陳永正投籃

陳建光

從技術(shù)人員到營銷帥才，再到跨國企業(yè)中國區(qū)的領(lǐng)航人，陳永正先將摩托羅拉推上了巔峰，后將強硬而傲慢的微軟馴得服服帖帖。

穿著“唐裝”跳洋舞，陳永正駕輕就熟，下一站NBA，看陳永正如何投籃……

2007年9月19日，微軟于上午10點半向大中華區(qū)所有員工群發(fā)了陳永正即將離職的郵件；2個小時后，NBA主席大衛(wèi)·斯特恩在紐約宣布了陳永正的加盟。這一毫無先兆的消息迅速震動了業(yè)界，有人甚至擔心“微軟中國難尋陳永正合格繼任者”、“離開陳永正的微軟走向何方”。

陳永正何許人也，竟然在微軟中國占有著如此不可或缺的地位？與一些滿腹牢騷卻難有作為的前任相比，陳永正的離去為何讓人留戀不已？

從做技術(shù)到結(jié)合東方文化

作為技術(shù)人員出身，陳永正的真正發(fā)跡卻在于他的東方文化背景，而最早為中國大眾所熟悉是源于出任摩托羅拉中國區(qū)總裁，并將其發(fā)展到巔峰。

1980年，陳永正從美國俄亥俄州立大學畢業(yè)，作為應(yīng)用數(shù)學和計算機雙碩士學位的畢業(yè)生，他選擇了正而八經(jīng)的技術(shù)研究工作——芝加哥貝爾實驗室，并且發(fā)展得相當順利，不到4年就升到了部門經(jīng)理。

這之后，陳永正覺得做技術(shù)已經(jīng)差不多了，自己畢竟是東方人，最好還是結(jié)合東方文化與自己的技術(shù)背景做一些事情，如市場行銷、市場管理、品牌推銷等。1985年左右，亞洲經(jīng)濟正在起飛，臺灣的發(fā)展尤為迅速，陳永正覺得這塊空間很大。為了積累行銷方面的經(jīng)驗，他就去做市場規(guī)劃，主要業(yè)務(wù)是將“五號交換機”賣到包括臺灣和香港在內(nèi)的大中國區(qū)。

由技術(shù)轉(zhuǎn)向市場并不像陳永正想象的那么容易，不久他就覺得自己理論知識太欠缺了，于是就參加了芝加哥大學EMBA班。學成之后的陳永正開始在中、美兩國之間兩地跑了。貝爾遇到很多市場方面的問題，特別是亞洲市場，陳永正的任務(wù)就是將中國區(qū)對產(chǎn)品的需求帶到美國，由美國總部針對這些需求改進產(chǎn)品。當時派陳永正去有兩個原因：有技術(shù)背景，能夠很好地理解中國區(qū)對產(chǎn)品的需求；有東方的文化背景，適合公司本地化的需求。

“唐裝化”摩托羅拉

到了1992年，在貝爾呆了9年后，陳永正開始對改革開放后火熱的中國市場關(guān)注起來，就在這時，摩托羅拉負責中國區(qū)手機銷售的李之柏找到陳永正，介紹他到摩托羅拉。

這正符合陳永正的職業(yè)發(fā)展需要：與貝爾相比，摩托羅拉更關(guān)注亞洲特別是中國市場，他回亞洲的機會要多些；同時摩托羅拉在無線通訊技術(shù)上走在世界的前列，比如模擬技術(shù)與蜂窩系統(tǒng)，他能夠獲得更大的發(fā)展空間。此外，貝爾像陳永正這樣有東方文化背景的人很多，但在摩托羅拉負責國際市場的蜂窩部，他去了就只他一個。摩托羅拉要在亞洲推廣產(chǎn)品和技術(shù)，擁有市場運作能力，肯定離不開有技術(shù)背景的華人。

