領(lǐng)跑者羅萊

石章強(qiáng)

面對一個進(jìn)入門檻低，所有競爭對手在產(chǎn)品設(shè)計、品牌宣傳和營銷手段上都跟隨領(lǐng)導(dǎo)品牌的市場，你該怎么辦？羅萊家紡正面對這樣的難題。作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的羅萊家紡之所以能夠在強(qiáng)手林立的市場中殺出重圍，是因為在關(guān)鍵時刻，它每每都能領(lǐng)先半步。如今，它又憑什么在與國外巨頭、國內(nèi)列強(qiáng)及眾多的雜牌軍混戰(zhàn)中繼續(xù)領(lǐng)跑突圍而持續(xù)領(lǐng)先呢？

1994年，薛偉成在南通創(chuàng)立羅萊臥室用品有限公司，在品牌觀念還很薄弱的時代，羅萊就已經(jīng)開始注重品牌建設(shè)，當(dāng)年，花巨資導(dǎo)入CI系統(tǒng)，一時在業(yè)界傳為美談。

1998年，以鄭州亞細(xì)亞為代表的傳統(tǒng)百貨業(yè)陷入困境，羅萊經(jīng)營多年的商場直營專柜模式遭遇危機(jī)，在危機(jī)面前，羅萊顯示出了非凡的決斷力和前瞻性，率先在行業(yè)內(nèi)導(dǎo)入了連鎖經(jīng)營模式，依靠強(qiáng)大的終端執(zhí)行力，羅萊開始快速成長。

2004年，外資品牌開始進(jìn)入國內(nèi)市場，行業(yè)內(nèi)一片“狼來了”的驚呼。羅萊卻慧眼獨(dú)具，大膽與國際品牌戰(zhàn)略合作，用渠道換取和外資品牌的合作，借機(jī)切入細(xì)分市場，同時繼續(xù)鞏固羅萊在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位。

2007，羅萊年銷售18億元、擁有全國加盟連鎖網(wǎng)絡(luò)1000余家，并代理了澳大利亞喜來登、美國迪斯尼、法國尚瑪可、意大利意歐戀娜等多個國際家紡品牌。

同時，由于房市紅火帶來的需求旺盛，再加上床上用品行業(yè)進(jìn)入門檻低，國內(nèi)家紡企業(yè)快速膨脹到近萬家，民營資本紛紛搶灘甚至強(qiáng)攻家紡行業(yè)，專業(yè)品牌孚日、夢潔、富安娜、夢蘭、博洋等專業(yè)品牌不斷覺醒和成熟并奮起自衛(wèi)，眾多的雜牌軍開始以最快的模仿滲透，羅萊面對的競爭愈發(fā)激烈。

曾經(jīng)的后起之秀，現(xiàn)在的行業(yè)領(lǐng)軍者，羅萊,又將面臨什么樣的挑戰(zhàn)和問題呢？它又將如何化解呢？

戰(zhàn)略：專業(yè)化發(fā)展

源于1992年與臺商合作成立的南通華源繡品有限公司,在掌舵人薛偉成的努力經(jīng)營下，開始了從經(jīng)商向?qū)崢I(yè)的跨越。

1994年,成立了南通羅萊臥室用品有限公司,注冊“羅萊”商標(biāo),斥資38萬元請當(dāng)時國內(nèi)頗有名氣的廣告公司設(shè)計了品牌標(biāo)識。這在當(dāng)時是非常超前之舉，這也使得羅萊一下子與南通眾多家紡企業(yè)拉開了檔次，步入到一個較高的層面。

1994年到1998年,是羅萊的第一個高速發(fā)展期。由于發(fā)展迅速，以及對中國市場過于超前的判斷，薛偉成進(jìn)行了大膽而又頗為冒險的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張——在羅萊的基礎(chǔ)上，成立了一家酒店紡織品公司。

這時他對企業(yè)有一個宏大的構(gòu)想：家用紡織品、酒店紡織品兩頭并進(jìn)，進(jìn)而形成一個龐大的羅萊航母。

但市場的殘酷現(xiàn)實給了他當(dāng)頭一棒！

酒店紡織品這一過于超前的行業(yè)定位，以及當(dāng)時中國酒店行業(yè)頗為復(fù)雜的采購系統(tǒng)，致使業(yè)務(wù)開展一直不太順利，而此時，羅萊在原有的家用紡織品領(lǐng)域，也遇到了極大的危機(jī)。

