王永慶：臺(tái)灣石化大王的經(jīng)營管理

　　探索王永慶的理念和思想，真是有如登上了高聳入云的臺(tái)北101大廈，頓時(shí)有了101種心情。王永慶的“臺(tái)塑集團(tuán)走出了一條中華民族自己的工業(yè)化道路”：一個(gè)偶然事件催生了一個(gè)塑膠加工企業(yè)；一個(gè)單個(gè)的塑膠加工企業(yè)又整合成了一個(gè)石化產(chǎn)業(yè)；而一個(gè)單個(gè)的石化產(chǎn)業(yè)卻徹底改變了臺(tái)灣的石化事業(yè)；如今，臺(tái)塑集團(tuán)發(fā)展成了臺(tái)灣企業(yè)的典范。
　　
　　1. 管理合理化的關(guān)鍵是推行單位責(zé)任制
　　在臺(tái)塑集團(tuán)近60年的管理實(shí)踐中，王永慶始終認(rèn)為，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營主要靠制度。他說：“管理合理化對(duì)于企業(yè)營運(yùn)而言，好像是鋪設(shè)順暢而有系統(tǒng)的軌道，促使企業(yè)各項(xiàng)事務(wù)工作，都能在軌道上順利運(yùn)行，并且產(chǎn)生預(yù)期的良好效果，因此它是一項(xiàng)基本的建設(shè)工作，攸關(guān)企業(yè)的發(fā)展前途至巨?！?br/>　　為了實(shí)現(xiàn)這一理念，王永慶主要透過制度設(shè)計(jì)來激發(fā)管理者的責(zé)任感。他后來把這一套做法自稱為單位責(zé)任制，并且認(rèn)為此一做法是確保臺(tái)塑集團(tuán)實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的一劑良方。
　　單位責(zé)任制也叫責(zé)任中心制。王永慶推行此一制度的目的是，在賦予各單位主管充分的經(jīng)營決策自主權(quán)的同時(shí)，也下放提升該單位經(jīng)營績(jī)效的責(zé)任，以便使管理者摒棄官僚作風(fēng)并改以企業(yè)家精神做事。為強(qiáng)化此一制度的作用，王永慶還要求企業(yè)對(duì)管理者成績(jī)考核的依據(jù)主要應(yīng)該基于其貢獻(xiàn)度，而不僅僅是其管理技能或?qū)I(yè)能力。至于后者，王永慶說，最好當(dāng)成是其首次聘任時(shí)的考核指標(biāo)，一旦走上了管理工作崗位，貢獻(xiàn)度差不多就是唯一標(biāo)準(zhǔn)。
　　在臺(tái)塑集團(tuán)，產(chǎn)銷活動(dòng)基本上是以事業(yè)部為單位展開的。事業(yè)部經(jīng)營的原則是自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，且以事業(yè)部經(jīng)理為中心，獨(dú)立運(yùn)作，因此它就像是一個(gè)獨(dú)立的公司，可以自行提出投資計(jì)劃及人事調(diào)配計(jì)劃，自行制訂產(chǎn)銷計(jì)劃、營業(yè)政策和產(chǎn)品售價(jià)等等。后來，隨著各事業(yè)部規(guī)模的不斷壯大，產(chǎn)品種類越來越多，為使其經(jīng)營責(zé)任更加明確、合理，王永慶遂下令將各事業(yè)部以廠別或產(chǎn)品別再劃分為若干個(gè)“利潤(rùn)中心”，獨(dú)立計(jì)算其損益，并透過會(huì)計(jì)做投入與產(chǎn)出分析，衡量其經(jīng)營績(jī)效，以便于各單位甄別各自的責(zé)任歸屬。
　　推行單位責(zé)任制的目標(biāo)是控制成本并提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質(zhì)，如此才稱得上是有效管理。經(jīng)過進(jìn)一步的研究，王永慶發(fā)現(xiàn)，利潤(rùn)中心的產(chǎn)銷范圍仍舊太大，不利于計(jì)算并降低成本，因此他又下令將利潤(rùn)中心再細(xì)分為“成本中心”和“費(fèi)用中心”。費(fèi)用中心是指非直接生產(chǎn)部門；而成本中心則是指直接生產(chǎn)單位。成本中心是按照生產(chǎn)流程來劃分的，并且將成本中心所要控制的成本項(xiàng)目按照“魚骨圖”或“成本樹”的方式一一仔細(xì)列出，包括產(chǎn)量、品質(zhì)、人事及各種能源的耗用等等。這些項(xiàng)目又被稱為“績(jī)效項(xiàng)目”，旨在用以評(píng)估成本中心的績(jī)效。
