財經(jīng)期刊如何向新媒體“轉(zhuǎn)身”

　　新媒體對傳統(tǒng)報刊的沖擊。來勢迅猛，超出意料。從2005年開始，財經(jīng)類的報紙遭遇“冬天”，大盤萎縮，效益集體下滑。2006年財經(jīng)類的期刊，總的還好。特別是一線品牌。經(jīng)營效益仍有15％的增長。
　　但我們清楚地看到，廣告主和代理商已經(jīng)把目光同時轉(zhuǎn)向新媒體，他們計劃、預(yù)算、購買，不斷地朝著新媒體方面。逐年增加。這無疑是顛覆性的不可逆轉(zhuǎn)的投放轉(zhuǎn)向。
　　“一個行動勝過一打綱領(lǐng)”?，F(xiàn)在，對中國的傳統(tǒng)財經(jīng)期刊來說，最重要，最有價值的，不是在新舊媒體的“優(yōu)勢與劣勢”，“替代還是交叉”，“未來與趨勢”上爭論不休，而是“行動”，是制定并實施向新媒體“轉(zhuǎn)身”的解決方案。
　　
　　制訂合身的新媒體戰(zhàn)略
　　
　　《經(jīng)理人》向新媒體轉(zhuǎn)變，是從2000年開始的。當(dāng)年，創(chuàng)建了中國經(jīng)理人網(wǎng)www.sino-manager.com到目前，《經(jīng)理人》已經(jīng)形成了四個新媒體產(chǎn)品線：中國經(jīng)理人網(wǎng)，《經(jīng)理人》電子雜志，經(jīng)理人掌中寶(《經(jīng)理人》手機雜志)，《CEO-決策》電子周刊。
　　《經(jīng)理人》在新媒體拓展上有自己的策略：力避盲目多投入，讀者定位上與《經(jīng)理人》高度重合，緊緊鎖定同一群人，并適當(dāng)做一些區(qū)隔?！督?jīng)理人》和《CEO一決策》電子周刊立足高端，經(jīng)理人電子互動雜志立足高中端，經(jīng)理人網(wǎng)立足中高端，經(jīng)理人掌中寶立足中低端用戶，從而形成了針對一個覆蓋整個讀者群體的產(chǎn)品鏈、價值鏈。
　　傳統(tǒng)期刊創(chuàng)建新媒體是一個“危險的跨越”。從自身期刊的實際出發(fā)，制定一個臺身的新媒體戰(zhàn)略，至關(guān)重要。
　　首先，要有比較清晰的戰(zhàn)略思維。就是說，作為具體的一家財經(jīng)類管理雜志，到底要做什么樣的新媒體?是做一個電子雜志?一個網(wǎng)站?一個手機雜志?還是做……?從哪里去做，做什么，這是一個戰(zhàn)略問題。
　　其二，確定一個好的商業(yè)模式。直到現(xiàn)在，幾乎看不到財經(jīng)媒體做新媒體實現(xiàn)盈利的成功案例。盡管有的對外稱自己已經(jīng)盈利了。科學(xué)、正確地選擇和確立商業(yè)模式，是制訂合身新媒體戰(zhàn)略的基本內(nèi)容之一。沒有好的商業(yè)模式，可能這個項目最終花了很多錢，耗費很多時間和人力，但還是無功而返。
　　第三個問題，即團隊，就是誰來做這件事。選對一個人，就會做成功一個項目；選錯一個人，結(jié)果遭遇慘敗。這在新媒體運營過程中，一再被證明。
　　第四，策略。我們用什么樣的方式，用什么策略來開始我們實施新媒體的計劃。《經(jīng)理人》的體會是，首先從一個項目開始，這個項目盡可能的從與戰(zhàn)略合作者合作開始。