1998年前，羅萊的營銷體制是辦事處制，營銷渠道主要是在傳統(tǒng)百貨商店中開店中店、店中柜和商場代理的模式。

1998年,以鄭州亞細(xì)亞為代表的一批傳統(tǒng)百貨商店紛紛破產(chǎn)倒閉，或者經(jīng)營陷入困境。主要依靠傳統(tǒng)百貨渠道的羅萊，很多貨款都收不回來。當(dāng)時,僅亞細(xì)亞一家就有100多萬元貨款無法收回，生產(chǎn)流動資金受到極大影響，公司陷入了危機(jī)之中。

在危機(jī)面前，薛偉成的決定力、洞察力，以及對行業(yè)發(fā)展趨勢的前瞻力，瞬間迸發(fā)了出來。他果斷收縮業(yè)務(wù)鏈，關(guān)掉了酒店紡織品業(yè)務(wù)，專注于經(jīng)營羅萊原有的家用紡織品業(yè)務(wù)，同時大膽借鑒國外成熟、但國內(nèi)尚處于新興階段的連鎖經(jīng)營模式，對羅萊家紡率先實行渠道變革，從過去的辦事處制向連鎖加盟體制轉(zhuǎn)軌。那時候行業(yè)內(nèi)所有的競爭品牌，都在靜觀其變。

經(jīng)過兩年多時間的痛苦變革，羅萊實現(xiàn)了鳳凰涅磐。

2005年，有所為有所不為的羅萊，經(jīng)過多年的專一經(jīng)營和發(fā)展，已為家紡行業(yè)的專業(yè)強(qiáng)勢品牌，銷售額已居同行業(yè)首位。

進(jìn)入2007年，行業(yè)競爭進(jìn)一步加劇，更多民營資本開始強(qiáng)勢進(jìn)入家紡行業(yè)，而眾多的行業(yè)雜牌混戰(zhàn)，給羅萊帶來了新的挑戰(zhàn)和壓力。與其被模仿、被趕超，不如快速思變，就象1998年的那次大決斷，通過差異化，重新建立行業(yè)內(nèi)的競爭壁壘。此時，大家紡大家居的整體概念開始進(jìn)入羅萊決策者的視野。

于是，當(dāng)國內(nèi)家紡品牌大打價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)的時候，羅萊以“大家居”的概念進(jìn)入藍(lán)海，在那里，還沒有能與之抗衡的競爭對手。

所謂“大家居”，指的是從家紡系列衍生出來的：毛浴巾、衛(wèi)浴、廚衛(wèi)、飾品、起居用品等。前期推出的產(chǎn)品，主要以紡織品為主，條件成熟后將會涉及到大宗硬件產(chǎn)品。2007年8月，羅萊在浦東開出第一家800平米的家居概念店，面積為家紡行業(yè)最大。

【點評】

羅萊自成立之日起就在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方面領(lǐng)先于其他競品，并在較長一段時間內(nèi)，通過卓有成效的系統(tǒng)執(zhí)行和戰(zhàn)術(shù)手段將戰(zhàn)略目標(biāo)逐一兌現(xiàn)。這是羅萊的關(guān)鍵成功之處。

作為跟隨者來說，最怕是隨著市場環(huán)境的變化、消費(fèi)者的日趨“挑剔”，以及競爭對手的“突飛猛進(jìn)”，企業(yè)在隊伍、管理、市場運(yùn)作手法等方面相對“成熟”的同時，也有日趨固化的傾向，戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新滯后。尤其是在渠道把控、終端管控與攔截、實效促銷等方面，往往會沉浸在以往的成功中，或者在較長時間內(nèi)不會有什么重大突破。

這種可怕的變化，主要體現(xiàn)在高層管理人員與市場一線人員的溝通越來越少，一個個變成了“看奏折的皇帝”，除了銷售指標(biāo)的下達(dá)與一定的機(jī)制下的壓力與刺激之外，管理人員在戰(zhàn)術(shù)層面給予一線市場人員以具體、詳實的教戰(zhàn)指導(dǎo)越來越少，而市場一線人員“拼刺刀”般的戰(zhàn)術(shù)較量，幾乎全憑自身素養(yǎng)。