　　單位責(zé)任制是臺(tái)塑集團(tuán)管理經(jīng)驗(yàn)中的精華。王永慶著力倡導(dǎo)的原因是為了通過事業(yè)部制來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一元化。反過來說，為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一元化，臺(tái)塑的管理模式必須符合責(zé)任經(jīng)營原則。
　　
　　2. 獨(dú)具特色的臺(tái)塑幕僚管理體系
　　1968年，王永慶下令成立總管理處，下設(shè)總經(jīng)理室、財(cái)務(wù)部、采購部、營建部、發(fā)包中心、法律事務(wù)室、出口事務(wù)組、秘書室、大樓管理處，統(tǒng)籌管理各公司及事業(yè)部的各類共同性事務(wù)。整個(gè)企業(yè)的共同事務(wù)被集中處理，既可以達(dá)到精減用人的目的，同時(shí)也可以通過交由專業(yè)人員操作來大幅提高各公司生產(chǎn)效率及產(chǎn)品品質(zhì)。應(yīng)該說，成立總管理處既簡(jiǎn)化了各公司的行政事務(wù)，又降低了企業(yè)的運(yùn)行成本，由此收到了一舉數(shù)得之效。
　　如果說對(duì)企業(yè)的經(jīng)營與控制是一種權(quán)力，那么王永慶對(duì)權(quán)力的行使則有兩個(gè)基礎(chǔ)：一個(gè)是生產(chǎn)體系，另一個(gè)是管理體系。
　　王永慶首先按照產(chǎn)業(yè)類別將下屬各公司的業(yè)務(wù)劃分成若干個(gè)事業(yè)部，并以事業(yè)部為責(zé)任經(jīng)營的運(yùn)作主體。這一條線在管理學(xué)理論上通常被稱為直線生產(chǎn)管理系統(tǒng)，全權(quán)負(fù)責(zé)本公司或本事業(yè)部的產(chǎn)銷事務(wù)。從董事長(zhǎng)王永慶開始往下，依次有集團(tuán)總經(jīng)理、各公司總經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理、廠長(zhǎng)和課長(zhǎng)等層級(jí)。
　　其次，王永慶又在公司的基礎(chǔ)上再成立了總管理處。嚴(yán)格來說，總管理處不是一個(gè)法人組織，而只是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)幕僚機(jī)構(gòu)。這一條線，在管理學(xué)上通常被稱之為行政幕僚管理系統(tǒng)，其主要職能是向各公司提供支持性服務(wù)?？偣芾硖帉?duì)于產(chǎn)銷事務(wù)沒有直接的指揮權(quán)，但是卻擁有絕對(duì)的建議權(quán)和稽核權(quán)，并且由此所發(fā)生的人事物等管理費(fèi)用均由各公司分?jǐn)偂亩麻L(zhǎng)王永慶往下，依次有集團(tuán)總經(jīng)理、總管理處總經(jīng)理、總管理處總經(jīng)理室主任、各公司總經(jīng)理室、事業(yè)部經(jīng)理室、工廠廠務(wù)室等相對(duì)應(yīng)的幕僚層級(jí)。