　　傳統(tǒng)期刊向新媒體“轉(zhuǎn)身”中，應(yīng)確立三個觀念：第一，“搶跑”。用“搶跑”的心態(tài)和行動開始新媒體的戰(zhàn)略制訂與實施。要盡快與國外財經(jīng)期刊搶占到同一起跑線上。其實，中國確實有數(shù)家期刊，行動較早，現(xiàn)在競爭位置相當(dāng)有利。第二，放下所謂“主流媒體”的架子。經(jīng)?？梢月牭剑腥税炎约旱拿襟w稱為“主流媒體”。宴際上主流不主流，是由市場決定的。我們現(xiàn)在看到的是，越是拉高嗓門，聲明“我是主流媒體”的媒體，恰恰已經(jīng)被市場“邊緣化”了。忘掉“我是主流媒體”，主流媒體更要在這個新媒體轉(zhuǎn)型大潮中，扮演一個主流的角色。在新媒體大潮沖擊下，“主流媒體”的帽子，幫不上任何的忙。第三，做公司，建立公司制度?，F(xiàn)行的媒體體制很多是所謂的“事業(yè)單位”。將新媒體還做成事業(yè)單位的話，很難成功。現(xiàn)在新媒體，無論是網(wǎng)站、電子雜志、手機雜志……恰恰在體制和政策管理上有很大的空間。不需要刊號，不需要很多行政審批手續(xù)，就可以創(chuàng)建起來。如果一開始就建立在公司制度和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)上，未來的發(fā)展，就會非常主動。
　　
　　什么是最佳的商業(yè)模式
　　
　　傳統(tǒng)期刊和新媒體在商業(yè)模式上的差別是非常明顯的。作為傳統(tǒng)的雜志，一般來講，是通過自己的廣告和發(fā)行來實現(xiàn)自己的商業(yè)目標(biāo)的；而新媒體，則是通過B2B、有價訂閱或訂制、線下活動、增值服務(wù)等方式，來實現(xiàn)自己的商業(yè)目標(biāo)。
　　從財經(jīng)期刊刨建新媒體一般的商業(yè)模式，看到兩種手段：一種做法是通過做新媒體產(chǎn)品，在品牌、價值創(chuàng)新、增加服務(wù)、整合營銷這些方面，刨造單項或綜合收益。這是一種商業(yè)模式的形態(tài)。第二種是純粹地把新媒體作為新的利潤中心，用新項目賺錢。目前比較多的是第一種，第二種也有，成功的卻很少。
　　國內(nèi)外不少專家包括一些著名媒體經(jīng)營者，他們的體會或者建議：傳統(tǒng)的財經(jīng)期刊轉(zhuǎn)身新媒體，第一步先去做電子雜志。實踐看來，電子雜志是一幅看上去很美但是價值不大的一幅畫。為什么這么講?電子雜志看上去有畫有音樂，閱讀賞心悅目，但是它的缺點也很清楚，它仍然是一個周期很長的月刊。它的互動性差，傳統(tǒng)期刊因為怕影響發(fā)行市場，往往會滯后上傳，內(nèi)容發(fā)布遲。另外，電子雜志的讀者層面一般都比紙質(zhì)媒體更加年輕，盡管電子雜志有很高數(shù)量的網(wǎng)上訂閱量，網(wǎng)上文章下載量，但是仍然不能贏得廣告商的青睞。
　　新媒體是有泡沫的，新媒體目前的狀態(tài)也是很浮躁的。在這種泡沫和浮躁的氛圍里，作為我們傳統(tǒng)的財經(jīng)類媒體向新媒體“轉(zhuǎn)身”時，我們的第一步真要邁好。
　　
　　創(chuàng)新制度與組織架構(gòu)
　　
　　理想的新媒體項目是在現(xiàn)代公司的平臺上運營，因此，需要注冊以法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代公司，要保證完整意義的法人治理結(jié)構(gòu)。在新媒體的發(fā)展過程中，必然要借助資本市場的支持，到資本市場上去融資，包括吸收風(fēng)險投資，建立科學(xué)的退出機制。如果經(jīng)營主體不具備完整意義上的現(xiàn)代公司制度的話，那幺后面的融資，資本市場的運營，就無從說起。
　　另外公司內(nèi)部要建立創(chuàng)新機制。公司內(nèi)部一定要有一套科學(xué)的激勵和淘汰機制，要建立一整套運營的流程和標(biāo)準，特別是創(chuàng)建一種創(chuàng)新的企業(yè)文化。這樣才能保證新媒體是一個生機勃勃、富有競爭力的經(jīng)營主體。從組織架構(gòu)上來說，事業(yè)部制是一個比較好的選項。