這也就是為什么很多跟隨型企業(yè)容易超越對手但難以超越自身的原因。

渠道：既要圈地更要養(yǎng)馬

1999年，在羅萊的大本營南通，第一家羅萊專賣店開張后，以一種全新的態(tài)勢獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，也獲得了經(jīng)銷商的認(rèn)可，這更加堅定羅萊人的信心和決心。

由于曾經(jīng)在快速擴(kuò)張過程中吃過苦頭，雖然特許加盟連鎖顯示出不錯的發(fā)展勢頭，羅萊卻不敢在全國加快擴(kuò)張和發(fā)展的步伐，到了2002年，全國加盟專賣店體系還只是覆蓋到基本的大中城市，全年的銷售額只有數(shù)億元……

然而，作為家紡業(yè)的春秋戰(zhàn)國時期的2002年，正是民營資本紛紛搶灘和強(qiáng)攻家紡行業(yè)，專業(yè)品牌不斷覺醒和成熟并奮起自衛(wèi)的關(guān)鍵時期，此時的羅萊掌舵人薛偉成似乎也已意識到行業(yè)競爭的激烈性和企業(yè)間競爭的殘酷性，薛偉成大手一揮：把羅萊專賣店開到全國去！

羅萊人知道，其時的家紡市場還沒有強(qiáng)大的強(qiáng)勢品牌，羅萊只有盡快占位才能卡位，否則，就會在競爭中成為對手的犧牲品，只有盡快加快發(fā)展速度，加快全國市場的布局，加快網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，才能在規(guī)模上取勝，才能以規(guī)模對抗競爭，最終笑到最后。

于是，在專業(yè)咨詢公司的指導(dǎo)下，羅萊人決定加快發(fā)展速度，加快全國市場的布局和擴(kuò)張，以“既要圈地也要養(yǎng)馬”的擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略，以“廣積糧，高筑墻“的渠道策略，攜品牌和銷售力量之勢，迅速開始了全國市場的布局和擴(kuò)張。

經(jīng)過一年多的快速擴(kuò)張和發(fā)展，羅萊迅速在全國300多個地級市（包括部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的沿?？h級市）以上的城市迅速建立了自己的經(jīng)銷商聯(lián)盟，也迅速占據(jù)了300多個城市的優(yōu)勢地段資源和專賣店、連鎖店資源。

全國范圍內(nèi)的專賣店、加盟店和連鎖店資源都是有限的，經(jīng)羅萊這么一占位，留給競爭對手的專賣店、連鎖店資源和機(jī)會已所剩無幾。等這些對手感覺到羅萊的快速擴(kuò)張和發(fā)展的壓力時，才發(fā)現(xiàn)此時的擴(kuò)張成本已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過羅萊當(dāng)時的擴(kuò)張成本，于是，跟隨品牌們?nèi)缛A源、龍頭、維科、孚日、夢潔、富安娜、夢蘭、博洋等開始，為了有限的渠道資源近距離的肉搏和拼刺刀。

年底一盤點，羅萊人發(fā)現(xiàn)，一不小心，零售額已接近10億元，成為了行業(yè)中名副其實的老大。然而，當(dāng)老大是舒服的，但更是辛苦的。

兩年時間，網(wǎng)點由不到200家擴(kuò)張到600多家，平均不到兩天就要開一家店！

家紡行業(yè)競爭的號角已經(jīng)吹響，盡管羅萊已經(jīng)在渠道拓展上占領(lǐng)先機(jī)，但如果羅萊不能盡快或在較短的時間內(nèi)把這些擴(kuò)張的渠道和網(wǎng)點進(jìn)行了有效的規(guī)劃、指導(dǎo)、修正、精耕、培訓(xùn)、督導(dǎo)，并實現(xiàn)有效或者一定意義上的動銷和上量，那么，這不僅直接違背了公司的核心價值觀，傷害了合作伙伴的利益，同時也會給競爭對手以可趁之機(jī)。

于是，2005~2006年，一方面，羅萊繼續(xù)加大渠道擴(kuò)張力度，另一方面，在專業(yè)咨詢顧問的建議下，羅萊進(jìn)一步強(qiáng)化終端單店營業(yè)力的建設(shè)和后臺營運(yùn)系統(tǒng)的優(yōu)化。

此舉使得羅萊在繼續(xù)鞏固渠道優(yōu)勢終端的同時，2007年達(dá)到了1000余家的專賣店，單店的營業(yè)力也得到了極大提升，從2004年的單店年均銷50余萬元上升到2007年的單店年均銷180余萬元，實現(xiàn)了真正的終端強(qiáng)勢地位。

