董事會(huì)如何知情

李　勤

知情對(duì)于公司治理的重要性毋庸置疑，董事會(huì)知情就成為股東對(duì)董事會(huì)的基本要求

知情對(duì)于公司治理的重要性毋庸置疑。

在兩權(quán)分離的現(xiàn)代公司，形成股東、董事會(huì)、管理層三層治理結(jié)構(gòu)。由于股東不參與公司具體經(jīng)營(yíng)，為控制投資風(fēng)險(xiǎn)，保障投資收益，股東要求掌握公司的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)成果的知情權(quán)。擁有董事席位的相對(duì)大股東往往通過派駐的董事來了解公司經(jīng)營(yíng)情況，董事會(huì)知情就成為股東對(duì)董事會(huì)的基本要求。

對(duì)于董事會(huì)而言，一方面它有責(zé)任落實(shí)股東對(duì)知情權(quán)的要求，按照股東的要求收集、審批和披露信息，讓股東對(duì)投資放心;另一方面，董事會(huì)要履行好戰(zhàn)略審批、經(jīng)營(yíng)監(jiān)督、激勵(lì)問責(zé)的職責(zé)，也必須要做到知情。

神州數(shù)碼是2001年從聯(lián)想集團(tuán)拆分成立，神州數(shù)碼董事會(huì)按照股東的要求認(rèn)真做好知情工作，控股股東賦予董事會(huì)的知情權(quán)包括:

1.對(duì)中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃的知情權(quán);

2.對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況的知情權(quán)（要求按月向每位董事遞交財(cái)務(wù)報(bào)表）;

3.可對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行全方位考察;

4.管理層應(yīng)保持重要資料透明度（如重要的人事變動(dòng)、重要的財(cái)務(wù)和人事制度等等）;董事會(huì)有權(quán)找任何人談話或開座談會(huì)，可以參加各種類型的會(huì)議。

為了獲得這些信息，神州數(shù)碼董事會(huì)的知情有三種渠道:日常知情渠道、突發(fā)重大事件的溝通、專項(xiàng)知情調(diào)研。

董事會(huì)的日常知情關(guān)注五個(gè)方面:戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告、審計(jì)報(bào)告、重大人事任免和問責(zé)情況。

日常知情渠道包括閱讀公司管理層上報(bào)文件和主動(dòng)參與公司重大會(huì)議兩種形式。第一，董事會(huì)要求管理層定期及時(shí)報(bào)送下列文件:公司及各分部業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及執(zhí)行中的總結(jié);年度規(guī)劃和年度預(yù)決算，及季度/半年/年度執(zhí)行情況總結(jié);集團(tuán)及各分部的季度、半年、全年經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告;公司內(nèi)部業(yè)績(jī)審計(jì)報(bào)告;集團(tuán)每月合并財(cái)務(wù)報(bào)表;總裁室成員的任免、問責(zé)報(bào)告。

第二，要求公司及時(shí)報(bào)送董事會(huì)下列會(huì)議的通知，由董事長(zhǎng)組織董事有選擇性地參加:與公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、年度規(guī)劃、年度預(yù)決算相關(guān)的會(huì)議、誓師會(huì);與各分部業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、年度規(guī)劃相關(guān)的質(zhì)詢會(huì)、總結(jié)會(huì);各業(yè)務(wù)部門或職能部門向高管匯報(bào)的年度/半年/季度的經(jīng)營(yíng)情況通報(bào)會(huì);公司級(jí)高層干部會(huì)議;公司審計(jì)部年度/半年審計(jì)工作匯報(bào)會(huì);對(duì)出現(xiàn)重大問題的領(lǐng)導(dǎo)班子成員的通報(bào)、處理、問責(zé)會(huì)議。

公司突發(fā)的重大事件要求管理層及時(shí)向董事會(huì)匯報(bào)。由于建立了內(nèi)部審計(jì)的雙向匯報(bào)（審計(jì)部門由董事長(zhǎng)和CEO共同領(lǐng)導(dǎo)）制度，遇到重大審計(jì)事件董事會(huì)也會(huì)及時(shí)知情。