從1993年開始，陳永正開始在中國做固定交換機、無線交換機。他認為：要在中國謀求更大的發(fā)展就必須尋找本土的合作伙伴。找誰最合適呢？“‘巨大中華1993年開始起來，我們個個看好，大唐是郵電部的，我們跟大唐合作，建立起與郵電部的合作關(guān)系；金鵬是電子部的，與金鵬合作，建立起了與電子部的合作關(guān)系；華為的市場占有率越來越大，與它合作勢在必行。”陳永正的策略如是思考，摩托羅拉的合作，不是為合作而合作，而是一種策略的整合。

與大唐的合作開始于1995年，極具偶然性。陳永正在亞運村開一個電信研討會，閑下來與一個朋友聊天，說起合作開發(fā)GSM交換機的問題，對方問：大唐如何？陳永正說好啊。剛好大唐的人也在，就相約出去吃飯，一聊覺得很投機。陳永正立馬向美國匯報。美國人開始不相信中國人的技術(shù)水平，陳永正就說：“中國像我這樣的人很多，如果我在公司里面能做事的話，那么中國人也能做事；還有中國的開發(fā)成本低，不信的話可以到中國看看?！?996年初，合作不到七個月大唐就把第一個電話打通了，這讓美國人大為吃驚。有了第一次合作，摩托羅拉與大唐就建立起了長遠的合作。

1994年是無線接入的高潮，陳永正與華為談無線接入，讓華為用摩托羅拉的芯片。經(jīng)過無線接入的合作之后，陳永正覺得華為是理想的合作伙伴，于是繼續(xù)合作其他產(chǎn)品，從最初的GSM交換機一直合作到CDMA交換機。由于摩托羅拉自己不生產(chǎn)交換機，各地配合時都采用不同的交換機，比如在CDMA市場上，跟大唐接了、跟華為接了、跟貝爾也接了，整個占了很大的份額。

在陳永正的努力下，摩托羅拉中國從他加入時的160人發(fā)展到他離開時的13000人，天津有了摩托羅拉的亞洲通信生產(chǎn)基地，有了亞洲最大規(guī)模的芯片工廠和手機工廠。這在世界上除了美國就數(shù)中國最大，2001年中國區(qū)的營業(yè)額達到50億美元，占其總額的1/6強。有人于是說，越來越分不清它是“摩托羅拉中國”還是“中國摩托羅拉”了，但是至少是穿著“唐裝”的摩托羅拉。

軟化微軟

與這次閃電跳槽如出一轍，2003年8月11日下午，摩托羅拉中國公司正式對外確認了陳永正的離職；1個小時之后，他的名字出現(xiàn)在微軟公司對外發(fā)布的任命通知中。

對于陳永正的離去有很多人不解，更多的人為其擔憂——過去，微軟中國有個“兩年總裁”魔咒。成立中國分公司不過十一年，微軟共換了四任負責人。微軟中國的前總裁高群耀曾發(fā)牢騷說“在中國，連掃大街的老大爺都知道我的位置不好當”，這句話當然也適用于陳永正。

微軟的難題是：它在中國賺了一些錢但沒想象中多，做了不少“善事”但沒落好，有人甚至稱之為“過街老鼠”，陳永正需要解決微軟長達11年的苦惱。

自從12年前成立中國公司以來，微軟已經(jīng)被牢牢地釘在了負面商業(yè)案例的靶子上。盡管它在北京的研究院吸引了中國最聰明的軟件工程師，其良好的高校關(guān)系也使其多年成為中國大學生最理想的未來雇主。但是它恐嚇中國盜版用戶的律師函，混亂而多變的人事架構(gòu)，糟糕的增長和收益；對政府和國企叢林的無知，認為中國市場欠了他們錢的傲慢；以及面對本土PC企業(yè)索要更優(yōu)惠條件時的強硬態(tài)度，都被中國的政府官員、企業(yè)家和消費者們記在賬上。