【點評】

圈地和養(yǎng)馬兩頭并舉，使羅萊迅速在眾多的跟隨者中脫穎而出，階段性地成為了領(lǐng)先者，在成為領(lǐng)先者之后，亦快速地對品牌再造和提升。

作為跟隨型企業(yè)來說，最容易犯的毛病是：階段性成為領(lǐng)先者之后，總體市場策略就會經(jīng)常在“品牌”與“銷售（銷量）”之間做著兩難和極端的抉擇，要么是階段性的重銷售，做更多的量上的努力，要么是階段性地重品牌，但更多地也是形式上的努力。同時，在決策一些銷售促進(jìn)、競爭策略和產(chǎn)品研發(fā)或延展時，似乎總有投鼠忌器、患得患失的憂慮。

在這方面，羅萊充分地處理好了圈地和養(yǎng)馬之間的關(guān)系，有機(jī)地推進(jìn)了銷量與品牌的融合，實現(xiàn)了品牌和銷量的雙豐收。

品牌：由實到虛再到實

上世紀(jì)80年代末的中國家紡行業(yè)，普遍缺乏品牌意識。對有著十年行業(yè)經(jīng)驗的羅萊品牌創(chuàng)始人薛偉成而言，這是一個迷惘的時期。帶著多年的困惑，薛偉成遠(yuǎn)赴意大利，希望在這個全球紡織業(yè)最發(fā)達(dá)的地方能有所啟迪。

在參觀威尼斯的圣馬可大教堂時，薛偉成被其奇特的藝術(shù)陶醉，大教堂唱詩班開始獻(xiàn)演文藝復(fù)興時期著名音樂家奇普里亞諾·德·羅萊的牧歌音樂，管風(fēng)琴曲和著悠揚(yáng)的合唱，空靈神圣，猶如天籟之音。音樂、建筑的美麗色彩，隆重的音樂獻(xiàn)演儀式，幾種藝術(shù)的美結(jié)合在一起，形成了撼人心魄的藝術(shù)效果！

音樂獻(xiàn)演結(jié)束，薛偉成在翻譯的陪同下和教堂樂長交流內(nèi)心的感受。薛偉成談到自己的困惑。樂長告訴薛偉成，雖然他不了解紡織行業(yè)，但紡織絕對是一門生活藝術(shù)。所有的藝術(shù)都是相通的，正如他剛剛獻(xiàn)演的牧歌音樂一樣。而藝術(shù)形式都必須考慮人的感受，因為音樂家胸懷大眾，所以無論是演奏人員，還是聽眾，都沉浸在音樂家營造的藝術(shù)境界里。任何事業(yè)只要胸懷大眾，就一定會成功！

薛偉成久困的心結(jié)豁然開朗。那一刻他感悟到自己事業(yè)的經(jīng)營方向，決心要開創(chuàng)一個純粹從消費(fèi)者需求和感受出發(fā)的、追求生活藝術(shù)的家紡品牌。

回國后，為了紀(jì)念這段奇妙的思想歷程，也為了紀(jì)念圣馬可大教堂那位開啟他靈感之門的教堂樂長，薛偉成以文藝復(fù)興時期著名音樂家、也是歷史上最負(fù)盛名的圣馬可大教堂樂長奇普里亞諾·德·羅萊的姓氏為品牌命名。自此，羅萊品牌誕生，時針指向1992年9月。

但是，其時的“羅萊”，只是一個品牌的符號，只是一個品牌的代名詞，也其他對手相比，并沒有什么不同之處。

進(jìn)入2003年，伴隨著中國家紡業(yè)的高速發(fā)展，羅萊走過了輝煌的十年，也開始成為行業(yè)的領(lǐng)先者和領(lǐng)導(dǎo)者。

但是，薛偉成卻發(fā)現(xiàn)中國的家紡行業(yè)，包括羅萊，在硬件設(shè)備上已經(jīng)達(dá)到甚至超過世界家紡?fù)?。但在研發(fā)上卻始終缺少國際頂級品牌的那份藝術(shù)內(nèi)涵。

此時的羅萊該如何超越？如何突破？如何從眾多的國產(chǎn)品牌中脫穎而出呢？

同時，羅萊在銷售上的快速擴(kuò)張，使得羅萊的品牌顯示出乏力的跡象，別說羅萊對銷售的拉力和牽引力如何，在某種程度上，品牌力已成為影響和制約銷售力進(jìn)一步提升的障礙了。