　　與直線生產(chǎn)管理系統(tǒng)一起，兩條線之間的互動(dòng)關(guān)系構(gòu)成了臺(tái)塑集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的基本框架。這一框架在臺(tái)塑集團(tuán)的日常管理當(dāng)中始終發(fā)揮著基礎(chǔ)性作用，并經(jīng)由計(jì)算機(jī)化得到了全面加強(qiáng)。其間雖層級(jí)密布，各種權(quán)力縱橫交錯(cuò)，但在生產(chǎn)管理方面，卻始終保持著低成本與高效率并行的特色。學(xué)術(shù)界對(duì)該特色作了多方位的觀察和研究，并用一句話總結(jié)了這一框架的基本運(yùn)行規(guī)律，即：寓理念于權(quán)力之中，寓權(quán)力于管理之中，寓管理于服務(wù)之中。
　　對(duì)于設(shè)置幕僚人員的重要性，王永慶說：“臺(tái)塑集團(tuán)95%的利潤(rùn)都是內(nèi)部管理合理化的結(jié)果。若非各級(jí)幕僚人員點(diǎn)點(diǎn)滴滴追求各種事務(wù)的合理化，那么今天臺(tái)塑集團(tuán)的十個(gè)事業(yè)部中，就會(huì)有九個(gè)出現(xiàn)虧損?！?br/>　　
　　3. 王永慶是臺(tái)塑集團(tuán)的“總教練”
　　總經(jīng)理室成立之后，王永慶為了推動(dòng)該單位的工作，又做了另一件享譽(yù)海內(nèi)外的事情，并且一做就是十幾年。這件事情后來被人們稱之為“午餐匯報(bào)會(huì)”制度，也就是王永慶利用吃午餐的時(shí)間，由總經(jīng)理室主導(dǎo)、組織并安排，就企業(yè)經(jīng)營管理中的某個(gè)專題聽取下屬各單位的匯報(bào)，并當(dāng)場(chǎng)解決所提出的具體問題。時(shí)下在歐、美、日等國家或地區(qū)流行的“企業(yè)教練”方式，實(shí)際上臺(tái)塑集團(tuán)早在幾十年前就已經(jīng)開始使用了。只不過，王永慶的做法比較“實(shí)惠”，并且名稱不同而已。
　　王永慶舉行“午餐匯報(bào)會(huì)”的主要目的當(dāng)然是為了推動(dòng)企業(yè)制度的執(zhí)行，但會(huì)議收到的成效卻是多方面的：手把手地對(duì)各級(jí)干部進(jìn)行教練并使其認(rèn)識(shí)到制度化管理的重要性、發(fā)現(xiàn)了企業(yè)日常管理中的某些異?，F(xiàn)象、找到了解決異常問題的具體辦法、使各級(jí)干部的思想和經(jīng)驗(yàn)得以充分交流、讓“切身感”成為鼓足干勁的動(dòng)力源泉。
　　業(yè)內(nèi)人士常開玩笑說，臺(tái)塑集團(tuán)的管理是在午餐上吃出來的。實(shí)際上，“午餐匯報(bào)會(huì)”并不是王永慶的專利。有許多大型企業(yè)也有類似的做法，并且效果也都相當(dāng)不錯(cuò)，可問題是在同行之中，很少有人能夠像他那樣深入實(shí)際，問問題的角度又那么切中要害。更為關(guān)鍵的是，同行中也很少有人能做得像他那么徹底，堅(jiān)持得那么久。
　　王永慶通過“午餐匯報(bào)會(huì)”等一系列改善措施，將什么是“止于至善”，以及如何追求“止于至善”的具體做法，迅速教練、普及給了各級(jí)管理人員，如此一層一層、一年一年的向下傳遞，覆蓋了生產(chǎn)線上的每一個(gè)角落。外界常感嘆說“臺(tái)塑管理無死角”，但其實(shí)很少有人能夠了解這其間又浸透著王永慶的多少汗水和淚水！
　　
　　4. 王永慶幫助臺(tái)塑祛除了“大企業(yè)病”的困擾
　　王永慶當(dāng)初推行事業(yè)部制并透過事業(yè)部制來實(shí)現(xiàn)單位責(zé)任制的初衷，是為了避免臺(tái)塑集團(tuán)遭受“大企業(yè)病”的困擾。他說，凡企業(yè)大到一定程度必定會(huì)出現(xiàn)僵化，非設(shè)法使其單位各負(fù)其責(zé)即無法扭轉(zhuǎn)。正所謂“樹大分枝”，這是事實(shí)，也是道理，更是人人皆知的一般常識(shí)。可是盡管事實(shí)和道理非常淺明，但對(duì)于事關(guān)企業(yè)存續(xù)的根本性問題，為何有些企業(yè)卻坐視其自然演變，而未及時(shí)采取任何因應(yīng)措施？一句話，這些企業(yè)或個(gè)人沒有像創(chuàng)業(yè)時(shí)期那樣能夠盡到各自應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)！
