如何使中國員工融入跨國公司

　　記者問(以下簡稱問)：據(jù)我了解，溝通問題至今仍然是中國員工在跨國公司遇到的主要障礙之一，對此您怎么看?
　　娜拉·休斯回答(以下簡稱答)：我想，這個問題主要是由文化背景差異引起的。因為，這種差異會造成員工之間的信任不足。母公司文化的影響力具體可分為兩種情況：在母公司兼并東道國公司產(chǎn)生的子公司里，母公司的文化影響力要弱些。而對那些由母公司直接在東道國創(chuàng)建的子公司而言，母公司的文化對其影響會十分強大。無論哪種情況都需要時間去磨合，只是時間的長短不一罷了。畢竟，信任關系的確立，并非一朝一夕就能夠完成的，需要管理者具有足夠的耐心。不過，中國文化與外國文化的融合，會隨著中國開放進程的加快而加快。
　　問：中國員工與美國員工因為成長背景的不同，對許多問題的看法不盡相同。您認為他們之間的差異在哪里呢?
　　答：當然他們存在許多不同，比如對“做事情的過程”的看法。對外國員工而言，“過程”即意味著做事情的步驟、程序。而中國員工則認為“關系”很重要，有關系才能做成事情。他們注重員工之間、員工與管理者之間的客套、人情味。而這一點對公司并不重要。在公司看來，員工能夠按照計劃完成任務是最重要的?；趯Α瓣P系”的這種看法，中國員工的不滿往往會隨著時間的推移而增加。這使得他們對高科技企業(yè)的管理層很失望，與之相伴的是幸福指數(shù)的下降。
　　在外籍員工那里，員工之間就“過程”中的某些問題發(fā)生沖突，是很正常的。這種沖突大多是積極的，富有建設性的。而中國員工不容易做到這一點，他們會考慮到人情啊、面子啊、關系啊等等。很難做到“對事不對人”。
　　問：在跨國公司工作，往往會遇到薪酬、福利差異的問題。中國員工的工作量可能不比外國員工的少，但薪資卻相差很多。這可能使中國員工產(chǎn)生不平等的感覺，對此您又怎么看呢?
　　答：確實存在這種情況。我想從兩個方面談談對這個問題的看法：首先，跨國公司之所以到別的國家去，肯定是看中了這個國家的某種好處或優(yōu)勢。如果只是普通的技術工人，要求的薪資卻很高的話，公司可能就會選擇去其他工資成本更低的國家建廠。比如東南亞的一些國家。實際情況是，多數(shù)跨國公司給予當?shù)貑T工的薪水，往往比本地公司同崗位員工的薪水高出許多。
　　其次，員工之間的薪資、待遇不能簡單的用數(shù)字來衡量。如果把跨國公司本部員工的薪資換算成人民幣，與中國內(nèi)地員工的薪資相比，可能高出很多。我在中國工作了兩年，當回到美國時發(fā)現(xiàn)，所有的商品都是那么貴，感覺自己的生活受到了很大影響。而在中國的時候，則沒有這種感覺，與以前在美國時一樣。因此，應該考察不同國家員工的生活品質(zhì)是否一樣，對他們的生活品質(zhì)進行比較更有意義。另外，據(jù)我了解，上海一些跨國公司的人力資源經(jīng)理的年薪，已經(jīng)超過了跨國公司本部同類經(jīng)理人員。
　　問：就職業(yè)定位，工作地點選擇甚至職業(yè)生涯規(guī)劃等個人決策方面，您認為中國員工與美國員工有哪些區(qū)別?
　　答：我通過對成都的中國年輕員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在他們的價值觀里“父母、家庭”的地位，遠遠超乎人們平時的想象。與美國的同齡人相比，他們更重視父母、家庭甚至親戚、朋友的看法和意見。在選擇工作崗位或規(guī)劃職業(yè)生涯時，將家庭穩(wěn)定性、孝敬父母也作為主要因素一并考慮。他們不愿意摒棄自己的文化傳統(tǒng)。有時，我跟美國的年輕朋友打趣說：干脆咱們也撫養(yǎng)一個中國孩子吧。
　　實際上，一個人作為社會人，會“扮演”許多角色。企業(yè)中的員工和家庭一員，是兩個截然不同的角色。但孝敬父母與忠誠于企業(yè)并不矛盾。只有承擔起崗位職責的人，才有資格談對家庭、對企業(yè)乃至對社會的責任心。而父母的贊許、家人的理解是工作的不竭動力。作為員工，必須把這兩種角色區(qū)分開、不可混為一談。作為領導人，應該考慮到這一點，充分理解員工的這種多重角色及其轉(zhuǎn)換。
　　問：據(jù)您的了解，跨國公司針對中國員工的這一重要特點是怎么做的呢?
