推陳出新ＶＳ做大做細(xì)：企業(yè)的重心該如何選擇？

　　
　　A企業(yè)是一家傳統(tǒng)的消費(fèi)品公司，一直以來(lái)，在東北市場(chǎng)穩(wěn)居前三名。去年前任老總退休，新任總經(jīng)理提出銷量第一的目標(biāo)。而采取的措施有兩條可供選擇：
　　1． 在高中低端三條線推出新的產(chǎn)品，進(jìn)行重新規(guī)劃；
　　2． 保持產(chǎn)品原狀，在營(yíng)銷的各個(gè)細(xì)節(jié)上加以深化。
　　很顯然，要想完成既定目標(biāo)，第一個(gè)方案似乎更吸引人。首先，A企業(yè)銷量一直在前三名徘徊，如果更換新包裝，能擺脫品牌老化的困境，以新形象來(lái)促進(jìn)銷量。其次，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的重新規(guī)劃，也可以有效地把以前的銷售弊端一掃而空。怎么看，這都是一個(gè)理想的選擇。
　　然而，轟轟烈烈的新產(chǎn)品上市，并沒(méi)有得到市場(chǎng)的親睞，市場(chǎng)仍然呼喚舊包裝，這使得A公司騎虎難下。同樣的價(jià)格，更好的包裝與訴求，甚至廣告也沒(méi)有減少，為什么新產(chǎn)品就不能被市場(chǎng)接受？
　　當(dāng)年結(jié)算，由于新產(chǎn)品銷量不佳，A企業(yè)市場(chǎng)份額跌至第五。
　　這并非一個(gè)單獨(dú)的個(gè)案，事實(shí)上，很多企業(yè)在銷售過(guò)程中都遇到這樣的問(wèn)題。一個(gè)好的構(gòu)想，一個(gè)有助于企業(yè)提升的思路，為什么在現(xiàn)實(shí)面前變得脆弱無(wú)比。更讓人感到窩心的是，絲毫看不出方案的失敗在什么地方，而其他企業(yè)同樣的推廣，甚至還不如自己，竟然取得了成功，難道只能埋怨自己的企業(yè)時(shí)運(yùn)不濟(jì)？
　　推陳出新并非錯(cuò)誤的選擇。在營(yíng)銷史上，推陳出新為企業(yè)瞬間脫穎而出締造了不少經(jīng)典的案例。IT行業(yè)，從臺(tái)式電腦到筆記本電腦，這種創(chuàng)新不僅是企業(yè)的創(chuàng)新，更是行業(yè)發(fā)展的助動(dòng)力。通訊行業(yè)，從固定電話到移動(dòng)電話，也是劃時(shí)代的革命。具體到手機(jī)，從早年廈新的A8到今天摩托羅拉的V3，都創(chuàng)造了單機(jī)銷量的奇跡。
　　更多的例子在詮釋推陳出新的巨大意義。日本企業(yè)近10年來(lái)日漸衰落，早年，日本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是產(chǎn)品的品質(zhì)，不斷改善其品質(zhì)。但是在電腦時(shí)代，因?yàn)槭强焖俳?jīng)濟(jì)，技術(shù)變化太快，產(chǎn)品更新的速度比單純質(zhì)量上的完美更重要，所以日本企業(yè)過(guò)于注重品質(zhì)反而成了它的劣勢(shì)，跟不上變化的速度。由于新產(chǎn)品上市慢，錯(cuò)過(guò)了最佳機(jī)遇，不僅要損失利潤(rùn)，還會(huì)破壞品牌形象，當(dāng)品牌貶值之后，“品牌溢價(jià)”必然降低，再推出新產(chǎn)品就更不容易定一個(gè)好價(jià)錢，最終又導(dǎo)致企業(yè)盈利能力下降，形成惡性循環(huán)。日本奧林巴斯2004年全年凈虧損118億日元，虧損的主要原因在于包括數(shù)碼相機(jī)在內(nèi)的映像業(yè)務(wù)。奧林巴斯所犯的最主要的錯(cuò)誤在于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度太慢，而且產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒(méi)有跟上市場(chǎng)潮流，公司的新產(chǎn)品在推出時(shí)機(jī)上總是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手晚了一個(gè)月左右。不要小看這一個(gè)月，每一代產(chǎn)品的更新?lián)Q代都是一次小型洗牌過(guò)程，2004年是數(shù)碼元年，在這一年，數(shù)碼廠商輪番進(jìn)行了瘋狂的價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)及新產(chǎn)品戰(zhàn)，無(wú)論在哪一輪戰(zhàn)術(shù)上，奧林巴斯都未能占得先機(jī)，晚一個(gè)月就意味著失去了一個(gè)月的“撇脂”的機(jī)會(huì)。
