管理層激勵機(jī)制

李　勤

激勵機(jī)制首先要保障的是公司利益，通過公司利益的實現(xiàn)來保障個人利益

公司是具有契約特性的一種經(jīng)濟(jì)組織，它能夠吸引社會不同層面的人自愿加入，投入不同資源，獲取相應(yīng)回報。股東投入資本，獲取投資回報;管理者投入專業(yè)管理技能，獲取相應(yīng)薪酬;員工投入勞動（腦力勞動和體力勞動）獲得按勞分配的收入。獲取回報是各層人員加入公司的根本目的，是公司契約最核心的部分。因此，公司機(jī)制中最根本的是動力機(jī)制，我們稱之為激勵機(jī)制，即激發(fā)各層人員有足夠動力投入各自資源，共同促進(jìn)公司發(fā)展，從而獲取回報的一系列制度安排。

沒有公司穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展，就不可能有各層人員穩(wěn)定持續(xù)的回報。但解決不好激勵機(jī)制，公司的持續(xù)發(fā)展也會受到很大的影響。激勵機(jī)制首先要保障的是公司利益，通過公司利益的實現(xiàn)來保障個人利益。這就必然要求:對符合公司利益的行為進(jìn)行獎勵，對違背公司利益的行為進(jìn)行懲罰，對員工如此，對管理層如此，對股東也是如此。

如何通過激勵機(jī)制的設(shè)計確保股東、董事會、管理層三層利益一致是公司治理要解決的一個關(guān)鍵問題。對于一家現(xiàn)代公司，管理層激勵是董事會必須首要解決的問題:第一，如何確保管理層有足夠動力完成其經(jīng)營管理職責(zé);第二，如何保證管理層與股東的目標(biāo)保持一致。董事會有責(zé)任建立一套科學(xué)的激勵機(jī)制來解決管理層的“動力”和“指揮棒”問題，讓管理層學(xué)會“既當(dāng)船長，又當(dāng)船主”。

但真正做好管理層激勵并不容易，我們調(diào)研中發(fā)現(xiàn)許多問題，集中表現(xiàn)在:

1、沒人定原則，即使定了原則也不落實，很多情況下只能由管理層自己定;

2、有了激勵原則，但是激勵原則與公司業(yè)績不掛鉤;

3、管理層工薪的增長速度遠(yuǎn)高于業(yè)績的增長速度;

4、只重激勵，不重問責(zé)，強(qiáng)化了管理層“負(fù)贏不負(fù)虧”的局面。

實質(zhì)上就是要解決:第一，高管激勵誰來定;第二，激勵與什么掛鉤;第三，薪酬怎么增長;第四，管理層要不要問責(zé)，如何問責(zé)。這幾年來，我們一直積極探索對管理層的激勵機(jī)制，對此形成了一些看法。

首先，很明確，管理層的激勵不能自己定，必須由董事會來確定。

其次，在激勵對象的選擇上，董事會重點是針對CEO進(jìn)行考核、激勵、問責(zé);其他高管人員的考核、激勵、問責(zé)工作可授權(quán)CEO處理，由CEO提方案，董事會批準(zhǔn)。

第三，激勵與什么掛鉤？激勵應(yīng)與對CEO的要求掛鉤。首先要明確股東希望CEO做到什么，答案很明確——完成既定戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃，保證投資回報，換句話說就是要激勵CEO“說到做到”。管理層應(yīng)根據(jù)股東的投資回報要求制定并完成年度戰(zhàn)略規(guī)劃和當(dāng)年的經(jīng)營指標(biāo)。另外，為保證經(jīng)營指標(biāo)達(dá)成，還需要完成一系列經(jīng)營管理工作，包括客戶開拓、渠道拓展、風(fēng)險控制、人力資源開發(fā)等等。這些重點工作是支撐經(jīng)營指標(biāo)完成的基礎(chǔ)，因此，董事會不僅要監(jiān)控經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)成，還應(yīng)監(jiān)控重點工作的完成情況。股東的這些要求必須通過考核手段加以落實，我們建議對CEO的考核指標(biāo)應(yīng)包括“財務(wù)指標(biāo)”和“重點工作指標(biāo)”。

財務(wù)指標(biāo)是衡量每年經(jīng)營結(jié)果的量化指標(biāo)，包括:經(jīng)營性指標(biāo)（收入、利潤等）、風(fēng)險性指標(biāo)（兩金、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流量增長等）和資產(chǎn)性指標(biāo)（凈資產(chǎn)回報率、凈資產(chǎn)增長率等）。重點工作往往是需要多年持續(xù)進(jìn)行的工作，管理層應(yīng)將重點工作分為若干里程碑，制定每個里程碑的目標(biāo)，董事會就按里程碑達(dá)成情況對CEO進(jìn)行考核。