　　
　　“勤則壽，逸則夭?！弊鳛槠髽I(yè)領(lǐng)袖，他思考重大問題的視野遍及美、日、歐等國家的集團(tuán)企業(yè)。王永慶常舉例說，自明治維新以后，日本的紡織業(yè)在許多政策優(yōu)惠條件的鼓勵(lì)下迅速崛起，領(lǐng)先世界各國將近一個(gè)世紀(jì)。但是今天，這些大型紡織公司已經(jīng)在不知不覺中衰敗了。究其原因，王永慶的答案是：當(dāng)企業(yè)發(fā)展至某一規(guī)模時(shí)，其領(lǐng)導(dǎo)層因?yàn)橛兴删投呌诎惨?。一旦領(lǐng)導(dǎo)層趨向安逸，那么就會(huì)影響到下屬各階層，正所謂上行下效，于是大家一齊放松。
　　另外，即使領(lǐng)導(dǎo)中心的能力再強(qiáng)，但人力總有其極限，因此隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)總有一天會(huì)超出領(lǐng)導(dǎo)中心的能力范圍，以致難以繼續(xù)有效掌控。此時(shí)，企業(yè)勢(shì)必由強(qiáng)轉(zhuǎn)弱，徐徐下墜，終至有一日被淘汰出局。日本的紡織業(yè)盡管衰敗了，但是汽車制造業(yè)卻成功了，又要領(lǐng)先世界各國將近一個(gè)世紀(jì)。其中的原因就在于，豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)者始終保持著王永慶所強(qiáng)調(diào)的那種責(zé)任意識(shí)?，F(xiàn)任總經(jīng)理第一天到豐田公司總部報(bào)到時(shí)，原任總經(jīng)理就毫不客氣地對(duì)他說：“如果你心不在焉，豐田就會(huì)垮掉?！?br/>　　綜觀世界許多馳名的大企業(yè)，頂多稱雄一個(gè)世紀(jì)，甚或一個(gè)世紀(jì)不到就會(huì)走向衰退。因此，大企業(yè)必須實(shí)施單位責(zé)任制，以防產(chǎn)生安逸心態(tài)。企業(yè)選擇正確的發(fā)展模式非常重要，通常情況下，企業(yè)家總是有追求規(guī)?；?jīng)營的偏好，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模越大，越容易取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。自古至今，人們從未聽說過企業(yè)發(fā)展到多大規(guī)模才算最為恰當(dāng)，一如財(cái)富本來就是無底洞，人之所求也是越多越好，并無所謂的限度存在。但是如果規(guī)模超出了領(lǐng)導(dǎo)階層的能力界限，不但無利可言，甚至還會(huì)形成負(fù)擔(dān)。企業(yè)合理化經(jīng)營的道理也是一樣，雖然企業(yè)規(guī)模越大越好，但必須與其經(jīng)營能力相適應(yīng)，如此才能獲致良好績(jī)效。
　　
　　5. “創(chuàng)心”：支撐合理化管理的“H理論”
　　王永慶在經(jīng)營臺(tái)塑的過程中很好地處理了管理實(shí)務(wù)、管理學(xué)理論和管理學(xué)研究這三者之間的關(guān)系。他從不片面地強(qiáng)調(diào)其中的一個(gè)，以免因其相互矛盾或相互抵觸給企業(yè)的管理創(chuàng)新過程造成這樣或那樣的困難和問題，而是時(shí)刻注意將此三者有機(jī)地結(jié)合在一起，以便使管理學(xué)能像經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科那樣通過理論發(fā)展來引領(lǐng)實(shí)務(wù)。