　　種種案例和事實(shí)都讓企業(yè)把推陳出新作為一個(gè)重要的策略，甚至上升到一個(gè)相當(dāng)?shù)母叨?，要找尋屬于自己的“藍(lán)?！睆亩摲f而出。
　　我們還可以舉出很多例子，舒蕾洗發(fā)水的成功至今讓人贊嘆不已，其另辟蹊徑的終端突圍也為推陳出新做出完美的注解。B企業(yè)是一家新創(chuàng)立的日化公司，由于資金和渠道的不完備，公司決定把重點(diǎn)放在河南的一個(gè)中級(jí)城市，并采用直接面對(duì)終端的“封閉式流通”操作方式，結(jié)果大獲全勝。C公司同樣也剛剛創(chuàng)業(yè)，由于產(chǎn)品定位較高，只能選擇終端，但由于難以支付巨額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用，企業(yè)把目光投向新興的專賣店渠道，結(jié)果突圍成功。
　　事實(shí)上，拋開(kāi)具備新、奇、快等特點(diǎn)的電子行業(yè)不論，我們把目光投向傳統(tǒng)消費(fèi)品行業(yè)來(lái)看，這些企業(yè)的成功或者說(shuō)是推陳出新的結(jié)果，都是由于企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期成功地避開(kāi)了傳統(tǒng)市場(chǎng)的傳統(tǒng)渠道或者傳統(tǒng)產(chǎn)品，而選擇了一些領(lǐng)導(dǎo)品牌不重視的渠道或者品類而取得的成功。而事實(shí)上，對(duì)于已經(jīng)具備一定市場(chǎng)份額的中型或者大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的推陳出新往往效果并不理想。再以日化行業(yè)為例，拉芳集團(tuán)推出繽純護(hù)膚品，飄影集團(tuán)推碧爽洗發(fā)水，采樂(lè)推圣芳洗發(fā)水，霸王推出麗濤洗發(fā)水，立白推牙膏、洗發(fā)水、香皂等產(chǎn)品，這些嘗試都沒(méi)有起到預(yù)期的效果。甚至被奉為“日化教父”的寶潔公司接連推出的“潤(rùn)妍洗發(fā)水”、“激爽沐浴露”、“飄柔沐浴露”都黯然失色，當(dāng)年的四駕馬車仍然是市場(chǎng)的主力。
　　家電行業(yè)也不例外。當(dāng)年在單一領(lǐng)域占據(jù)絕對(duì)份額的企業(yè)最終開(kāi)始多領(lǐng)域擴(kuò)張以后，其結(jié)果就是“賠了夫人又折兵”，不僅想擴(kuò)張的領(lǐng)域耗巨資未見(jiàn)起色，原來(lái)的根據(jù)地也最終喪失。這樣的例子比比皆是。由此我們不得不思考這樣一個(gè)問(wèn)題：推陳出新與做大做細(xì)，哪個(gè)才是我們?cè)摳又匾暤模?br/>　　追本溯源，我們先來(lái)分析企業(yè)推陳出新的幾個(gè)因素。
　　
　　企業(yè)推新產(chǎn)品往往有以下幾個(gè)考慮因素：1.調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，淘汰一些過(guò)時(shí)產(chǎn)品。2.充分利用現(xiàn)有渠道優(yōu)勢(shì)，不斷推出自己的新品，來(lái)擠占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額。3.利用資金優(yōu)勢(shì)以新產(chǎn)品確定領(lǐng)導(dǎo)地位。
　　對(duì)于大量中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前新產(chǎn)品的推出往往第二個(gè)因素占據(jù)絕大多數(shù)。本來(lái)企業(yè)在一個(gè)領(lǐng)域做得不錯(cuò)，為了打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其他的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，于是也在現(xiàn)有渠道增加新品類?？梢哉f(shuō)，這種思路加快了企業(yè)推陳出新的速度。但結(jié)果顯而易見(jiàn)，由于背離了新產(chǎn)品上市的初衷，或者說(shuō)渠道的某些不兼容性，這些新產(chǎn)品在某種程度上很難與老產(chǎn)品的銷量相提并論，甚至失敗者眾多。比如我們上述提到的很多洗發(fā)水企業(yè)的第二品牌，新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品品類一致，目標(biāo)消費(fèi)群體一致，別說(shuō)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，本身自己就不存在差異化，最多是價(jià)格上的不同，根本不具備新產(chǎn)品特質(zhì)。
