如何發(fā)揮預(yù)算管理在酒店集團(tuán)的作用

王雪艷

八十年代初期，國外酒店管理集團(tuán)進(jìn)入中國，將酒店預(yù)算管理的模式注入到酒店管理的理論里。目前國內(nèi)規(guī)模較大、管理水平較高的酒店集團(tuán)都在其酒店推行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算涵蓋酒店的投資、經(jīng)營和財(cái)務(wù)、內(nèi)部控制、資源配置等酒店所能涉及的所有方面，具有“全面、全額、全員”的特征，作為一種控制手段，已成為現(xiàn)代酒店管理的國際慣例。

預(yù)算管理在酒店的經(jīng)營活動中起著舉足輕重的作用，它著重強(qiáng)調(diào)三個方面：一是預(yù)算的事前預(yù)測分析，二是預(yù)算的事中監(jiān)督、控制，三是預(yù)算的事后分析評價。因此說預(yù)算管理貫穿著酒店整個經(jīng)營活動的全過程。要發(fā)揮預(yù)算管理在酒店集團(tuán)管理體系中的重要作用，需從以下幾個方面加以落實(shí)：

一、明確預(yù)算管理的內(nèi)容和原則

預(yù)算管理是利用預(yù)算對酒店的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理過程。酒店預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和市場預(yù)算四部分內(nèi)容。

酒店預(yù)算管理的原則包括：

（一）全面預(yù)算原則。即酒店的各項(xiàng)收入和支出，均要納入預(yù)算管理體系，預(yù)算管理體系由一系列預(yù)算構(gòu)成，各預(yù)算之間相互聯(lián)系，相互制約。

（二）一致性原則。即酒店的各項(xiàng)預(yù)算要與酒店集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營與管理目標(biāo)保持一致。

（三）實(shí)事求是原則。即酒店要從實(shí)際出發(fā)，充分估計(jì)市場競爭及各種變動因素，保證預(yù)算的切實(shí)可行，確保預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。

（四）量入為出原則。即資本性支出預(yù)算的編制應(yīng)以經(jīng)營預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算為前提，在確保企業(yè)正常經(jīng)營的同時，保證資產(chǎn)良性運(yùn)轉(zhuǎn)，最大限度體現(xiàn)業(yè)主投資收益。

（五）預(yù)算與績效管理相結(jié)合原則。納入預(yù)算管理的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)作為各酒店績效考核的依據(jù)和基礎(chǔ)。

二、建立行之有效的預(yù)算管理組織系統(tǒng)

酒店集團(tuán)成立預(yù)算管理委員會，由董事長或總經(jīng)理任主任，成員由分管財(cái)務(wù)和經(jīng)營的負(fù)責(zé)人及有關(guān)部室人員組成。委員會下設(shè)預(yù)算辦公室，工作機(jī)構(gòu)設(shè)在財(cái)務(wù)部。酒店集團(tuán)預(yù)算管理委員會的職責(zé)包括：

（一）制定酒店集團(tuán)有關(guān)預(yù)算管理制度和實(shí)施辦法；（二）提出預(yù)算目標(biāo)和年度預(yù)算指導(dǎo)指標(biāo)；（三）組織審核年度預(yù)算預(yù)案、草案，核準(zhǔn)下達(dá)預(yù)算方案；（四）組織審議、核準(zhǔn)預(yù)算的調(diào)整方案；（五）協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，檢查預(yù)算執(zhí)行情況；（六）組織審計(jì)和考核預(yù)算的執(zhí)行情況。集團(tuán)各所屬酒店應(yīng)成立由酒店總經(jīng)理總負(fù)責(zé)、經(jīng)營班子和業(yè)主負(fù)責(zé)人共同參與組成的預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，在集團(tuán)預(yù)算委員會的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本酒店的預(yù)算管理。其職責(zé)包括：（七）負(fù)責(zé)本酒店預(yù)算草案及預(yù)算調(diào)整方案的編制及上報(bào)；（八）負(fù)責(zé)將本酒店已批準(zhǔn)的預(yù)算分解到各月執(zhí)行；（九）負(fù)責(zé)本酒店的預(yù)算的組織、實(shí)施、控制和分析；（十）配合對本酒店預(yù)算執(zhí)行情況的檢查、審計(jì)和考核，并對本企業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

三、加強(qiáng)預(yù)算編制環(huán)節(jié)的指導(dǎo)和監(jiān)控

（一）酒店預(yù)算應(yīng)從酒店的發(fā)展戰(zhàn)略和市場競爭出發(fā)，以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制。為管理和考核的需要，酒店應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，將編制的各類年度預(yù)算指標(biāo)分解到月度和季度。

（二）預(yù)算編制依據(jù)。1．國家及當(dāng)?shù)卣贫ǖ慕?jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃、旅游業(yè)發(fā)展計(jì)劃及要求。2．市場及競爭對手分析和市場供求關(guān)系預(yù)測。3．酒店近3年的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)及預(yù)算執(zhí)行情況資料。4．酒店經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方針和重大經(jīng)營決策。5．集團(tuán)公司下達(dá)的各項(xiàng)預(yù)算編制指導(dǎo)性意見及指標(biāo)原則。

（三）酒店預(yù)算的編制采取“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的方式編制完成。編制過程中，酒店集團(tuán)與各酒店應(yīng)進(jìn)行充分溝通。