　　理解臺(tái)塑管理邏輯與非管理邏輯之間關(guān)系的關(guān)鍵是，王永慶及其管理團(tuán)隊(duì)是否建立并遵循著一整套通過傾聽并交流信息來理解員工需要的機(jī)制和技能，亦即：培養(yǎng)并維持管理者與被管理者之間的一種平衡結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)其實(shí)也是一種社會(huì)結(jié)構(gòu)，在其間，員工們因其地位被承認(rèn)且獲得身心安全和滿足，從而普遍激發(fā)出了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需要的驅(qū)動(dòng)力量。這種力量巧妙地把“感情”和“事實(shí)”糅合在一起，使得王永慶的經(jīng)營理念既微妙又含蓄，因而在外界看來也就顯得既平實(shí)又內(nèi)在。但重要的是，對(duì)臺(tái)塑集團(tuán)而言，能否保持并時(shí)刻提升這種力量則是其領(lǐng)導(dǎo)方式能否與時(shí)俱進(jìn)的關(guān)鍵。
　　在管理學(xué)理論中，從“X理論”進(jìn)步至“Y理論”被認(rèn)為是一場(chǎng)管理革命。前者認(rèn)為，管理效率低下是由于“工人的本性不誠實(shí)、懶惰、愚蠢和不負(fù)責(zé)任等等因素造成的”；但后者卻認(rèn)為，“工人的本性是誠實(shí)的，主動(dòng)的，人的行為受其動(dòng)機(jī)支配，只要給其創(chuàng)造一定的條件，那么工人就會(huì)努力工作，達(dá)到確定的目標(biāo)。如果工人的工作沒有做好，那么一定是企業(yè)的管理出了問題?！睋Q句話說，這場(chǎng)革命的實(shí)質(zhì)是兩種管理哲學(xué)觀之間的斗爭(zhēng)。值得慶幸的是，“人性本善”的觀點(diǎn)占了上風(fēng)。
　　在即將出版的第二本書中，我們對(duì)“Y理論”進(jìn)行了深入探討和分析，并在此基礎(chǔ)上提出了一種新的“H理論”。我們以為，這種理論的境界高于“Y理論”，它的核心思想是：在企業(yè)家的管理哲學(xué)中，僅僅認(rèn)為“人性本善”是不夠的，關(guān)鍵是如何采用新的機(jī)制和技能，以便更多地激發(fā)出人性當(dāng)中“善”的一面。本書一直強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)心”這一概念，其實(shí)質(zhì)含義就在于此。
　　在臺(tái)塑，王永慶“創(chuàng)心”的整套做法被稱之為“培養(yǎng)切身感”。所謂“切身感”是指“主人翁精神”；而所謂“精神”則是指“善”。在文化的層面上，我們可以借用古人的話來闡釋：所謂善，是指人之初，是指人本有心、有覺、有智、有德、精神向上、堅(jiān)信真理、先公后私、全心全意為企業(yè)的主體文化服務(wù)、為企業(yè)整體的利益而工作。那么人性當(dāng)中為什么會(huì)出現(xiàn)惡，其主要原因在于企業(yè)的制度不完善，管理者的責(zé)任心不強(qiáng)。一句話，是管理者的心不善。巧合的是，“心”的第一個(gè)大寫英文字母是“H”，加上“H”本身又酷似臺(tái)塑集團(tuán)管理系統(tǒng)中的兩條垂直并列的直線幕僚體系與直線生產(chǎn)管理體系，以及兩者之間業(yè)已存在的相互服務(wù)關(guān)系，是為“H理論”。
　　
　　6. 企業(yè)家的理念是一種生產(chǎn)力
　　理念是指導(dǎo)企業(yè)行為的根本性原則。在中華民族的文化中，理念是一套“圓形”邏輯概念體系：理念是指信念，信念是指自己可以確信的認(rèn)識(shí)和看法，認(rèn)識(shí)和看法是指對(duì)客觀事物所持的見解，見解是對(duì)客觀事物的認(rèn)識(shí)和看法，而最終要理解認(rèn)識(shí)和看法則還必須再回到人的信念。民族文化就是如此有趣，總是由一個(gè)起點(diǎn)到一個(gè)高的終點(diǎn)，再由一個(gè)高的終點(diǎn)回到另一個(gè)更高的起點(diǎn)。一圈兒走下來，差不多一切都隨時(shí)間改變了。