　　以上面提到的舒蕾洗發(fā)水為例。舒蕾單品創(chuàng)造了奇跡之后，終端成了很多企業(yè)模仿的對(duì)象，給舒蕾造成很大的困擾。于是絲寶集團(tuán)采取了兩個(gè)措施：1.在終端增加風(fēng)影、潔婷、美濤、柏蘭等一系列產(chǎn)品；2.與國(guó)際4A公司合作，走寶潔國(guó)際化路線，塑造絲寶形象。這兩個(gè)措施帶來(lái)的后果是，其他單品銷量不佳，所有費(fèi)用依靠舒蕾一力承擔(dān)，不堪重負(fù)。而締造國(guó)際形象等一系列形象化工程，偏離了舒蕾成功的根基，結(jié)果舒蕾銷量一落千丈。幸而公司及時(shí)扭正方向，重回終端，才避免了頹勢(shì)。
　　舒蕾的問(wèn)題如果做進(jìn)一步分析，可以再引申兩個(gè)問(wèn)題：
　　1.增加新產(chǎn)品真的能有效狙擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)？
　　2.企業(yè)為什么會(huì)如此輕易放棄自己賴以成功的法寶？
　　我們說(shuō)，渠道是產(chǎn)品流通的重要路徑，但這條路并不是所有的產(chǎn)品都適合。因?yàn)楣芾砟Ｊ胶退季S的局限性，絕大多數(shù)生產(chǎn)廠家都是利用現(xiàn)有的渠道和人來(lái)推廣新產(chǎn)品。新產(chǎn)品出來(lái)后，是要通過(guò)經(jīng)銷商或者終端來(lái)實(shí)現(xiàn)消化。經(jīng)銷商更愿意從廠家手里接過(guò)市場(chǎng)已經(jīng)認(rèn)可或是較為成熟的產(chǎn)品，或者，面對(duì)廠家新產(chǎn)品的投放，第一反應(yīng)就是你廠家會(huì)投入多少資源來(lái)支持這個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)啟動(dòng)工作。若是投入不足，市場(chǎng)接受度自然成問(wèn)題，導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)新產(chǎn)品的積極性又低很多，與其這么費(fèi)勁來(lái)推廣新產(chǎn)品，還不如賣賣老產(chǎn)品輕松省事。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，新產(chǎn)品的銷售難度自然要比老產(chǎn)品多的多，如果沒(méi)有相應(yīng)的獎(jiǎng)金刺激，往往會(huì)出現(xiàn)消極怠工的狀況。若是有獎(jiǎng)金刺激，員工也會(huì)把精力投入到新產(chǎn)品上去，由于精力有限，并不能做到同時(shí)兼顧，總是會(huì)顧此失彼。
　　從公司角度，由于資金有限，廣告投入上不可能做到外資企業(yè)那樣均衡，企業(yè)廣告不可避免地會(huì)向新產(chǎn)品傾斜。這樣的結(jié)果是整個(gè)企業(yè)的資源都放在新產(chǎn)品上，而老產(chǎn)品固有的資源失去平衡，最后的結(jié)果是要么新產(chǎn)品成功，要么兩敗俱傷。而事實(shí)上，后者是現(xiàn)實(shí)的寫(xiě)照。
　　這說(shuō)明什么？說(shuō)明我們的企業(yè)還不具備如大公司那樣完備的資源。推陳出新的確可以使一家企業(yè)率先進(jìn)入市場(chǎng)，從而從一開(kāi)始就建立優(yōu)勢(shì)。但這要求企業(yè)不僅具備很好的研發(fā)能力，更必須時(shí)刻關(guān)注消費(fèi)者的需求，同時(shí)在內(nèi)部的各個(gè)職能單位之間實(shí)現(xiàn)高效率的協(xié)作。而這些是現(xiàn)階段我們的企業(yè)根本達(dá)不到的。所以失敗乃是必然。
　　
　　我們的企業(yè)劍走偏鋒很多時(shí)候并非出自本意，而是面對(duì)強(qiáng)大對(duì)手的打壓不得不選擇一些其他的方式，比如大品牌不注意的品類和渠道，比如能夠低成本運(yùn)作的模式等等，總之一切從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，并沒(méi)有真正考慮到這種產(chǎn)品或者這種模式在未來(lái)會(huì)有什么樣的發(fā)展，而是“摸著石頭過(guò)河”，走一步算一步。失敗了，再找尋其他方法，一不小心成功，就成了天上掉下的陷餅。因此中國(guó)很多企業(yè)能夠憑著機(jī)遇異軍突起，卻在可持續(xù)發(fā)展的道路上英雄氣短。因?yàn)樗麄兏静恢雷约撼晒υ谀睦?，從某種程度上說(shuō)，他們自己都覺(jué)得成功帶有僥幸心理。因此，當(dāng)他們的成功路徑被別人模仿，并遇到競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)時(shí)，他們自己都懷疑這種新方向是不是未來(lái)的方向。一旦市場(chǎng)銷量下滑，他們就忍不住放棄自己成功的套路，開(kāi)始盲目地尋找下一根“救命稻草”。
