跨行業(yè)合作的成敗坐標(biāo)

方　輝　曾成樺

越來越多的高科技企業(yè)開始重視產(chǎn)品和內(nèi)容服務(wù)的結(jié)合，不同行業(yè)的企業(yè)合作也越來越普遍。那么，影響企業(yè)間跨行業(yè)合作的因素有哪些，如何才能提高合作績效呢？

2007年7月3日，LG電子宣布和YouTube達(dá)成協(xié)議，將合作開發(fā)支持用戶自由上傳、瀏覽和共享視頻片段或用戶生成內(nèi)容等YouTube服務(wù)的手機(jī)；2007年6月15日，長虹和微軟簽署有關(guān)Media Galaxy項(xiàng)目的諒解備忘錄，實(shí)現(xiàn)了數(shù)字家庭研發(fā)的軟硬件結(jié)合。

越來越多的高科技企業(yè)開始重視產(chǎn)品和內(nèi)容服務(wù)的結(jié)合，不同行業(yè)的企業(yè)合作越來越普遍。不過，阻礙企業(yè)間跨行業(yè)合作的因素很多，如何提高合作績效是這些企業(yè)急需考慮的問題。

消費(fèi)電子跨行業(yè)合作迎來高潮

這些企業(yè)通過價(jià)值鏈上跨行業(yè)的合作，將產(chǎn)品或內(nèi)容服務(wù)進(jìn)行整合，“打包”提供給消費(fèi)者。

第一種為內(nèi)容服務(wù)與軟件平臺(tái)的合作。比如2005年4月，環(huán)球唱片公司通過盛大互動(dòng)娛樂平臺(tái)和門戶網(wǎng)站，將音樂內(nèi)容提供給消費(fèi)者；2006年7月，內(nèi)容商上海文廣與中國移動(dòng)通信合作開播世界杯手機(jī)電視節(jié)目，建立新型在線音樂商業(yè)模式。

第二種為軟件平臺(tái)與硬件設(shè)備合作。2007年6月，長虹和微軟正式合作，后者的軟件平臺(tái)植入長虹數(shù)字家庭產(chǎn)品，而“聯(lián)想電腦全面預(yù)裝增值軟件計(jì)劃”則將各種增值軟件和聯(lián)想電腦捆綁在一起。

第三種為硬件設(shè)備和內(nèi)容服務(wù)合作。2005年4月，索尼收購米高梅電影公司，為索尼播放器等硬件提供內(nèi)容支撐；諾基亞與華納唱片公司達(dá)成協(xié)議，在某些型號手機(jī)上提供后者的音樂作品。

第四種為硬件設(shè)備、無形平臺(tái)和支持系統(tǒng)合作。2007年3月，主要由設(shè)備商組成的閃聯(lián)簽約全球消費(fèi)電子電力線通信聯(lián)盟；2006年9月，摩托羅拉和湖南移動(dòng)合作在長沙建立研發(fā)中心，共同開發(fā)移動(dòng)增值產(chǎn)品。

影響合作績效的關(guān)鍵因素

總體來說，商業(yè)模式獲利性高低和合作沖突的程度是影響跨行業(yè)合作績效的兩大因素。

首先，合作建立的商業(yè)模式的獲利性高低影響雙方合作的績效。如中國電信和設(shè)備提供商等合作開發(fā)“商務(wù)領(lǐng)航”，贏利能力強(qiáng)，是因?yàn)樯虡I(yè)模式獲利性高：聯(lián)盟的資源能力強(qiáng)、帶給客戶的價(jià)值高、收入模式好。

其次，合作沖突嚴(yán)重是降低雙方合作績效的內(nèi)部障礙。合作沖突嚴(yán)重會(huì)降低企業(yè)跨行業(yè)合作的資源互補(bǔ)優(yōu)勢，進(jìn)而降低績效。

第一象限，商業(yè)模式獲利高但沖突嚴(yán)重，合作雙方需要尋找約束協(xié)調(diào)機(jī)制。內(nèi)容商和平臺(tái)商的合作能為廣大用戶提供豐富的內(nèi)容服務(wù)，商業(yè)模式獲利性高。但前者“內(nèi)容優(yōu)先”的版權(quán)意識和后者“用戶優(yōu)先”的開放意識有沖突。如：百度的互聯(lián)網(wǎng)資源開放意識和百代保護(hù)音樂版權(quán)的經(jīng)營理念發(fā)生沖突，以至于鬧上法庭，最后通過簽署音樂授權(quán)和廣告分成協(xié)議達(dá)成雙贏合作。

另外，由于硬件設(shè)備商和內(nèi)容商的經(jīng)營理念存在差異，合作可能存在沖突。據(jù)稱閃聯(lián)提出7C戰(zhàn)略，將內(nèi)容也納入原來的3C中。但硬件商習(xí)慣“成本優(yōu)先”“穩(wěn)扎穩(wěn)打”，而內(nèi)容商信奉“內(nèi)容優(yōu)先”“夢想激進(jìn)”。

第二象限，商業(yè)模式獲利高且沖突緩和，企業(yè)跨行業(yè)合作的績效非常好。硬件設(shè)備商和軟件平臺(tái)商融合的市場前景好，且經(jīng)營思路和做事風(fēng)格類似。長虹和微軟合作Media Galaxy能為用戶帶來全新數(shù)字體驗(yàn)，獲利性高；同時(shí)，微軟入股長虹深度合作，沖突大大降低，可以預(yù)期二者的合作績效高。