在每年年初,管理層制定年度戰(zhàn)略規(guī)劃,并提出年度財務(wù)指標(biāo)和重點工作指標(biāo)，報董事會審批。董事會每季度進(jìn)行業(yè)績審計,對財務(wù)指標(biāo)和重點工作指標(biāo)完成情況進(jìn)行過程監(jiān)督。年底,董事會根據(jù)業(yè)績完成情況進(jìn)行考核，按約定的轉(zhuǎn)換公式計算考核得分，與激勵掛鉤，不同的考核指標(biāo)有不同的掛鉤權(quán)重。

在計算考核得分的時候，有一個上下浮動的范圍，不應(yīng)機(jī)械地將完成預(yù)算指標(biāo)的99％也當(dāng)作“未完成目標(biāo)”，不發(fā)放獎金。這樣一方面容易誘導(dǎo)管理層進(jìn)行線上線下的操作，另一方面對評價管理層的業(yè)績也有失公平。我們認(rèn)為，完成預(yù)計指標(biāo)的90%－100％都是完成目標(biāo)，按100取分，獲得全部獎勵。完成率高于70％低于90％，算作部分達(dá)成目標(biāo)，按實際完成率取分，獲得的獎金等于實際完成率×獎勵基金。完成率低于70％就是“不及格”的概念了，考核得分只能為0，不能獲得獎勵。

除了與薪酬直接掛鉤的考核之外，我們還特別強(qiáng)調(diào)建立一套衡量總裁室班子成員對CEO能力素質(zhì)認(rèn)可度的“人氣指數(shù)”評價指標(biāo)，作為CEO發(fā)現(xiàn)差距、自我提升的一個依據(jù)?！叭藲庵笖?shù)”包括制定戰(zhàn)略能力、執(zhí)行戰(zhàn)略能力、對行業(yè)規(guī)律的把握、建班子的能力等項目。由董事會在年初制定指標(biāo),在年底與CEO的考核程序同步實施評價，通過總裁室成員分別實名填寫“CEO人氣指數(shù)評價表”，匯總平均后得到評價結(jié)果。人氣指數(shù)指標(biāo)不與CEO薪酬掛鉤，董事長可就評價結(jié)果與CEO進(jìn)行溝通，幫助其自我完善和提高。

第四，如何確定管理層具體薪酬水平？這是管理層激勵機(jī)制的重點。為引導(dǎo)CEO兼顧公司的長遠(yuǎn)發(fā)展與現(xiàn)階段目標(biāo)，建議CEO的薪酬結(jié)構(gòu)由工薪福利、業(yè)績獎金、認(rèn)股權(quán)三部分組成。在確定具體數(shù)據(jù)時，董事會把握四個原則:市場競爭力原則、薪酬與業(yè)績掛鉤原則、公司發(fā)展階段匹配原則、溝通協(xié)商原則。我們將在后續(xù)篇章中專門論述。

第五，管理層的薪酬如何增長？2001年，一些對美國企業(yè)CEO的薪酬調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)經(jīng)營并不景氣，但美國企業(yè) CEO的平均薪酬卻飆升了近20%，另外，那些受到財務(wù)欺詐調(diào)查的公司的總裁們，個人平均收入比其他類似的、沒有劣跡的公司總裁們還多出了70%。對此，我們有一個最簡單的原則，管理層薪酬增長應(yīng)與業(yè)績增長掛鉤，而且薪酬增長率一定不能高于業(yè)績的增長率，否則就等于侵蝕股東和員工的利益。

第六，是否要對管理層進(jìn)行問責(zé)，如何問責(zé)？對CEO的問責(zé)是董事會必須做，也只能由董事會來做的一項工作。對于完不成基準(zhǔn)財務(wù)指標(biāo)和重點工作目標(biāo)，及出現(xiàn)重大管理失誤（如嚴(yán)重的腐敗事件、團(tuán)隊性人員流失等），董事會都應(yīng)嚴(yán)肅問責(zé)。董事會可以只針對CEO具體實施問責(zé)，其余責(zé)任人由CEO問責(zé)。

CEO不能完成基準(zhǔn)業(yè)績指標(biāo)，董事會通過與考核結(jié)果掛鉤的業(yè)績獎金調(diào)整來體現(xiàn)問責(zé)。如果出現(xiàn)重大虧損、重大管理失誤，董事會將對CEO實施特別問責(zé)。我們在確認(rèn)重大問題的責(zé)任時，區(qū)分出直接責(zé)任、間接責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。由于戰(zhàn)略制定錯誤導(dǎo)致的重大虧損，CEO應(yīng)負(fù)直接責(zé)任;因CEO指導(dǎo)、資源配備、監(jiān)控不到位而導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行不力，CEO負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任;公司出現(xiàn)任何重大管理失誤，CEO都要負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。董事會根據(jù)CEO所應(yīng)付的直接責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任進(jìn)行問責(zé)。