　　王永慶的理念也經(jīng)歷了類似的過程。他對(duì)臺(tái)灣社會(huì)的了解使他確信：唯有勤勞樸實(shí)，才能在艱苦的環(huán)境中活下去；唯有止于至善，才能成就一番事業(yè)；唯有將企業(yè)做大做強(qiáng)，才能對(duì)社會(huì)有更大貢獻(xiàn)；唯有對(duì)社會(huì)做出更大貢獻(xiàn)，臺(tái)塑企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營?！扒趧跇銓?shí)”絕不是一句口號(hào)；“止于至善”更需要無比的責(zé)任心與耐力。他認(rèn)為，凡在他身邊高喊口號(hào)者，雖聽之悅耳，但此人的責(zé)任心必定在下降。臺(tái)塑集團(tuán)不需要口號(hào)，只需要負(fù)責(zé)任的“檢討”和切實(shí)的“改善”。他的這些簡(jiǎn)單的、樸素得再也不能樸素的理念，實(shí)際上已經(jīng)深入每個(gè)員工的靈魂，其作用可能比他的祖先們?cè)谝粋€(gè)世紀(jì)里所有通過辛苦勞作創(chuàng)造的價(jià)值都要大。
　　一個(gè)有工作能力和創(chuàng)新能力的人注定是要成功的。臺(tái)塑集團(tuán)經(jīng)營模式的核心實(shí)際上就是一種理念。王永慶說，理念和企業(yè)之間的關(guān)系就像是人的心靈與肌膚一樣，只有在徹底地融為一體之后，人才是一個(gè)有生命力的人。在一次演講中，王永慶這樣總結(jié)了自己的理念體系以及這一理念體系與企業(yè)文化之間的關(guān)系。他說：“企業(yè)文化的形成，可以說是經(jīng)由經(jīng)營理念長(zhǎng)期孕育而成。而臺(tái)塑集團(tuán)的經(jīng)營理念，歸納起來就是：以勤勞樸實(shí)的態(tài)度，針對(duì)企業(yè)經(jīng)營上所涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)，都能追根究底，點(diǎn)點(diǎn)滴滴追求一切事務(wù)的合理化，并且以‘止于至善’作為最終的努力目標(biāo)?！?br/>　　“每思吾身，謹(jǐn)言慎行，習(xí)勞則神欽。”王永慶是臺(tái)塑集團(tuán)最大的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，他深知自己的權(quán)力與責(zé)任。甚至在90歲高齡的今天，他仍然堅(jiān)持定期就某些理論問題咨詢身邊或海外的管理學(xué)專家。他認(rèn)為，管理根植于文化、社會(huì)、傳統(tǒng)、風(fēng)俗、理念及各種制度，其中文化對(duì)企業(yè)家理念的型塑作用最為顯著。文化背景的差異并不決定管理方法之間是否存在差異，它所決定的是一個(gè)國家或地區(qū)不同的管理價(jià)值觀。東西方管理之間最明顯的差別就是理念上的差別，所以他說，管理的本質(zhì)就是企業(yè)家的理念。
　　
　　7. 王永慶的態(tài)度決定了臺(tái)塑集團(tuán)的命運(yùn)
　　態(tài)度是責(zé)任心的具體體現(xiàn)，是企業(yè)突破經(jīng)營極限的最好工具。一個(gè)人的態(tài)度改變的是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營極限，而一群人的態(tài)度改變的則是整個(gè)社會(huì)的發(fā)展極限。由此而觀，王永慶的可貴之處就在于，他經(jīng)由他的態(tài)度影響了一群人的態(tài)度，從而改寫了整個(gè)臺(tái)灣乃至世界石化工業(yè)的發(fā)展歷史。
