)，其口服液產(chǎn)品就象白水一樣無色無味，消費者不僅無法體驗甚至也無法識別，這一障礙將嚴(yán)重地制約“太陽神”的產(chǎn)品推廣和市場拓展。幾經(jīng)考慮、頗費周折，懷漢新決定由廣東新境界廣告公司負(fù)責(zé)導(dǎo)入CIS，至少從視覺形象上突破發(fā)展的瓶頸。
　　從1998年８月“太陽神”正式宣布全面啟用整套CIS設(shè)計用于營銷推廣，其后就迅速崛起，紅遍大江南北，名震白山黑水。當(dāng)年就實現(xiàn)銷售收入750萬元，比預(yù)期整整高出10倍以上，到1990年“太陽神”的銷售額達到2.4億元的高位，到1992年“太陽神”成為資產(chǎn)總值高達７億元的企業(yè)集團。自此無人能否認(rèn)“太陽神”在中國保健飲料行業(yè)的“江湖老大”地位，其市場份額最高的時候曾經(jīng)達到63％，這絕對是一個前無古人后無來者的記錄。
　　盡管今天我們已經(jīng)知道品牌經(jīng)營不等于CIS，然而“太陽神”畢竟通過精致的企業(yè)識別成功地塑造了鮮明的品牌識別；盡管我們已經(jīng)知道品牌資產(chǎn)不見得能轉(zhuǎn)化為市場資產(chǎn)，但“太陽神”高達26億的品牌資產(chǎn)產(chǎn)生的13億銷售額的確遠遠超過當(dāng)時的海爾和聯(lián)想；盡管CIS在今天已經(jīng)是再普通不過的“常規(guī)項目”，但在當(dāng)時“太陽神”作為中國第一家導(dǎo)入CIS的企業(yè)所引起的轟動效應(yīng)成為中國第一個成功的新聞炒作的樣板。
　　懷漢新知道“品牌的背后是文化，文化的背后是人才”，所以在內(nèi)部極為重視“太陽神”的人力資源管理。1990年他毅然將9位創(chuàng)業(yè)元老“杯酒釋兵權(quán)”進行高層大換血，而后招募大量的青年才俊加盟要害部門，正是這些源源不斷的具有激情和成就欲的新鮮血液使得“太陽神”初期的高速成長能夠維持甚至放大。為了進一步在人力資源管理中引入市場導(dǎo)向，1995年懷漢新采取掛職下放的形式將總部的管理人員全部推到市場一線擔(dān)任各級分公司的管理職務(wù)，這種務(wù)實的人力資源方針培養(yǎng)出了一大批訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理人，以至于“太陽神”被稱為保健品業(yè)的“黃埔軍校”，90年代南方的保健品、食品飲料企業(yè)幾乎所有略有實力者都以爭搶“太陽神”的員工為第一要事。
　　正當(dāng)“太陽神”如日中天的時候，危機卻已經(jīng)向志得意滿的懷漢新靠近了。隨著中國保健品市場的迅速增長和“太陽神”的示范效應(yīng)，越來越多的競爭對手都瘋狂地?fù)砣脒@一市場，消費者也因為可選擇余地的增大胃口也漸漸變得“刁鉆”了起來，總之從90年代初期開始保健品行業(yè)發(fā)生了本質(zhì)性的變化。
　　然而在變化的形勢面前懷漢新卻采取了“以不變應(yīng)萬變”的策略，他認(rèn)為既然過去的經(jīng)驗讓我成功，那么沿襲這些經(jīng)驗當(dāng)然也能確保我未來的成功，實在看不出來有什么改變的必要。然而懷漢新卻忘了當(dāng)年正是他不拘一格才引發(fā)了保健品行業(yè)的革命，沒有他的大膽創(chuàng)新保健品營銷可能還停留在“蜂王漿”時代，如今他的墨守成規(guī)只會讓別人來“革”“太陽神”的“命”。
　　
　　更令人不可思議的是懷漢新對自己的老產(chǎn)品有一種“病態(tài)的鐘愛”，可能是把“百年品牌”當(dāng)成了“百年產(chǎn)品”的緣故，他認(rèn)為 “太陽神”可以憑借著老配方“一招鮮，吃遍天”，最多不過在既有濃縮液的基礎(chǔ)上做些新的調(diào)配也就足夠了。正是在懷漢新的錯誤思想的主導(dǎo)下，“太陽神”靠著“生物口服液”和“猴頭菇口服液”這兩個產(chǎn)品“包打天下”達10多年之久，20多人的科研中心10多年來在新產(chǎn)品開發(fā)上毫無作為。