IBM前總裁郭士納經(jīng)常引用一句話:“從書桌上望世界是危險(xiǎn)的?！币龅秸嬲椋鸵钊胍痪€做調(diào)查研究。在調(diào)查中不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，才能真正了解公司的整體狀況。通過深入一線的調(diào)研，第一，董事會(huì)可以看清財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營(yíng)故事，使董事會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)的判斷從冷冰冰的財(cái)務(wù)分析進(jìn)步到活生生經(jīng)營(yíng)分析;第二，可以了解到公司戰(zhàn)略的落地情況，上下是否達(dá)成共識(shí)、步調(diào)是否一致;第三，可以深入了解到業(yè)務(wù)對(duì)客戶、對(duì)合作伙伴的實(shí)際價(jià)值，業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利模式在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力等，這些信息是董事會(huì)判斷戰(zhàn)略方向的依據(jù);第四，可以了解到公司貫徹重點(diǎn)工作的執(zhí)行力，這些管理工作是否被廣泛認(rèn)可，說的與做的是不是一致？是否實(shí)際有效？

因此，除了閱讀文件、參加會(huì)議、聽取匯報(bào)這些被動(dòng)接受信息的知情方式之外，神州數(shù)碼董事會(huì)還開辟了一種主動(dòng)知情的方式——知情調(diào)研。知情調(diào)研已經(jīng)成為神州數(shù)碼董事會(huì)每年的例行工作，每年進(jìn)行一次，通常選擇在管理層經(jīng)營(yíng)壓力較小的時(shí)段啟動(dòng)，耗時(shí)一個(gè)月至三個(gè)月不等。

知情調(diào)研主要關(guān)注四方面內(nèi)容:第一，調(diào)研專項(xiàng)管理工作（例如KPI推進(jìn)工作）;第二，調(diào)研專項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展（例如IT服務(wù)的機(jī)會(huì)、能力與資源）;第三，調(diào)研干部的思想作風(fēng)和工作作風(fēng);第四，調(diào)研公司員工對(duì)公司品牌、公司領(lǐng)導(dǎo)班子的共識(shí)度。每年董事會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況選擇一個(gè)主題進(jìn)行調(diào)研，或者是對(duì)某個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向和盈利模式進(jìn)行分析，或者調(diào)研一項(xiàng)重點(diǎn)工作的執(zhí)行情況。在主題的選擇上充分聽取CEO的意見，一些調(diào)研題目甚至是由CEO主動(dòng)提出的。

要保證調(diào)研做到信息真實(shí)、全面，結(jié)論有說服力，同時(shí)又不影響經(jīng)營(yíng)，需要一套組織調(diào)研的方法。以神州數(shù)碼董事會(huì)2002年進(jìn)行的KPI調(diào)研為例。

首先，就調(diào)研的目的和形式必須與管理層溝通，達(dá)成高度共識(shí)。只有管理層高度重視，調(diào)研內(nèi)容與當(dāng)期工作重點(diǎn)有機(jī)結(jié)合，知情調(diào)研才能順利開展。神州數(shù)碼董事會(huì)的歷次調(diào)研，由于有了管理層的支持，調(diào)研工作進(jìn)行得非常順利和高效。

其次，成立一個(gè)調(diào)研領(lǐng)導(dǎo)小組。2002年的調(diào)研領(lǐng)導(dǎo)小組由我、神州數(shù)碼的CEO,以及代表控股大股東的兩位成員組成。這兩位成員一位是聯(lián)想控股有限公司的董事長(zhǎng)，一位是聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)老領(lǐng)導(dǎo)，他是聯(lián)想職工持股會(huì)的代表。我們還特別將神州數(shù)碼的CEO郭為任命為調(diào)研領(lǐng)導(dǎo)小組的副組長(zhǎng)，雖然他為了保證調(diào)研的獨(dú)立性，并不參與具體調(diào)研活動(dòng)，但他在調(diào)研選題、組織調(diào)研支持隊(duì)伍方面起了重要的作用。