　　《經(jīng)理人》新媒體戰(zhàn)略實施中，堅持了上述三條。去年以來，先后在廣州注冊了經(jīng)理人傳媒有限公司廣州分公司，承擔(dān)經(jīng)理人電子雜志和經(jīng)理人手機雜志兩個新媒體項目的開發(fā)和經(jīng)營；在北京、上海分別注冊了引領(lǐng)者科技有限公司，承擔(dān)中國經(jīng)理人網(wǎng)、《CEO－決策》電子周刊的運營。
　　所有新媒體項目，均實行事業(yè)部制：模擬分權(quán)的事業(yè)部。將《經(jīng)理人》雜志傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)在加強協(xié)調(diào)一致的同時，適度分開，更有利于提高各塊的運營績效，決策更快、更科學(xué)、更專業(yè)、更明晰的責(zé)權(quán)利劃分。每個事業(yè)部，都是采取新利潤中心運作模式。以投資的概念來運作網(wǎng)站等新型電子媒體，系統(tǒng)、科學(xué)的制定預(yù)算及運營計劃，保證資金。其他事業(yè)部，基本上要求短期獲利，迅速發(fā)展為新的利潤中心?？茖W(xué)授權(quán)及考核激勵機制。根據(jù)崗位目標(biāo)，進行責(zé)、權(quán)、利匹配一致的崗位設(shè)置。針對部分核心崗位，制定個性化的有競爭的優(yōu)勢薪酬制度。事業(yè)部的考核的核心指標(biāo)是利潤。
　　
　　煉成新媒體人才
　　
　　傳統(tǒng)媒體向新媒體“轉(zhuǎn)身”中，新媒體的經(jīng)營團隊，來源主要是傳統(tǒng)媒體。它的好處是這些人對舊媒體比較熟悉，便于與新媒體保持天然的聯(lián)系。不好的地方是，在從頭學(xué)起的同時，還要努力擺脫已往的習(xí)慣和做法，不利于快速創(chuàng)新?？缭絺鹘y(tǒng)與新媒體之間的差別，人才素質(zhì)具有鮮明特征。不管是來自傳統(tǒng)的媒體，還是來自其他方面的專業(yè)人才，更加自覺更加有效地堅持以市場為導(dǎo)向，以需求為導(dǎo)向。
　　我們看到，凡是比較成功的人才轉(zhuǎn)型，它都具備這三大特點：一是他們是一群能夠快速學(xué)習(xí)，非常善于自我超越的人。就是說，他們在學(xué)習(xí)的速度上，和自我否定、自我破壞上，他們都表現(xiàn)得非常突出。二是他們具有很強的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力。三是這一群人親近并善于駕馭新技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、通訊技術(shù)、各種其他的傳播新技術(shù)，他們從內(nèi)心愿意去親近它，并且善于迅速的掌握，并把它變成一種媒體傳播的應(yīng)用工具。這三種基本能力，也可以說他們基本的技能特征，決定了這個團隊能夠適應(yīng)新媒體，駕馭新媒體。
　　從中國目前情況來看，這群人非常稀缺，很難做到整建制的“空降”，更多的是需要自己從頭培養(yǎng)。生命力就在于創(chuàng)新
　　如果說傳統(tǒng)期刊是“內(nèi)容為王”的話，那么新媒體則是“創(chuàng)新為王”了。
　　《經(jīng)理人》雜志在創(chuàng)辦系列新媒體的過程中，首先遇到的一個問題就是內(nèi)容上的整合。將《經(jīng)理人》雜志內(nèi)容簡單處理之后，整體注入新媒體中，肯定不行。那么，新媒體的內(nèi)容策略是什么呢?