經(jīng)過幾年的探索和實踐，我們體會到CEO激勵的具體操作方法有幾點需要特別注意:

第一，董事會對CEO的激勵問責(zé)應(yīng)堅持“實事求是、說到做到”原則。董事會根據(jù)管理層自己制定的戰(zhàn)略規(guī)劃來確定財務(wù)指標(biāo)和重點工作指標(biāo)，董事會審批了戰(zhàn)略就等于明確了考核指標(biāo)，董事會重點是考核管理層的“說到做到”。

第二，對CEO的考核評價應(yīng)有量化的分析計算方法，薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定、考核結(jié)果與具體薪酬數(shù)據(jù)的掛鉤有科學(xué)的分析方法和公式轉(zhuǎn)換，既考慮市場水平、又考慮公司所處的發(fā)展階段，并與考核結(jié)果直接掛鉤。

第三，對CEO的激勵應(yīng)與本人溝通，尊重個人感覺與個人意見，在原則范圍內(nèi)適度微調(diào)，確定薪酬方案。

第四，激勵的制定與實施過程需要有支撐部門、有信息系統(tǒng)。整個激勵過程應(yīng)是一項組織行為，而非個人行為。CEO的具體考核評價過程、落實激勵問責(zé)的工作由董事會主導(dǎo)，過程中由專門的支撐部門（往往是人力資源部和經(jīng)營管理部門）給與支持，形成建議方案后交董事會薪酬委員會審核，董事會批準(zhǔn)。而整個激勵問責(zé)的原則、程序、做法通過薪酬委員會的文件予以明確。除了依靠公司內(nèi)部各級組織提供支持之外，董事會還應(yīng)堅持依靠公司自身的信息系統(tǒng)來獲取業(yè)績數(shù)據(jù)，同時也聘請專業(yè)薪酬調(diào)查公司獲取市場薪酬數(shù)據(jù)，通過對比分析來確定CEO的具體薪酬。

實際上，不管是董事會對管理層激勵問責(zé)，還是管理層對公司各層人員的激勵問責(zé)，一個完善的激勵機(jī)制必須解決以下問題:

首先，要明確“對誰進(jìn)行激勵”以及“誰來對他進(jìn)行激勵”。加入到公司機(jī)制中的所有人員都是需要被激勵的對象。股東、董事會和管理層是制定激勵政策、對下一層實施激勵的主體，共同構(gòu)成激勵機(jī)制的主體。

第二，明確“要激勵什么”，即要強(qiáng)化哪些行為、制約哪些行為，這部分內(nèi)容通常通過“考核體系”得以體現(xiàn)。考核體系規(guī)定了公司中各層人員要完成哪些工作、以什么方式完成這些工作、最后要達(dá)到什么樣的業(yè)績目標(biāo)。通過對業(yè)績指標(biāo)、重點工作的考核與崗位勝任力的評價起到行為“指揮棒”作用。

第三，要明確“用什么方式進(jìn)行激勵”，包括對符合要求的行為如何獎勵、對不符合要求的行為如何懲罰。大多數(shù)公司都會建立一套“獎勵體系”，明確各層人員的工薪福利、獎金、認(rèn)股權(quán)、職位升遷、專項獎勵、榮譽(yù)授予等獎勵手段，以及這些獎勵獲取、增減、升降的原則。除此之外，我們還特別強(qiáng)調(diào)建立一套“問責(zé)體系”，對各種損害公司利益、阻礙公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的行為進(jìn)行懲罰，懲罰的手段包括公示警告、扣除獎金、降薪、降職、辭退、開除。

最后，要保證激勵效果，還必須要有一套激勵的支持系統(tǒng)和科學(xué)的方法論。激勵的支持系統(tǒng)包括一套精確、科學(xué)、量化的激勵制度和流程、支持激勵整個環(huán)節(jié)完成的各級支撐部門和一套匯總、分析激勵數(shù)據(jù)的信息系統(tǒng)。激勵機(jī)制還需要一套科學(xué)的方法，包括考核評價的方法、確定獎勵的方法、實施問責(zé)的方法。

總而言之，激勵主體、激勵支持系統(tǒng)、激勵方法論、考核、獎勵、問責(zé)這六個方面就構(gòu)成了完整激勵機(jī)制。

作者為聯(lián)想控股有限公司常務(wù)副總裁，神州數(shù)碼控股有限公司董事局主席，志勤美集科技物流有限公司董事長