除了調(diào)研領(lǐng)導(dǎo)小組的成員，要落實(shí)調(diào)研工作，還必須有一個(gè)很好的支持小組。我們通常讓公司相關(guān)職能部門來落實(shí)調(diào)研的支持工作。支持小組由公司職能系統(tǒng)人員抽調(diào)組成，通常保持3－4人的規(guī)模。調(diào)研支持小組以項(xiàng)目方式進(jìn)行管理，項(xiàng)目成立支持小組投入工作，項(xiàng)目結(jié)束支持小組解散，各位成員回到自己的工作崗位。調(diào)研支持組接受調(diào)研領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)確保調(diào)研工作的順利開展，包括:擬寫調(diào)研計(jì)劃、具體調(diào)研工作的組織與協(xié)調(diào)、調(diào)研資料的記錄與初步整理、草擬調(diào)研報(bào)告，并完成調(diào)研活動(dòng)結(jié)束后效果反饋及知識(shí)整理等工作。

第三，制定詳細(xì)的調(diào)研計(jì)劃和工作流程，調(diào)研計(jì)劃與管理層事前溝通，過程中嚴(yán)格按照調(diào)研流程來做。同時(shí)，邊調(diào)研訪談邊總結(jié)，過程中不斷和管理層溝通，使訪談越做越深入，訪談?wù)吆捅辉L談?wù)邔?duì)問題的共識(shí)度越來越高。

整個(gè)調(diào)研的過程分為五個(gè)環(huán)節(jié):啟動(dòng)、計(jì)劃、調(diào)研、總結(jié)、反饋。

啟動(dòng)階段與管理層溝通調(diào)研需求，共議調(diào)研課題;之后召開啟動(dòng)會(huì)，正式組建調(diào)研領(lǐng)導(dǎo)小組和調(diào)研支持組。計(jì)劃階段根據(jù)要調(diào)研的主題搜集并分析背景業(yè)務(wù)資料，設(shè)計(jì)調(diào)研形式、確定調(diào)研對(duì)象、擬寫調(diào)研提綱，圍繞調(diào)研主題形成完整的調(diào)研計(jì)劃由領(lǐng)導(dǎo)小組商議通過。

調(diào)研階段，調(diào)研小組按照調(diào)研計(jì)劃以單獨(dú)訪談、開座談會(huì)、客戶走訪、問卷調(diào)查等多種形式展開。調(diào)研對(duì)象的選擇必須具有代表性，針對(duì)同一課題調(diào)研對(duì)象應(yīng)當(dāng)盡量多層面選擇。調(diào)研對(duì)象包括調(diào)研課題所涉及到的各方面的組織和個(gè)人，可以是公司內(nèi)部的各級(jí)管理干部、基層員工，也可以是公司外部的客戶代表、渠道代表、廠商代表等。調(diào)研中遵循幾個(gè)原則:(1)實(shí)事求是原則:以事實(shí)為依據(jù)，多方求證;說實(shí)話，不僅系統(tǒng)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)成績(jī)，也要敢于暴露揭示問題;（2）不干擾日常工作原則:安排具體調(diào)研活動(dòng)時(shí)，優(yōu)先考慮調(diào)研對(duì)象已有的日程安排，盡量避免對(duì)調(diào)研對(duì)象正常工作的干擾;（3）實(shí)效原則:必須針對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和重點(diǎn)工作，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使調(diào)研組與調(diào)研對(duì)象都有收獲，并對(duì)管理層提出建設(shè)性意見和建議，杜絕走過場(chǎng)式的調(diào)研;（4）保密原則:參加董事會(huì)知情調(diào)研工作的全體成員在調(diào)研過程中以及調(diào)研活動(dòng)結(jié)束之后必須遵守保密原則，不得將調(diào)研資料及調(diào)研總結(jié)私自散布。