　　事實(shí)上，我們的成功，更多意義上是戰(zhàn)術(shù)的成功。但支撐這些戰(zhàn)術(shù)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的背后，需要企業(yè)的資金、人力、管理、營(yíng)銷、甚至財(cái)務(wù)等多個(gè)環(huán)節(jié)的配合。而我們的企業(yè)卻在短暫的成功后開(kāi)始如下的動(dòng)作：
　　1.分流資金，開(kāi)始多元化運(yùn)作，所謂做大，形成集團(tuán)化效應(yīng)；
　　2.增加新產(chǎn)品，盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致人員素質(zhì)參差不齊，無(wú)法跟上企業(yè)的發(fā)展；
　　3.企業(yè)管理混亂，或者說(shuō)不注重管理，導(dǎo)致效率低下，部門間協(xié)作舉步維艱；
　　4.隨意變化銷售思路，看到一些新的變化，不顧企業(yè)實(shí)際，進(jìn)行改變，結(jié)果一敗涂地；
　　5.沒(méi)有加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，結(jié)果發(fā)現(xiàn)企業(yè)努力一年，一分錢也沒(méi)有賺到。
　　而這些問(wèn)題由于企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期的超速發(fā)展被掩蓋，企業(yè)沒(méi)有時(shí)間靜下來(lái)思考這些問(wèn)題。當(dāng)?shù)谝粋€(gè)成功已成為歷史，一些領(lǐng)導(dǎo)人還希望在已然變化的市場(chǎng)里復(fù)制第二個(gè)奇跡，很顯然此時(shí)的企業(yè)資源很難達(dá)到現(xiàn)時(shí)的要求。
　　在今天推陳出新固然會(huì)取得一些實(shí)效，但企業(yè)面對(duì)自己的核心優(yōu)勢(shì)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們的產(chǎn)品份額在中國(guó)這個(gè)龐大的市場(chǎng)并沒(méi)有占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。我們的成功只是相對(duì)企業(yè)的發(fā)展而言，面對(duì)整個(gè)市場(chǎng)，其實(shí)還很脆弱。當(dāng)企業(yè)的成長(zhǎng)遭遇瓶頸，如果不是迫不及待地用一個(gè)新產(chǎn)品作為利潤(rùn)的源泉，而是從企業(yè)自身的角度出發(fā)，思考如下的問(wèn)題：我有沒(méi)有把有效的資金運(yùn)用到核心產(chǎn)品上？我有沒(méi)有足夠企業(yè)發(fā)展的后續(xù)人員貯備？我有沒(méi)有高效的管理團(tuán)隊(duì)和協(xié)作能力？我有沒(méi)有在面對(duì)銷售挑戰(zhàn)時(shí)對(duì)自己策略的信任和堅(jiān)持？把這些問(wèn)題想透徹并認(rèn)真地貫徹，相信做大做細(xì)的效果要遠(yuǎn)大于推陳出新。正如維持一個(gè)舊客戶的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶的成本一樣。
　　我們的企業(yè)現(xiàn)在首先必須解決的問(wèn)題是堅(jiān)定自己成功的經(jīng)驗(yàn)，不要輕易被市場(chǎng)的風(fēng)吹草動(dòng)所左右，努力夯實(shí)自己的基礎(chǔ)性設(shè)施，做大做強(qiáng)做細(xì)自己的工作，這樣才有助于核心優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。今天，長(zhǎng)期集中在小范圍的成功案例之一就是強(qiáng)生嬰兒產(chǎn)品。強(qiáng)生在全球范圍集中于嬰兒產(chǎn)品，而且他們幾乎100%的堅(jiān)持著這個(gè)方向，即使知道相當(dāng)多的成年人購(gòu)買和使用他們的嬰兒香波產(chǎn)品，強(qiáng)生還是抵制住了推出成年人用香波的誘惑。
　　編輯/華雯