陳永正想洗脫過去這么多年來的形象，想把微軟中國從人們的糟糕記憶中拿掉。沒有人相信他能做到這一點，但他的確做到了！他憑借“幾乎與所有地方省、市領(lǐng)導喝過酒、吃過飯”的職業(yè)經(jīng)歷，一上任即改變過去微軟強硬與傲慢的策略，以懷柔換掌聲，把同業(yè)和政府拉到同一戰(zhàn)線。

長期以來，微軟和大部分跨國企業(yè)一樣，為了增加營業(yè)收入，把“抓盜版”當成最高指導原則，用西方思維和中國政府對抗。微軟甚至曾“希望”上海市政府付錢替每臺使用盜版微軟軟件的計算機買正版版權(quán)，激起上海市不滿，微軟這種硬碰硬的“高傲”態(tài)度，甚至激起大陸的民族情緒，認為微軟只是來中國“撈錢的西方惡霸”。

在獲得總部支持后，陳永正決定走一條完全不同的路：“用愛反盜版”。他知道微軟勢單力孤，與其在別人的市場敲鑼打鼓“抓盜版”，不如先談如何“支持正版”爭取朋友。

微軟中國從他開始變溫柔，懂得與中國政府、中國的軟件業(yè)者交朋友。

看準大陸重視經(jīng)濟成長，他像個傳教士拉著大陸其他軟件公司，向中國政府說明，中國軟件產(chǎn)業(yè)真正的敵人不是微軟，而是那些被盜版的產(chǎn)品，“一套軟件微軟賣1000元人民幣，金山軟件賣400元，盜版卻只要8元，不保護正版，中國軟件業(yè)者先遭殃！”最后，連微軟在中國文字處理軟件市場最大的競爭對手——金山軟件副總裁葛珂都同意：胡錦濤這次造訪微軟，保護知識產(chǎn)權(quán)，是中國軟件產(chǎn)業(yè)的大利多。

面對政府官員，他從不直接談“生意”，而是用協(xié)助者的角色，先建立“信任”基礎(chǔ)。他相信“有了信任，生意自然水到渠成?！?/p>

當時，江蘇省計劃建立軟件工業(yè)時，陳永正派員全程陪同江蘇省委書記到印度參訪。微軟義務(wù)幫忙介紹印度一流軟件代工產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導人，讓中國官員看到軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的潛力，再利用微軟的力量幫江蘇省找人脈、找資源，成立技術(shù)訓練中心。

最后，江蘇成立了大型軟件園區(qū)，微軟等于幫地方領(lǐng)導完成重要政績，規(guī)劃未來采購時，自然不再排斥微軟。

裁剪組織架構(gòu)

對于跨國公司而言，跨國遠程管理是最傷腦筋的，即使全球第一的微軟也不例外。

當時的微軟中國看上去規(guī)模龐大，實際上卻管理混雜，枝枝蔓蔓，縱橫交錯。各單位都直接向總部報告，在比爾·蓋茨之下微軟內(nèi)部有五六十個“小比爾·蓋茨”，直接指揮中國的業(yè)務(wù)單位，再向上報告。

比如在陳永正加盟之前，大中華區(qū)總裁曾拋開中國區(qū)，單獨與國家發(fā)改委簽訂了一個總價值達62億元人民幣的合作備忘錄。對于接盤者，這并不是一塊容易處置的“資產(chǎn)”：一方面，備忘錄中提到的硬件外包訂單、加速技術(shù)轉(zhuǎn)讓、加大合資合作力度等方面，都易承諾、難做實；另一方面，微軟與發(fā)改委簽了協(xié)議，又得罪了多年來一直苦心經(jīng)營的與信息產(chǎn)業(yè)部的關(guān)系。

