定位制勝

　　一個組織就好像一只運行的手表，每一個存在于組織的人，就好比是手表中的一個部件，你對自己的定位如何?你在組織中的功能是什么?功能由定位而來，你的功能與價值就是根據(jù)你的定位要求而來的，這就是“手表理論”的重要詮釋。
　　在剛剛結束的2007年亞洲組織發(fā)展學學術研討會上，本刊記者對遼寧經(jīng)濟管理干部學院的院長、教授、經(jīng)濟學博士楊光進行了采訪。他用新的視角對組織行為內(nèi)涵的創(chuàng)新做了精辟的闡釋。
　　
　　記得一個名人講過一句這樣的話，最本質的運動，是概念的運動，概念的運動是最本質的運動。我們常常在對概念和內(nèi)涵沒有深切理解的時候就盲目行動，于是在行為上就會發(fā)生混亂。
　　記者問(以下簡稱問)：在組織變革中，比如我們以前的人事制度改革，在運作的時候總會出現(xiàn)系統(tǒng)的不調(diào)合，是什么原因帶來了整個系統(tǒng)后續(xù)效應的混亂?
　　楊光回答(以下簡稱答)：組織變革與發(fā)展是一個系統(tǒng)工程。中國現(xiàn)在開始倡導科學發(fā)展觀，科學發(fā)展觀不是把發(fā)展作為單一要素，而是把一個組織運行看作一個系統(tǒng)，我們可以形象地把它比作為關于單一線路發(fā)展和生物模型發(fā)展的創(chuàng)新問題。在企業(yè)有諸多管理要素，它根據(jù)需要建立起質量控制系統(tǒng)、財務控制系統(tǒng)、運行控制系統(tǒng)、物資控制系統(tǒng)、人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)都是從單一要素來思考問題。一個組織的運行好比一個生物體，它的循環(huán)系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)、骨骼系統(tǒng)、消化系統(tǒng)、泌尿系統(tǒng)是一個相互聯(lián)系的整體。一個組織也是一樣。我們搞過很多人事制度改革，但最后發(fā)現(xiàn)，這些單一的要素一旦不考慮周邊的要素，即系統(tǒng)的綜合，就會帶來整個系統(tǒng)后續(xù)效應的混亂?，F(xiàn)在中國提出整個社會的科學發(fā)展觀，就是要和諧、有序，要考慮系統(tǒng)。組織不應該單單關注規(guī)模、產(chǎn)量、數(shù)量，還要關注質量和平衡，這就是生物模型的概念。
　　問：您能否進一步解釋一下“手表理論”?您認為以前中國組織中評選“最佳射球手”、“最佳樂手”這種形式應該取消，那是否可以認為企業(yè)的“末位淘汰制度”也應該取消?
　　答：在研究組織運行時，我提出“手表理論”的三個方面：
　　一、定位論，每一個人、每一個組織要素都要考慮定位。比如，在手表里有靜件、動件，靜件是不動的，動件就是齒輪、發(fā)條、指針等。如果你在組織中相當于手表中的靜件，你只能靜止不動、那些動件才能通過你的靜，充分地展示動。如果該靜止的時候偏要動，不動就覺得不平衡，那說明你的定位出了問題。所以在組織發(fā)展的研究當中，要確立各種要素的定位問題。
　　二、功能論，功能是由定位而來的。就是你有什么作用、價值、功能。這不是抽象的概念。比如你說你是重點大學畢業(yè)的，有滿腹經(jīng)綸，但那只是一種描述，你的功能與價值是根據(jù)你的定位要求而來的，這就是“手表理論”的重要詮釋。運用“手表理論”來解釋，假定你是一個動件，是齒輪的從動輪，你要根據(jù)主動輪的轉數(shù)來動，主動輪不動，從動輪不能動。在混亂的組織中經(jīng)常出現(xiàn)定位不準、功能不專的問題。如果在主動輪不轉動的時候，你覺得機會來了，超速地轉，那是“越位”。評價人力資源在組織中的效用，不是它的努力程度，而是它是否完成組織的功能要求。
　　三、協(xié)調(diào)論，是協(xié)助、配合、調(diào)合，統(tǒng)一形成一個系統(tǒng)。在組織運行中，其實有很多錯誤的概念，如曾經(jīng)評選過“最佳射球手”、“最佳樂手”，這是應該更正的。“最佳射球手”之所以成為最佳，是一個人的功勞嗎?如果沒有前鋒，沒有中鋒，沒有團隊的配合，那“最佳射球手”還有什么意義?我們還曾評選過先進個人、先進部門，甚至還下指標，實際上是對系統(tǒng)的運行理論思考不夠。
　　而對于“末位淘汰”制度，它是在系統(tǒng)當中沒有按照規(guī)定，完成它應該完成的規(guī)定動作，它處于系統(tǒng)的末位，所以“末位淘汰制度”與“手表理論”是不矛盾的。
　　問：在“手表理論”中您提到三種新的變化，如“應該兢業(yè)不是敬業(yè)”等，這與我們過去所倡導的有所不同，怎么在“手表理論”中理解它?