　　在傳統(tǒng)的財經(jīng)雜志和新媒體之間，在內(nèi)容的整合、研發(fā)、創(chuàng)新上，基于新舊媒體這樣一些基本差異：
　　周期不同。一般財經(jīng)類的管理雜志，長的一個月，短的半個月。而網(wǎng)絡(luò)、電子、通訊類的媒體，周期都比較短，每周、每天、每時。
　　受眾對象對彼此媒體功能預(yù)期不同，需求不同。如報紙和雜志的區(qū)別，讀報紙需要得到的東西，和讀雜志人需要得到的東西，心理預(yù)期或日目的是不同的。到網(wǎng)上來，到手機上尋找東西的人，在其他流媒體尋找財經(jīng)信息的人，心理預(yù)期和需求，與閱讀雜志比較，是不一樣的。
　　消費特征上也有很大的差別。對傳統(tǒng)財經(jīng)類雜志，過去是“讀雜志”，現(xiàn)在進展到“翻雜志”?，F(xiàn)在很少看一本雜志從頭讀到尾的，而是從頭翻，這是閱讀特征一個巨大的變化。因為人們閱讀的時間太少，他不可能從頭到尾讀下來。而對新媒體，又是怎樣一個消費特征?就是“搜”，還有是“參與”，再有一個是“交換”。這些特征就造成我們在傳統(tǒng)財經(jīng)期刊和新媒體之間，非常不同的研發(fā)模式以及制作模式。
　　作為傳統(tǒng)雜志，我們的優(yōu)勢是內(nèi)容提供。所以，在向新媒體“轉(zhuǎn)身”時，絕對不是將紙質(zhì)媒體的內(nèi)容稍加刪改就變成一種電子雜志，這樣實現(xiàn)不了你的商業(yè)目的，價值也非常低。一定要做二次研發(fā)，要進行再創(chuàng)造。實際上這需要一個新的采編團隊，即內(nèi)容研發(fā)團隊。需要他們對新媒體注入紙質(zhì)雜志以外的新的內(nèi)容。特別是做新媒體采編人，一定要善于并學(xué)會制造“互動”和“交換”，使新媒體具有很強的“黏性”。
　　《經(jīng)理人》雜志4月完成兩個新媒體，一個是《經(jīng)理人》手機雜志，叫“《經(jīng)理人》掌中寶”，與中國移動聯(lián)合開發(fā)的，已經(jīng)于4月6日上線；另一個是“《CEO－決策》電子周刊”，已經(jīng)完成產(chǎn)品研發(fā)和營銷研究，將在4月18日試刊，5月中旬出刊。我們都是重新組建了內(nèi)容研發(fā)的團隊，按照新媒體的閱讀規(guī)律和特征，來編輯內(nèi)容、設(shè)計制作。
　　當(dāng)然，我們也遇到了另外一個問題，即如何使《經(jīng)理人》雜志紙質(zhì)媒體研發(fā)的內(nèi)容，原創(chuàng)內(nèi)容，經(jīng)過整合和二次編輯，最大化、最有效地轉(zhuǎn)化為新媒體的內(nèi)容，這對我們來說，也是一個正在努力去解決的難題。
　　新媒體具有傳統(tǒng)媒體所無法比擬的優(yōu)勢，而且其面對的是更為龐大的潛在用戶群，有毋庸置疑的市場空間和商業(yè)價值。我們完全有理由對新媒體的未來充滿信心?！督?jīng)理人》雜志繼續(xù)自己的戰(zhàn)略計劃，快速實現(xiàn)向新媒體“轉(zhuǎn)身”，在未來市場競爭中，力求繼續(xù)保持著領(lǐng)先和優(yōu)勢的地