（四）預(yù)算的編制流程包括指導(dǎo)指標(biāo)下達(dá)、編制上報(bào)、審議調(diào)整、批復(fù)下達(dá)四個過程：

1．下達(dá)指導(dǎo)指標(biāo)。酒店集團(tuán)預(yù)算委員會根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)，于每年九月底前將下一年度預(yù)算指導(dǎo)指標(biāo)下達(dá)各所屬酒店，同時將年度預(yù)算編制意見、要求及具體安排下達(dá)各酒店。

2．預(yù)算編制上報(bào)。各酒店預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)依據(jù)指導(dǎo)指標(biāo)，根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營情況和下年度經(jīng)營預(yù)測編制預(yù)算草案，其中經(jīng)營方負(fù)責(zé)編制經(jīng)營指標(biāo)和經(jīng)營現(xiàn)金流量指標(biāo)預(yù)算，同時提出資本性支出建議，業(yè)主方初核后與業(yè)主非經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算匯總，編制資本支出預(yù)算和完整現(xiàn)金流量預(yù)算，經(jīng)酒店預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)審定后于十月底前上報(bào)集團(tuán)預(yù)算辦公室。

3．修訂匯總審議。集團(tuán)預(yù)算辦公室對各酒店上報(bào)的預(yù)算預(yù)案進(jìn)行初審，對不符合發(fā)展戰(zhàn)略及預(yù)算編制要求的與酒店協(xié)調(diào)并予以修訂，經(jīng)過初審后由預(yù)算辦公室正式編制酒店年度預(yù)算草案，提交集團(tuán)預(yù)算委員會審議。

4．批準(zhǔn)下達(dá)執(zhí)行。集團(tuán)將審議批準(zhǔn)后的各項(xiàng)預(yù)算方案正式下達(dá)各酒店。各酒店按照下達(dá)的預(yù)算方案對預(yù)算明細(xì)進(jìn)行調(diào)整后上報(bào)集團(tuán)，作為年度各項(xiàng)經(jīng)營活動的依據(jù)。

（五）預(yù)算表格。酒店預(yù)算表格包括（但不限于）經(jīng)營預(yù)算表（依據(jù)部門經(jīng)營預(yù)算表匯總填列），各部門經(jīng)營預(yù)算表，資本性支出預(yù)算表和明細(xì)項(xiàng)目說明，應(yīng)收帳款預(yù)算表，能源及維修費(fèi)用預(yù)算附加明細(xì)表，人工費(fèi)用預(yù)算附加明細(xì)表，客源構(gòu)成與房價及客房收入對比表（3年）、競爭酒店客源與競爭能力及市場份額統(tǒng)計(jì)表、競爭酒店SWOT分析表等。

四、細(xì)化并監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行過程中的控制環(huán)節(jié)

（一）在預(yù)算執(zhí)行過程中，酒店應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行崗位責(zé)任制，實(shí)行分級負(fù)責(zé)，歸口管理，并由總經(jīng)理作為第一責(zé)任人。

（二）預(yù)算指標(biāo)要逐項(xiàng)分解到月度和季度，落實(shí)到各執(zhí)行單位、各環(huán)節(jié)、各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

（三）在預(yù)算執(zhí)行過程中，酒店應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行分析制度，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，并按期（月、季、半年）就本期預(yù)算與年度累計(jì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行詳細(xì)分析總結(jié)，同時提出措施和管理建議。預(yù)算年度結(jié)束后，各酒店應(yīng)對年度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析。同時，酒店集團(tuán)將定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，全面掌握預(yù)算執(zhí)行情況，研究解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，及時糾正偏差。

（四）各酒店應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部報(bào)告制度和預(yù)警機(jī)制。通過科學(xué)地選擇預(yù)警指標(biāo)，合理確定預(yù)警范圍，及時發(fā)出預(yù)警信號，及時采取應(yīng)對措施。

五、嚴(yán)格控制預(yù)算的調(diào)整與追加

預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，原則上不作調(diào)整和追加。只有在執(zhí)行過程中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使原預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立，或?qū)?dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果發(fā)生重大偏差的，才可以進(jìn)行調(diào)整，但需將調(diào)整原因等報(bào)集團(tuán)審批。

酒店的預(yù)算調(diào)整原則：

調(diào)整事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)符合酒店集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和酒店年度經(jīng)營目標(biāo)；

調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)切實(shí)、可行；

調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的非正常的、不符合常規(guī)的、對酒店經(jīng)營產(chǎn)生重要影響的方面。

六、將預(yù)算管理納入酒店的績效考核體系

預(yù)算考核是企業(yè)效績考核的主要內(nèi)容，酒店各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果將納入酒店效績考核體系，作為年度考核和獎懲的依據(jù)。酒店集團(tuán)成立績效考核委員會負(fù)責(zé)所屬酒店績效考核體系的建設(shè)、監(jiān)督和考核結(jié)果的確認(rèn)。同時，酒店集團(tuán)建立預(yù)算執(zhí)行審計(jì)制度，通過定期和不定期地實(shí)施審計(jì)監(jiān)督及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，審計(jì)結(jié)果作為年度預(yù)算執(zhí)行情況及考核的依據(jù)。預(yù)算執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果的考核，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持公開、公平、公正的原則，考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)有完整的檔案記錄。

如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會流于形式，失去控制力。反之，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ)，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。