　　盡管忽視新產(chǎn)品的開發(fā)已經(jīng)預(yù)示著“太陽神”不妙的前景，然而真正致命的一擊來自于其多元化的決策失誤。1993年是“太陽神”歷史上最輝煌的一年，營業(yè)額達到創(chuàng)紀(jì)錄的13億元人民幣，幾乎每天都有300萬的業(yè)務(wù)額，同時保持零庫存和零負(fù)債。業(yè)績的超常規(guī)發(fā)展積累了大量的“空閑”資金，同時財富的急劇膨脹也誘發(fā)了懷漢新發(fā)展欲望的膨脹。有了閑錢，又有野心，多元化自然不可避免。
　　懷漢新為了證明“太陽神”不僅僅是一個保健品品牌而是一個綜合性品牌，決定將既定的“縱向發(fā)展為主橫向發(fā)展為輔”戰(zhàn)略方針變更為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進”，當(dāng)年就投資3.4億元向石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)等20多個項目大舉進軍，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經(jīng)濟發(fā)展總公司”，進行大規(guī)模的投資與收購行動。這次多元化決策失誤所帶來的影響是不可挽回的，結(jié)果使得1994年成為“太陽神”噩夢開始的一年。首先由于資源的分散使得“太陽神”對其主業(yè)保健品的投入和關(guān)注直線下降，從而給了競爭對手以可乘之機，市場份額全面喪失，到1997年的銷售額就下跌到只有２億多元，到2000年的銷售額就只有區(qū)區(qū)1.6個億。其次在所開辟的新領(lǐng)域里又由于缺乏經(jīng)驗而績效不彰，甚至因為快速擴張的需要導(dǎo)致一大批年輕人被盲目地推向未曾從事過的管理崗位，當(dāng)年20多個項目的投資幾乎無一獲利，全部打了水漂，導(dǎo)致“太陽神”元氣大傷，從此“太陽神”一蹶不振。
　　1995年12月“太陽神”在香港上市，然而首次上市即跌破招股價22％，認(rèn)購率也僅有22％；1996年立馬出現(xiàn)1100萬元的虧損，此時大感不妙的公司董事居然還跑去把自己手上的股票套現(xiàn)1050萬元，市場信心喪失使得“垃圾股”成為必然；1997年虧損進一步增加到1.59億元，宣告“太陽神”的多元化戰(zhàn)略全面破產(chǎn)。盡管懷漢新面對頹勢也采取了多方的“自救”措施，但終究由于企業(yè)在長期的發(fā)展中已經(jīng)形成的“既有利益集團”的重重阻撓而宣告失敗。
　　對于太陽神而言，自救實際上就是緊縮，緊縮無非一是要縮減費用縮減福利，二是要縮減行業(yè)縮減職位，但無論是哪一種縮減都不可避免要觸犯到一些人的既得利益。
　　第一次自救是早在1995年，“太陽神”的總經(jīng)理助理室就提出了許多從根本上解決問題的建議，在懷漢新的支持下也曾部分予以實施，然而那些既得利益者們并不認(rèn)為“船沉了我也會跟著沉沒”，反而互相拆臺，最終自救宣告失敗。
　　第二次自救在1997年，懷漢新聘請資深職業(yè)經(jīng)理人、哈佛大學(xué)MBA王哲身出任總裁，試圖以空降兵來激活“休克魚”。王哲身大刀闊斧地進行了組織的重整，首先大規(guī)模裁員，大幅更換中層人員并接連炒掉數(shù)位高管人員；其次取消福利，將原來免費使用的住房、用車和手機等全部收回出賣；再次砍掉業(yè)務(wù)，除了保健品、飲料、藥品之外的業(yè)務(wù)全部砍光，以保證資源的集中運用。然而這一連串激進式改革引起了軒然大波，一些元老級的人物公然反對王哲身，最后又不了了之，以2000年王哲身不得不退出太陽神告終。
　　 “大廈將頹，獨木難支”，盡管懷漢新還在不斷地提出自救方案，如引進外資、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等等，然而失去的始終不能重新得到。由此“太陽神”在90年代末不斷地在自救，不斷地在內(nèi)耗，不斷地在下滑，結(jié)果再也沒有走出衰落的勢頭，反而越陷越深，最后以2002年懷漢新?lián)]淚痛別太陽神以告終。
　　
　　
　　直銷黑馬
　　