那么怎樣的組織架構(gòu)才適合微軟中國呢？陳永正一上任，立刻開始裁剪組織架構(gòu)，力圖打造一件合身的“唐裝”。

他先說服美國總公司，集中微軟在中國的資源，把大中華區(qū)事業(yè)部，重新區(qū)隔成七大事業(yè)部，原本各自為政的單位，都得向由他主導的微軟中國的戰(zhàn)略委員會報告。隨后他著手修補與信產(chǎn)部的關(guān)系，上任半年后便與信產(chǎn)部達成了共建“國家軟件與集成電路產(chǎn)業(yè)公共服務(wù)平臺”的相關(guān)實驗室的協(xié)議。

同時，陳永正則加緊向總部要資源，真正地把備忘錄的承諾做實。于是便出現(xiàn)了在2004~2005年，微軟與中國十余家企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系的高潮。微軟甚至投資了中軟國際、大連華信、四川長虹等公司，這在以前是不可想象的。在陳永正之前，每當被問及會否投資本地企業(yè)時，微軟中國方面的回答一概都是：微軟在全球都很少投資其他公司。當然，這并非假話，但陳永正卻讓不可能的事情變成了可能。

不過，這些調(diào)整無法立竿見影，尤其是接任第一年，過去沿用的“抓盜版”行動全面喊停，業(yè)績成長幾乎掛零。陳永正夾在美國總部與中國政府間，對總部，他要懂得安撫長官們希望盡快見到成績單的心情，一方面還要能爭取到更多資源；對中國，他得站在中國政府立場思考。稍有不慎，這位營銷業(yè)務(wù)高手可能還沒見到成績就被“夾死”。

所幸，有在中國市場經(jīng)營十四年的深厚“人脈關(guān)系”，讓他最終獲得中國官方的支持。

2001年，他還是摩托羅拉中國總經(jīng)理時就被選為中國外商投資協(xié)會副會長，迄今，副會長頭銜照樣跟著他。這個投資協(xié)會，每年都與國務(wù)院副總理吳儀及其下屬政府官員見面溝通，連見5年，從打開外商投資限制，到鼓吹重視知識產(chǎn)權(quán)，陳永正由此建立了與中央官員的溝通管道，并獲取對方信任。

慢慢的，反對采購微軟產(chǎn)品聲浪開始減小，現(xiàn)在官方仍然支持國產(chǎn)軟件，但已不再反對大家用Windows，支持正版的聲浪越來越大。甚至保護知識產(chǎn)權(quán)已不必微軟說，已成了中國官員四處推銷的政策。

從此，無論是官方的輿論，還是現(xiàn)實的交易，陳永正都讓微軟賺足了面子，也賺足了里子。

2006年4月18日，胡錦濤主席訪美的第一站就是到微軟公司董事會主席比爾·蓋茨的私人住宅探訪。在與比爾·蓋茨會面時，胡主席說：“比爾·蓋茨先生是中國的朋友，我則是微軟的朋友?！彼嬖V蓋茨：“我也每天使用微軟公司的操作系統(tǒng)?！比绻窃?年前，這一幕會截然不同：時間拉回到2000年9月，當時的中國信息產(chǎn)業(yè)部副部長公開表示支持微軟的對手——ＬＩＮＵＸ，為的是要打破微軟在中國的“壟斷”地位。一年后，北京市政府軟件采購公開招標大案，中國軟件業(yè)者有十多家入選，卻獨漏微軟。

如果說官方的表態(tài)還只是口惠而實不至的客套話，那么隨后奉上的17.5億美元的大訂單則是實實在在的利益。而早在胡錦濤訪美前一個月，陳永正剛立下大功，簽下包括聯(lián)想、方正等中國個人計算機大廠與大型國營企業(yè)未來3年、總金額達9.5億美元的訂單。在他之前，微軟軟件在中國接到的單筆訂單，從未超過600萬美元，兩者差距160倍。

將一個傲慢無禮的微軟轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸袊呐笥选保愑勒芍^名至實歸。下一站NBA，看陳永正如何投籃……■

[編輯 趙代波]

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