總結(jié)階段的主要工作是對(duì)調(diào)研的原始記錄資料進(jìn)行整理分析，形成統(tǒng)計(jì)性的調(diào)研結(jié)論，完成調(diào)研報(bào)告;另外針對(duì)調(diào)研中干部職工提出的問題要求公司中相關(guān)責(zé)任部門予以回答。一份完整的調(diào)研報(bào)告包括:調(diào)研前言、調(diào)研情況介紹、調(diào)研總結(jié)（包括分報(bào)告和總報(bào)告）、調(diào)研體會(huì)，并附上調(diào)研會(huì)議紀(jì)要、訪談原始記錄、調(diào)研組的工作總結(jié)等資料。反饋階段是指，在調(diào)研報(bào)告定稿后將報(bào)告遞交送給領(lǐng)導(dǎo)班子閱讀，并召開總結(jié)會(huì)對(duì)報(bào)告進(jìn)行宣講及聽取他們的意見;另外，調(diào)研組還通過問卷和電話訪問的方式聽取被調(diào)研對(duì)象的意見，以此改進(jìn)下次調(diào)研安排。針對(duì)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題，董事會(huì)調(diào)研組會(huì)與CEO充分溝通，力求最大程度的共識(shí)。溝通中，董事會(huì)嚴(yán)格把握好自己的定位:對(duì)授權(quán)管理層做的事，調(diào)研組提出的建議和意見僅供管理層參考，不強(qiáng)制要求執(zhí)行。

董事會(huì)知情調(diào)研，不僅解決了“董事不懂事”的問題，為董事會(huì)更好地行使審批權(quán)與監(jiān)督權(quán)提供了依據(jù);同時(shí)也利于管理層貫徹和推進(jìn)公司的戰(zhàn)略和重點(diǎn)工作，還可以樹立和宣揚(yáng)實(shí)事求是的思想作風(fēng)和工作作風(fēng)。第一次調(diào)研結(jié)束后，神州數(shù)碼的CEO主動(dòng)提出想讓董事會(huì)把“知情調(diào)研”這種形式堅(jiān)持下去，每年做一次，并且希望以重點(diǎn)工作為核心進(jìn)行調(diào)研，同時(shí)，為了推動(dòng)重點(diǎn)工作，希望最好帶點(diǎn)審計(jì)性質(zhì)。這樣看，“知情調(diào)研”工作在神州數(shù)碼管理層基本被肯定，其工作成果對(duì)管理層是有價(jià)值的。

成功的董事會(huì)知情調(diào)研有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):（1）注意公開透明，不要讓知情在公司形成告小狀的氣氛，任何問題都與CEO溝通;（2）注意董事會(huì)的定位，在知情工作中對(duì)一個(gè)具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)存在的基本問題做到心中有數(shù)，發(fā)表看法但并不發(fā)表批評(píng)意見和提出解決措施，而應(yīng)將下邊的意見匯總后，加上董事會(huì)的判斷形成建議和意見，依靠管理層去解決問題而不是自己去解決問題;（3）將知情變成董事會(huì)和管理層的一項(xiàng)例行工作，并注意依靠公司內(nèi)部的職能部門來支持。（4）不是光讓董事會(huì)的某些成員知情，而是要讓董事會(huì)全體成員都知情;（5）董事會(huì)知情成果要坦誠(chéng)及時(shí)地向股東匯報(bào)，做到信息透明。

通過神州數(shù)碼董事會(huì)的治理實(shí)踐，我們認(rèn)識(shí)到知情是一切工作的基礎(chǔ)，更是改進(jìn)工作作風(fēng)、對(duì)抗官僚主義和大企業(yè)病、避免主觀決策的良方。真正知情，才能做好董事會(huì)審批、監(jiān)督、考核激勵(lì)問責(zé)工作。

做到知情是一件非常不容易的事情，我們不僅要看管理層呈送的財(cái)務(wù)報(bào)表等各種文字資料，還要親自走入經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，了解經(jīng)營(yíng)情況，了解財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)字背后的故事。了解觀察隊(duì)伍作風(fēng)是不是說實(shí)話辦實(shí)事、了解領(lǐng)導(dǎo)人布置的任務(wù)和制定的政策是不是得到各層面的認(rèn)可和共識(shí)，能不能說到做到。

知情調(diào)研應(yīng)當(dāng)作為我們董事會(huì)治理的一項(xiàng)基本功堅(jiān)持下去！