　　2004年9月10日，商務(wù)部召開了中國直銷歷史上著名的“廈門會議”。太陽神在此次會議上的出現(xiàn)，讓整個直銷界感到意外?！八且院隈R的姿態(tài)出現(xiàn)的”，這幾乎是所有直銷企業(yè)對太陽神的評價。當(dāng)時業(yè)界普遍認(rèn)為，能參加“廈門會議”，在很大程度上就意味著太陽神一只腳已經(jīng)踏進了直銷合法之法門。深圳太陽神銷售有限公司董事長朱厚丞在此次會議上表示：“如果以直銷作為企業(yè)的營銷模式之一，以銷售產(chǎn)品保健品和化妝品為目的，這種直銷就應(yīng)該是合法的直銷?！?br/>　　從2000年開始，太陽神開始全面反思自己。也正是在2000年的時候，太陽神集團出現(xiàn)了一個專門關(guān)注直銷運營的小組。經(jīng)過專家的深入調(diào)研，最后的結(jié)論是：廣告成就了太陽神，而廣告也害了太陽神。太陽神在很長一段時間內(nèi)，營銷業(yè)績只盯在了廣告上，而這一點一旦被模仿，其營銷就吃力。保健品市場魚龍混雜造成廣大消費者對廣告宣傳不再信任，消費者日趨成熟和理性，加上廣告成本也越來越大，“大量廣告”的營銷模式已越來越不適應(yīng)市場發(fā)展的需要；同時，廣告模式對市場拉動過于強勁，使企業(yè)往往會在快速成長的市場中忽視產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)配套，阻礙了市場的長期發(fā)展。
　　管理咨詢專家全面分析了太陽神由成功到衰落的原因，他們認(rèn)為，除卻行業(yè)的混亂之外，其營銷模式的落后是造成目前困境的根本原因。還好，專家們同樣發(fā)現(xiàn)了太陽神能夠繼續(xù)存在和發(fā)展的理由。首先是品牌知名度：在2000年進行的調(diào)查中，25歲－65歲的成年人，70％的人都知道太陽神品牌，40％的人都喝過太陽神口服液；其次是產(chǎn)品美譽度：太陽神10多年的經(jīng)營，80多億的總銷售額，幾億人的消費群體，至今沒有出現(xiàn)一例因質(zhì)量問題而產(chǎn)生的投訴事件，更難能可貴的是，在太陽神最困難的時期，支撐太陽神銷售額的是大量老客戶。
　　有了品牌和產(chǎn)品的保證，太陽神就有了最大的生存資本，再加上強大的資本背景和研發(fā)生產(chǎn)能力做后盾，市場營銷戰(zhàn)略成為太陽神重新崛起的必然突破口。
　　隨著思考的不斷深入和尋找的不斷擴大，一些國內(nèi)外成功保健品企業(yè)的創(chuàng)新營銷模式引起太陽神集團的高度關(guān)注。在這些創(chuàng)新的營銷模式中，以安利、完美、天獅為代表的直銷模式獲得了空前的成功，通過他們的成功，可以清楚地看出提倡“一對一”服務(wù)的直銷模式在中國保健品未來渠道發(fā)展中的前景。
　　太陽神集團開始高度關(guān)注直銷模式，但是并沒有冒進。太陽神直銷一開始就確立以永續(xù)經(jīng)營為最高原則，為做到永續(xù)經(jīng)營，首先必須穩(wěn)健、規(guī)范、合法經(jīng)營。2000年，太陽神公司成立“直銷關(guān)注小組”，因為直銷在中國尚未開放，太陽神只能一邊關(guān)注中國直銷動態(tài)，一邊謀求在傳統(tǒng)行業(yè)的復(fù)蘇。
　　太陽神開始縮短戰(zhàn)線，重新回到以太陽神口服液為主的主營業(yè)務(wù)上來，強調(diào)對企業(yè)宗旨的堅持，同時加強對研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)、人才的投入，用實際行動和巨大的代價維護企業(yè)形象，也帶動了保健品行業(yè)從2002年開始又重新走上發(fā)展軌道。
　　2004年年初，苦等3年的太陽神獲悉國家將在立法的前提下對直銷這種營銷方式逐步開放，而且將由商務(wù)部和國家工商總局牽頭，于下半年在廈門召開直銷立法座談會。太陽神集團得知這一消息后，立即作出反應(yīng)，及時向有關(guān)部門提交了要求參加廈門直銷立法座談會的申請，并得到主辦部門的正式邀請。9月10日，太陽神公司的代表參加了中國直銷史上具有歷史意義的座談會，表示堅決支持國家對直銷行業(yè)立法先行、依法管理的方針政策，并鄭重表達了愿意依法申報直銷經(jīng)營、借助直銷經(jīng)營模式振興民族保健品行業(yè)的強烈愿望。去年開始，分公司已經(jīng)停止直銷運作，將產(chǎn)品通過各地包括二級市場在內(nèi)的各種藥店進行傳統(tǒng)銷售。