　　答：如果條件許可，可以邀請員工的家人，如妻子或丈夫、兒子、女兒、爸爸和媽媽一起來公司參加一些重要活動。讓家里人知道員工在哪里工作，他在企業(yè)中的位置，他對企業(yè)有多么重要，工作環(huán)境是怎樣的。過年、過節(jié)或一些重大慶?；顒?，都是這類溝通的好機會。而定期舉辦家庭日活動，更是拉近員工家庭與公司關系的好方法。
　　再比如，一些公司考慮到美國與中國的時差問題，專門為在美國公司本部的中國員工開通電話專線。讓他們和美國員工一樣，可以在任何時間與國內(nèi)的父母通電話。而不是像以前那樣，讓遠在中國的父母在電話旁守候很長時間。
　　問：據(jù)美國人力資源管理協(xié)會撰寫的《代際差異調(diào)查報告》說，美國的人力資源工作者經(jīng)常聽到員工的抱怨：不同年齡段的同事，彼此不尊重。您又是怎么看這個問題的呢?
　　答：這反映了員工之間的代際差異。統(tǒng)計學意義上的代際時間間隔僅為5年。這樣一來，很多公司就會面臨如何管理擁有4～5代差異的員工問題。在成都的調(diào)查過程中我發(fā)現(xiàn)，不同代的員工的“價值觀”差異很大。比如，隨著年齡的增長，員工對生活意義之類的問題，越來越不重視。因此，懂得對不同代的員工采取不同的激勵策略非常重要。這要求人力資源工作者，能夠了解不同代員工的價值觀和期望值，通過識別細微的代際差異，制定相應的溝通方案，以更好地與員工溝通。
　　另外，各代之間有設有良師指導也很重要。各代之間良師指導會產(chǎn)生很多好處：增加彼此尊重、擴展知識、經(jīng)驗的分享以及帶來更多建立人際關系網(wǎng)絡的機會等等。
　　問：您把對跨國公司人力資源部的建議，用一個公式來表達，是不是非常富有挑戰(zhàn)性呢?
　　答：是這樣的。對大多數(shù)跨國公司而言，下面這個問題是很重要的：在中國由全球價值鏈的低端向高端移動的過程中，如何留住中國員工。我把這個問題的答案歸納為以下公式：PCC+R+ICI=MR。
　　PCC：即富有建設性沖突的過程(Processof Constructive Confrontation)：
　　R：即關系(Relationship)；
　　ICI：即富有智慧和創(chuàng)造性的革新(Intelligent & Creative Innovations)：
　　HR：M即涵義、意義(Meaning)，R即保留(Retention)。
　　這個公式也可視為方才提到的若干問題的總結(jié)：跨國公司非常注重工作的過程、程序，善于通過建設性的、積極的沖突去解決非常復雜的問題。而中國員工則富有智慧，善于創(chuàng)新，但講究關系、人情味、面子。如果跨國公司想保留住這些富有智慧的中國員工，必須得構建一種折衷的價值觀和工作倫理，而不是非此即彼，非A即B，而是A+B。當然，這個公式對不同人而言，意義是不同的。對公司的領導者和經(jīng)營者而言，還得考慮成本、利潤等很多其他因素。
　　問：您對中國企業(yè)領導者有哪些建議呢?
　　答：近來，人們喜歡談論“金磚四國”(是指巴西、俄羅斯、印度及中國等發(fā)展中大國，這一名稱來自這四國國名開頭英文字母BRIC——Brazil，Russia，India，China——的諧音英文單詞BRIC(<磚頭>)，有些學者看到，印度政府與企業(yè)對軟件人才的培養(yǎng)投入非常大。并因此認為印度的發(fā)展?jié)摿Ρ容^大。無疑，這對中國企業(yè)是一種挑戰(zhàn)。
　　中國公司對員工的培訓不夠重視。認為這樣做不劃算。其實不然，據(jù)我的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的年輕員工，在剛剛工作的時候，認為薪資的高低并不重要。他們最為關注的是，公司提供培訓機會與否，能不能使自己的能力得以迅速提升。
　　實際上，優(yōu)秀的員工將為公司創(chuàng)造更高的價值，這遠遠超過了培訓費用的付出。所以，我建議中國公司加強對員工的培訓。中國公司的領導人應認識到，對員工教育、培訓的投資是最有價值的投資，這是培養(yǎng)員工責任心、忠誠度的好方法，也是留住優(yōu)秀員工的最重要保障。否則，優(yōu)秀的員工就會跑到有更多培訓機會和發(fā)展空間的其他公司去