羅萊品牌的打造，或者是再造，開始成為全體羅萊人的戰(zhàn)略考量點。

國內(nèi)求教無門，薛偉成再次遠(yuǎn)赴意大利，探求意大利成就百年高級家紡品牌的奧秘，重返圣馬可大教堂拜訪故人。遺憾的是，當(dāng)年給他啟發(fā)的大教堂樂長已經(jīng)不知所蹤。翻譯隨即建議薛偉成先生參觀馬德里普拉多美術(shù)館，薛偉成欣然前往。歐洲17世紀(jì)大畫家委拉斯蓋玆《紡織女》油畫懸掛在美術(shù)廳中央，畫中的明暗層次及光線表現(xiàn)達(dá)到了空前完美的境界。薛偉成佇立良久，他被紡織女神阿拉克涅的故事深深感動。希臘神話中，美麗的呂底亞姑娘阿拉克涅，繡花和織布手藝都很高強(qiáng)，被女神雅典娜嫉妒，被貶為蜘蛛。但由于她高超的紡織技術(shù)和堅韌的性格，最終得到宙斯釋放，并成為掌管天下紡織業(yè)的女神。阿拉克涅女神堅強(qiáng)勇敢，更具有頑強(qiáng)的韌性。

沉浸在阿拉克涅女神的故事中，薛偉成突然領(lǐng)悟到意大利家紡之所以能延續(xù)百年而不衰，正是因為在他們的作品中蘊(yùn)涵著深厚的藝術(shù)精神。中國的家紡正是因為少了這份精神，所以最后的作品也就缺少了那份關(guān)鍵的藝術(shù)神韻。

回國后，薛偉成引用阿拉克涅的神話故事為羅萊品牌輔助圖形的設(shè)計主導(dǎo)，以此傳達(dá)企業(yè)文化，更將女神精湛的藝術(shù)修養(yǎng)、紡織技術(shù)和堅韌不拔的精神，融入羅萊品牌這中。

2004年6月，羅萊正式起用全新的品牌標(biāo)識，并以啟動品牌標(biāo)識為契機(jī)，開始了羅萊品牌的再造之旅：

對羅萊品牌賦予新的定位：羅萊家紡體現(xiàn)歐洲家紡市場的最新潮流；深刻了解中國消費(fèi)者；充分滿足消費(fèi)者對家紡系列化產(chǎn)品和服務(wù)的需求。

并在此基礎(chǔ)上形成羅萊的產(chǎn)品風(fēng)格：源于歐洲浪漫、典雅的設(shè)計風(fēng)格；演繹現(xiàn)代優(yōu)雅、精致生活。

為了充分傳播羅萊的品牌形象，對銷售形成強(qiáng)有力的拉動力，首次采取代言人的品牌傳播策略，聘請國際著名影星李嘉欣為羅萊形象代言人，中葡混血的李嘉欣繼承了東方美女的嫻靜和西方女子的明朗，由李嘉欣出演羅萊的品牌故事人物——阿拉克涅女神，把這種品牌故事人物進(jìn)行了充分演繹。

伴隨著品牌提升和再造的戰(zhàn)略實施，羅萊已在央視一、二、三、六、八頻道黃金時段和上海地鐵等媒體同時推出系列形象廣告片。

與此同時，傳播羅萊品牌與文化的《羅萊時尚》雜志和傳播羅萊人精神和文化的《羅萊人》報紙，開始扮演羅萊品牌和文化的使者走進(jìn)尋常百姓家。

【點評】

品牌是什么？

有人說，品牌就是符號，就是象征，就是代表。

如果從這個意義上理解，“羅萊”無疑就是一個品牌。

初期的羅萊，是以文藝復(fù)興著名音樂家奇普里亞諾·德·羅萊的姓氏為符號的品牌命名；

現(xiàn)在的羅萊，則在某種意義上注入了意大利神話故事中具有精湛的藝術(shù)修養(yǎng)、紡織技術(shù)和堅韌不拔的精神的阿拉克涅女神的形象，從這種意義講也是一種符號。

但是，品牌不僅僅是符號，品牌的使命就是使銷售成為多余，或者使銷售更具有競爭力。這也就是我們?yōu)槭裁春芏嗥髽I(yè)要不遺余力地建設(shè)品牌打造品牌的目的所在。