　　對于公司自稱是傳統(tǒng)銷售，如今獲得直銷牌照的疑問。直銷專家胡遠江分析，太陽神在深圳建立了一個營銷機構(gòu)，做市場運營方面的活動，進行直銷牌照的前期申請運作，但是規(guī)模不是很大，也不一定給集團銷售帶來很大提升。但是，申請直銷經(jīng)營許可證使用的主體為廣東太陽神母公司。
　　
　　國內(nèi)直銷企業(yè)的市場策略
　　
　　
　　歷經(jīng)了20年中國保健品市場洗禮之后的“太陽神”挺進直銷領(lǐng)域，引起了業(yè)界的格外關(guān)注。作為“絕對的傳統(tǒng)企業(yè)” 的“太陽神”用什么來保障其直銷成功？這個問題讓大家期待的同時，也值得其他國內(nèi)直銷企業(yè)思考。
　　隨著商務(wù)部審批進程的持續(xù)推進，越來越多的企業(yè)將會拿到直銷牌照。對于國內(nèi)直銷行業(yè)來說，這無疑是一件喜事，寒冬既過，中國直銷行業(yè)終于迎來了新春。但另一方面，在政府對直銷行業(yè)監(jiān)管的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求下，拿到牌照的企業(yè)也是喜憂參半，畢竟，這是法規(guī)頒布后的第一批直銷企業(yè)，是符合《直銷管理條例》要求的第一支新軍團，不管企業(yè)過去業(yè)績大小，也不管以前市場多么成熟和穩(wěn)定，在新的行業(yè)法規(guī)面前都要從頭開始。
　　從已經(jīng)獲得直銷牌照的幾家企業(yè)來看，那些在直銷市場上運作較久，占有一定市場份額的企業(yè)反而沒有拿到直銷牌照，獲牌的幾家內(nèi)資企業(yè)直銷運營經(jīng)驗也非常有限。在新的規(guī)則下，如何讓企業(yè)經(jīng)營走上正軌無疑是當(dāng)前的主要任務(wù)，也是企業(yè)經(jīng)營者迫切需要解決的問題。
　　第一，根據(jù)《直銷管理條例》的有關(guān)規(guī)定，在當(dāng)?shù)亻_展業(yè)務(wù)需要有服務(wù)網(wǎng)點，此服務(wù)網(wǎng)點又必須是經(jīng)縣一級政府批準(zhǔn)的，也就是說必須是一個法人機構(gòu)，因此企業(yè)可以做好中國市場的全局打算，以加盟店的形式進入，在公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略布置下，加快服務(wù)網(wǎng)點的建設(shè)速度。
　　第二，以特許加盟的方式制定分銷計劃來擴大市場占有率也不失為一個便利的計劃。服務(wù)網(wǎng)點的建設(shè)為公司擴大產(chǎn)品影響力，形成了一定的優(yōu)勢，加速了品牌的建設(shè)速度。這種方式也可以成為公司在拿到直銷牌照前后的一種過渡——利用這個時間差來推廣產(chǎn)品并提高知名度。
　　第三，公司在產(chǎn)品的宣傳和培訓(xùn)中要有一批專業(yè)知識豐富的講師和營養(yǎng)師組成的專家級隊伍，配合公司一定的廣告和宣傳，達到產(chǎn)品宣傳的目的，促進品牌的形成，引導(dǎo)和促進消費行為。
　　第四，直銷是以人為載體的人際網(wǎng)絡(luò)營銷，一對一關(guān)系的建立、現(xiàn)場示范、重復(fù)購買是直銷的三個基本要素。直銷產(chǎn)品的可示范性更能主動地顯示產(chǎn)品的品質(zhì)，若無法通過現(xiàn)場的示范來展示產(chǎn)品，必將一敗涂地。通過一對一關(guān)系的建立能促進重復(fù)購買力度，這又是直銷的精髓。
　　第五，直銷除了帶給顧客不一般的產(chǎn)品感受外，還因為可以送貨上門而替顧客節(jié)約了外出采購時間，這是十分符合現(xiàn)代社會人緊張的生活節(jié)奏的，同時也要求直銷產(chǎn)品要相對耐用，如日化產(chǎn)品要濃縮，通過稀釋使用來減少購買次數(shù)才會博得消費者青睞。
　　第六，由于目前正處于一種不穩(wěn)定的階段，各個直銷公司都在招兵買馬，怎么來吸引和穩(wěn)定直銷人員也是外資企業(yè)在市場策略中的主要任務(wù)。只有在建立好直銷員隊伍后，才能確認(rèn)企業(yè)進入中國市場的力度和決心，才能使直銷員隊伍得到長久、健康的發(fā)展，才可以讓企業(yè)產(chǎn)品在中國市場上得到認(rèn)可。
　　編輯/王允貞