另外，電信運(yùn)營商和企業(yè)IT服務(wù)綜合解決商之間的合作也相當(dāng)成功。電信運(yùn)營商和EP、AP、CP、CSP合作開展“商務(wù)領(lǐng)航”，不僅商業(yè)模式獲利性高；而且由于雙方的行業(yè)背景和經(jīng)營理念相似，內(nèi)部沖突緩和。

第三象限，沖突較為緩和但商業(yè)模式獲利性低，企業(yè)需要尋找新的贏利方式。內(nèi)容商之間的相互合作，常常由于缺乏行業(yè)控制力而找不到有效的商業(yè)模式。盛大通過盒子和內(nèi)容商合作，雖然內(nèi)部合作高度一致，但相對電信和廣電運(yùn)營商來說在3C行業(yè)處于弱勢地位，客觀外因?qū)е律虡I(yè)模式預(yù)期獲利性低。過于超前的合作創(chuàng)新常常因聯(lián)盟外圍缺乏匹配資源使得商業(yè)模式獲利性低。1999年，微軟聯(lián)合海爾、聯(lián)想推出“維納斯”計(jì)劃，但由于網(wǎng)絡(luò)帶寬不夠、缺乏多媒體內(nèi)容、電視終端瀏覽效果差導(dǎo)致缺乏高獲利性的商業(yè)模式。

第四象限，沖突激烈而且商業(yè)模式獲利能力低，合作趨于失敗。由于業(yè)務(wù)范圍等發(fā)生變化，某些原有合作伙伴可能會(huì)變得利益沖突嚴(yán)重。微軟開始向大企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域拓展，原有的合作伙伴將變成直接的競爭對手，使原來的商業(yè)模式面臨挑戰(zhàn)。處于這個(gè)區(qū)域的企業(yè)可以選擇退出合作，重新尋找合作對象和可行商業(yè)模式。

成功合作的兩大關(guān)鍵

就商業(yè)模式來說，電子行業(yè)進(jìn)行跨業(yè)合作的廠商需從價(jià)值主張、資源能力和收入模式三方面提升商業(yè)模式的獲利性。

創(chuàng)新價(jià)值主張，就是長期跟進(jìn)消費(fèi)者研究。消費(fèi)者需求是商業(yè)模式獲利的基礎(chǔ)，廠家對消費(fèi)者需求變化要保持高度的敏感。比如號碼百事通挖掘用戶電話查詢背后的真實(shí)商機(jī)，與攜程網(wǎng)、飯統(tǒng)網(wǎng)等合作推出“個(gè)人商旅”業(yè)務(wù)。

另外，廠商需要?jiǎng)?chuàng)新收入模式，提升獲利能力。號碼百事通不僅能向用戶收取通信費(fèi)用，而且依托攜程網(wǎng)、飯統(tǒng)網(wǎng)的資源向酒店、飯店等商家收取信息發(fā)布費(fèi)和廣告費(fèi)。當(dāng)然也要選擇合適的定價(jià)機(jī)制，比如：設(shè)備平臺(tái)低價(jià)，專用性的核心服務(wù)高價(jià)。

同時(shí)選擇具有行業(yè)控制權(quán)的合作伙伴，也是保證商業(yè)模式能成功運(yùn)作的條件之一。眾多消費(fèi)電子企業(yè)選擇和英特爾在數(shù)字家庭領(lǐng)域合作，看中的是英特爾的硬件核心部件商的行業(yè)控制地位和PC芯片研發(fā)能力在數(shù)字芯片研發(fā)中的復(fù)制轉(zhuǎn)移。

就合作沖突來說，廠商從角色定位、合作協(xié)議和經(jīng)營理念融合三方面降低合作沖突，在合作中建立正確的角色定位。在運(yùn)營商和SP的合作中，前者憑借強(qiáng)勢通道資源力圖超越“領(lǐng)導(dǎo)者”而成為“主宰者”，這種定位導(dǎo)致了合作雙方的利益失衡，不利于合作。而通過簽訂合作協(xié)議協(xié)調(diào)企業(yè)利益，就可以約束機(jī)會(huì)主義行為。當(dāng)然這也需要理解并吸收合作伙伴的經(jīng)營文化。在3G融合的今天，運(yùn)營商的壟斷性、封閉性經(jīng)營思路需要和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開放式的資源共享經(jīng)營思路相融合。

總體來說，合作取決于兩個(gè)方面的要素：一個(gè)是內(nèi)部沖突，一個(gè)是合作建立的共同的盈利模式，和盈利性還是有些差別。內(nèi)部沖突又取決于兩個(gè)方面：一個(gè)就是角色定位，一個(gè)就是經(jīng)營理念。而盈利模式包括三方面：價(jià)值主張、資源能力和收入來源，這種盈利模式是合作之后向市場推廣產(chǎn)品服務(wù)的一種方式方法。所以要提高盈利模式的獲利性，要從跟蹤客戶（價(jià)值主張如何）、創(chuàng)新盈利渠道和定價(jià)方法（收入來源）和選擇具有行業(yè)控制權(quán)的合作伙伴，保證獲利性的商業(yè)模式能成功運(yùn)作（資源能力）三個(gè)方面做好。

[編輯 陳建光]

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