　　“大學(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善?！惫湃顺Ｓ谩懊髅鞯隆焙汀坝H民”來觸及人的心靈，激發(fā)人的責(zé)任感，使人們鼓足干勁去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和理想。如果說“明明德”和“親民”構(gòu)成“真”與“善”的本義，那么“止于至善”則構(gòu)成“美”的境界。王永慶經(jīng)營企業(yè)的“態(tài)度”就具有如此非凡的“創(chuàng)心性”。他在他的實(shí)踐中，只用了“檢討”二字就將“真、善、美”的原理畫為一條蜿蜒向上的曲線。員工們認(rèn)為，所謂“態(tài)度決定命運(yùn)”這一命題背后的“道理”是：檢討不檢討是“真”；如何檢討是“善”；檢討之后的“改善”則是“美”。對(duì)此，王永慶則總結(jié)說：“檢討是成功之母?！?br/>　　臺(tái)塑集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)證明：中華民族的優(yōu)秀文化可以承載市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系，可以承載任何一種先進(jìn)的管理模式或生產(chǎn)方式，可以為任何一種優(yōu)秀的經(jīng)營理念和管理思想提供理論動(dòng)機(jī)。今天看來，這一經(jīng)驗(yàn)正是他能夠?qū)崿F(xiàn)“創(chuàng)心性”管理背后的最大心理感悟和沖動(dòng)。
　　王永慶在管理方面的這些開創(chuàng)性工作和經(jīng)驗(yàn)，是對(duì)中華民族文化發(fā)展與進(jìn)步的一個(gè)重要補(bǔ)充，是對(duì)時(shí)下不少人認(rèn)為“中華民族文化不適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”等等謬論的有力駁斥。
　　
　　8. 責(zé)任心：企業(yè)家精神的核心
　　在臺(tái)塑集團(tuán)，培養(yǎng)責(zé)任感的過程就是責(zé)任心管理。只有各級(jí)管理人員切實(shí)負(fù)起責(zé)任，臺(tái)塑集團(tuán)才能實(shí)現(xiàn)“清理一切管理異?；蛩澜恰钡哪繕?biāo)。異常管理靠責(zé)任，發(fā)現(xiàn)異常更要靠責(zé)任。王永慶所謂合理化管理中的“合理”二字，實(shí)際上強(qiáng)調(diào)的就是管理者的言行是否合乎“責(zé)任”這個(gè)理。
　　現(xiàn)如今，王永慶最大的夢(mèng)想是實(shí)現(xiàn)臺(tái)塑企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。對(duì)此，他為企業(yè)新一代領(lǐng)導(dǎo)者所設(shè)計(jì)的經(jīng)營準(zhǔn)則是：“企業(yè)永續(xù)”以“人心永續(xù)”為前提；“人心永續(xù)”以“責(zé)任永續(xù)”為根基。其中，前者是果，中者是因，后者是方法。
　　目標(biāo)設(shè)定好了，組織架構(gòu)建立了，制度問題也解決了，那么接下來就是讓合適的人去做合適的事。王永慶嚴(yán)厲要求臺(tái)塑集團(tuán)各級(jí)經(jīng)營管理人員：務(wù)必切實(shí)負(fù)起各自的責(zé)任，從成本的最原始因素出發(fā)，然后沿生產(chǎn)流程逐項(xiàng)作點(diǎn)的分析、檢討和改善，永不停歇，直至止于至善為止。所謂“點(diǎn)”是指“管理異?！被颉肮芾硭澜恰保挥兄痦?xiàng)地對(duì)“點(diǎn)”進(jìn)行清理，整個(gè)生產(chǎn)流程才能連成一條順暢的線。
　　臺(tái)塑集團(tuán)在生產(chǎn)管理方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力是鍥而不舍地追求“制程改善”，亦即“去瓶頸化”。這一點(diǎn)是石化原料生產(chǎn)行業(yè)采取“大量生產(chǎn)”方法走“低成本”之路的關(guān)鍵。在王永慶看來，所謂“管理能力”就是指“檢討”與“改善”的能力，亦即：有異常就及時(shí)清理，沒有異常就看看怎么能再發(fā)現(xiàn)異常。如此反復(fù)，日新又新，造就了一整套合理化管理模式。
　?。ㄇ迦A大學(xué)臺(tái)灣研究所）