羅萊亦是如此。

作為品牌的建設(shè)和內(nèi)涵的挖掘，更需要的是羅萊的管理者們對羅萊的品牌內(nèi)涵、品牌故事等不斷地進(jìn)行挖掘、提煉、落地，再不斷地夯實，而不是任由它一直飄在空中。

只有這樣，羅萊才會真正形成自己的具有內(nèi)涵的更具有市場競爭力的第一品牌。

管理：民營企業(yè)的現(xiàn)代管理體系

管理，沒有好壞之分，也沒有高下之別。重要的在于是否適合企業(yè)。

有一種說法，幾十人的企業(yè)靠老板，幾百人的企業(yè)靠制度，幾千人的企業(yè)靠文化。羅萊在創(chuàng)業(yè)初期，靠的是精神的力量，董事長、總經(jīng)理身體力行，率先垂范，吃苦在前，享受在后，許多優(yōu)秀的民營企業(yè)就是這么過來的。但當(dāng)企業(yè)做大做強(qiáng)以后，這種建立在企業(yè)家人格魅力基礎(chǔ)上的企業(yè)凝聚力，在推動著企業(yè)前進(jìn)的同時，往往也會顯示出某些頹勢。

而羅萊，作為中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展進(jìn)程中，優(yōu)秀民營企業(yè)的代表，在企業(yè)管理上，卻顯示出了超乎常人思維習(xí)慣的大格局、大視野。當(dāng)許多民營企業(yè)還在為是否需要引入職業(yè)經(jīng)理人，該為職業(yè)經(jīng)理人如何授權(quán)等問題上糾纏不清的時，羅萊卻已經(jīng)早早地導(dǎo)入了“管理委員會”這一集體決策機(jī)構(gòu)，這種類似于董事會的團(tuán)隊決策機(jī)制，確保了公司重大的決定，不會因領(lǐng)導(dǎo)者個人的喜好，而偏離公司發(fā)展的價值取向。

在對過去幾年的實踐經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)后，羅萊在行業(yè)內(nèi)第一個率先提出了“向文化要績效”的口號，并明確了具有自身特色的“羅萊價值觀”，以及將之提升到企業(yè)運(yùn)營決策的高度：當(dāng)經(jīng)營管理過程中遇到問題而又沒有明確的制度規(guī)定時以價值觀為行為依據(jù)；當(dāng)制度與價值觀矛盾時，以價值觀為基本準(zhǔn)則?！?/p>

[編輯 周云成]

E-mail:chinacbr@vip.163.com

附羅萊核心價值觀

●比優(yōu)秀還要突出，不斷進(jìn)取，不斷超越。

1.設(shè)定行業(yè)第一的個人目標(biāo)或部門指標(biāo)

2.注重學(xué)習(xí)提升，努力成為本專業(yè)的高手,管理者以身作則,樹立榜樣,做一個好老師

3.工作中有創(chuàng)新的辦法

4.工作勤奮努力，以保證任務(wù)指標(biāo)的及時完成

5.不滿足于現(xiàn)有的業(yè)績和成功，追求更大的成功

6.樂于接受挑戰(zhàn)，承擔(dān)更多、更難的工作

7.有長遠(yuǎn)的個人發(fā)展規(guī)劃

專注

●認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，持續(xù)努力，快速推進(jìn)，專心達(dá)成。

1.專注于做好本職工作

2.工作中目標(biāo)明確，并扎實落實各項措施

3.對待工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、少說多做、快速解決問題，不推諉、不找客觀理由

4.遵守承諾，說到做到

5.能承受工作壓力，不退縮，不逃避

6.注重業(yè)績指標(biāo)的完成，敢于克服任何阻力

伙伴

●伙伴是一種平等、雙贏、互信、坦誠、志同道合的關(guān)系。

1.積極回應(yīng)支持內(nèi)外客戶的需求，不斷尋找各種辦法，使協(xié)作或交易簡便易行

2.幫助同事、下屬、客戶發(fā)展成長，提供發(fā)展的空間和培訓(xùn)機(jī)會

3.與客戶建立平等、互利、雙贏的合作關(guān)系，將心比心，設(shè)身處地做好服務(wù)

4.坦誠說出自己的想法和需求

5.背后不說風(fēng)涼話，不搞小團(tuán)體

6.舍局部、顧大局，不因短期利益，損失長期利益

7.樂于與同事分享知識和資源