　　答：我們過去愿意鼓勵員工敬業(yè)愛崗，但僅有敬業(yè)是不夠的，愛崗雖然有意義但也不是全部，應該倡導兢業(yè)，做事有效率，有效果。另一個變化是以前我們鼓勵員工努力工作，但努力與勤奮代替不了有效和規(guī)范，規(guī)范就是“手表理論”的基本要求。第三個變化是倡導無私奉獻，什么叫奉獻?作為每名員工、每一個管理要素，只要你該干什么就干什么，該做什么就做什么就已經(jīng)盡到了責任。在責任的基礎上，我們要做到最好，要做透，做到位，這就是集約化。把有效規(guī)范集約與規(guī)范忠誠放在一個重要的位置上，我們才能談奉獻。如果這個社會，不談定位和功能，只談奉獻，是沒有意義的。
　　在組織運作當中，應該倡導員工將工作與職業(yè)生涯結合起來，要把人生的價值賦予員工，他才有更高的自覺性與執(zhí)行力。同時，讓他在工作當中體驗到工作的價值與快樂。
　　問：現(xiàn)代企業(yè)從簡單地創(chuàng)造經(jīng)濟價值到創(chuàng)造社會價值，再到創(chuàng)造文化價值，它是否使人的概念在組織中的作用被放大?而同時又使組織有了更深的象征意義?
　　答：我們習慣認為，一個企業(yè)的核心功能是創(chuàng)造財富，但根據(jù)世界500強企業(yè)成功的經(jīng)驗與感受，我們得出結論，當你不能為社會創(chuàng)造價值的時候，你的組織存在就沒有價值依據(jù)。所以每一個人、每一個組織，應該創(chuàng)造價值，但創(chuàng)造價值僅僅就是簡單的創(chuàng)造經(jīng)濟價值嗎?不，它應該是經(jīng)濟價值、社會價值、人文價值的統(tǒng)一。以前我曾在一本書呈寫過一句話，“企業(yè)與其說是商品生產(chǎn)者，不如說是文化制造商”，最重要的價值是制造某種概念和文化。
　　中國員工為什么會關注關系，它不是沒有道理的。這種關系是一種社會性在企業(yè)組織中的要求和表現(xiàn)。即使是在美國企業(yè)，如果與老板關系很僵，會不同程度失去做好工作的條件。中國古代提出過一個觀點，叫做和諧與中庸，當你批評一個員工，他不理解你的時候，最好別去批評他，效果不好。當他有了磨難的體驗后再去批評他，效果就會好，這就是中庸。世界上沒有絕對的正確與錯誤，它都有具體的時間與條件。因此，企業(yè)不單單是經(jīng)濟體，它還是社會，因為它容納了更多的社會關系。企業(yè)同時還是一個價值文化體，它承載著員工的職業(yè)生涯。當企業(yè)不能夠讓員工感到有價值的時候，那它就沒有存在的必要了。所以，我個人認為，研究領導的執(zhí)行力最重要的一個邏輯前提，就是文化上的高度認同。什么樣的組織最有執(zhí)行力?其實就是精神上的高度認同才最有執(zhí)行力。
　　當一個組織，它既具有經(jīng)濟功能、社會功能，又具有文化功能的時候，它就成為一種價值文化的主宰，人的概念在組織作用中被放大，因此組織才有了一些象征意義。比如當你提到西門子、飛利浦、摩托羅拉，就會想到高科技；你提到三星、松下、奔馳，就會想到德國、日本、韓國，它們幾乎成了國家的名片。當你提到家樂福、寶潔、樂購、沃爾瑪，你會感覺到生活與時尚，這就是文化的象征意義。
　　問：您提到的“運動中平衡”這個觀點，如何在運動中求得這種平衡?
　　答：競爭理論模型有資源型、機能型、知識型、博弈型和文化型五種。如企業(yè)實施企業(yè)戰(zhàn)略，它并不取決于資源，也不僅僅取決于機能。但如果能在事物的諸多運動與變化當中找到機會，找到運動中的平衡肯定會在競爭中取勝。從南方與北方的發(fā)展看，北方人就一定不比南方人聰明嗎?不是，是缺少膽量與氣魄嗎?也不是。準確答案是缺少博弈的態(tài)度。當你想求得穩(wěn)定的時候，你恰恰應該動起來；當你失去的時候，也意味著你就要得到了。應該看出，發(fā)展的時候，企業(yè)最有價值。只有不斷地去運動，才有機會，絕對的穩(wěn)定是沒有的。博弈講運動，也講程序，有了博弈的態(tài)度，才能在運動中求得平