企業(yè)分銷渠道的變革與創(chuàng)新

錢　昊　展　凱

[摘 要]入世后對(duì)流通領(lǐng)域的進(jìn)一步對(duì)外開放使國際流通巨頭加緊在我國擴(kuò)張，國內(nèi)流通主力企業(yè)經(jīng)過近20年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的洗禮逐步趨向成熟；面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的新環(huán)境，傳統(tǒng)渠道模式在效率、成本以及可控性等方面的劣勢(shì)日益突出，互聯(lián)網(wǎng)、新興商業(yè)資本等新的力量又增加了其間的變數(shù)。盡管隨著市場(chǎng)的發(fā)展已做了一些調(diào)整，但未從根本上適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。

[關(guān)鍵詞]分銷渠道 創(chuàng)新

國際流通巨頭加緊在全國市場(chǎng)擴(kuò)張，國內(nèi)流通主力企業(yè)經(jīng)過多年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐步趨向集約和完善，中國地大物博，區(qū)域差異太大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均，產(chǎn)品、價(jià)格乃至廣告同質(zhì)化日趨加劇，粗放的渠道建設(shè)，單一化的競(jìng)爭(zhēng)模式促成了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，影響了企業(yè)良性、永續(xù)和持久發(fā)展。弱勢(shì)企業(yè)更是生存在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的缺陷里。尋求戰(zhàn)略跟隨，先求生存，再求發(fā)展，最后取得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展成立其必然選擇。而復(fù)制式的渠道構(gòu)建，既成就企業(yè)的規(guī)模發(fā)展，更加劇了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的新環(huán)境，傳統(tǒng)渠道模式在效率、成本以及可控性等方面的劣勢(shì)日益突出。

盡管隨著市場(chǎng)的發(fā)展已做了一些調(diào)整，但未從根本上協(xié)調(diào)分銷渠道現(xiàn)狀與效率、成本優(yōu)勢(shì)之間的不相適應(yīng)。渠道運(yùn)作中面臨諸多困惑，預(yù)示和預(yù)演著分銷渠道的變革和創(chuàng)新。

一、渠道變革的市場(chǎng)背景

（一）市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)入新階段，舊模式難以適應(yīng)新要求。傳統(tǒng)渠道曾經(jīng)是生產(chǎn)廠家開發(fā)市場(chǎng)中的最親密的合作伙伴，但隨著商超、購物中心、大型連鎖終端商、網(wǎng)絡(luò)直銷等現(xiàn)代渠道的崛起，伴隨著的則是傳統(tǒng)渠道的市場(chǎng)份額和影響的逐漸下滑。因?yàn)槭酆蠓?wù)不規(guī)范，終端形象紊亂、假貨泛濫、規(guī)模實(shí)力等一些原因，導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道根本無法和現(xiàn)代渠道正面抗衡。在品牌時(shí)代，傳統(tǒng)渠道商正在逐漸失去消費(fèi)者的信任。很多傳統(tǒng)渠道商由于教育、文化及觀念等的原因，已經(jīng)不能很好地適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。如今的生產(chǎn)廠家為謀求更大的市場(chǎng)利益，營銷的重點(diǎn)、銷售政策、廣告支持、人員配備等都已經(jīng)逐漸向現(xiàn)代渠道傾斜，使得傳統(tǒng)渠道商逐漸失去原有的地位。松散型的、間接型的傳統(tǒng)渠道模式中，中間商與廠家一般不是一對(duì)一的關(guān)系，其利益關(guān)系相對(duì)獨(dú)立，屬買賣型關(guān)系而非合作型關(guān)系，制約了廠家與消費(fèi)者的直接溝通，影響了渠道效率。

（二）競(jìng)爭(zhēng)愈加充分，企業(yè)利潤變薄，渠道成本的控制舉足輕重。制造商和連鎖零售巨頭在合作中存在的對(duì)抗和無數(shù)次失敗的貿(mào)易關(guān)系，從表象上來看，主要是源于在產(chǎn)品價(jià)格和營銷政策上的分歧，但實(shí)際上卻是源于對(duì)渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪，以及由此而帶來的對(duì)渠道資源如產(chǎn)品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。國美們以壓低進(jìn)價(jià)、延遲貨款、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、節(jié)日促銷費(fèi)等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉(zhuǎn)嫁給上游制造商，而制造商為了避免失去主動(dòng)，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度的維持已經(jīng)被削弱的對(duì)產(chǎn)品價(jià)格和貨物走向的控制，以期對(duì)國美們進(jìn)行戰(zhàn)略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然高企不下，分銷渠道與制造商自有渠道的矛盾也不可避免，最終導(dǎo)致制造商和分銷商的贏利能力和成長性均受到嚴(yán)重制約，可謂是一個(gè)兩敗俱傷的結(jié)局。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，制造商只有追求規(guī)模利潤，此時(shí)必然濃縮浮腫的價(jià)格，成本價(jià)與零售價(jià)之間差價(jià)會(huì)越來越小，中間環(huán)節(jié)費(fèi)用也必然大縮水。企業(yè)利潤越來越薄，進(jìn)入微利時(shí)代，渠道利潤空間也相應(yīng)的越來越小?！吧嘀嗌佟?。這種狀況促使渠道成本的控制和經(jīng)銷利潤的集中成為必然。

（三）企業(yè)規(guī)模越來越大，對(duì)渠道的輻射力和控制力要求更高。現(xiàn)時(shí)中國較大規(guī)模的企業(yè)，在經(jīng)營前期，產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)之初都是相當(dāng)弱小的，資源十分缺乏。利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源推廣產(chǎn)品是一種合理、有利的方式，當(dāng)然付出的代價(jià)是形成對(duì)經(jīng)銷商的依賴慣性。當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大，也隨著品牌影響力的不斷增大，為了規(guī)避渠道風(fēng)險(xiǎn)并為后續(xù)產(chǎn)品奠定渠道基礎(chǔ)，廠家對(duì)渠道輻射力和控制力的要求更高。一些企業(yè)甚至可以憑借自身的財(cái)力和市場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)組建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要和企業(yè)長遠(yuǎn)的利益來看，掌握渠道主動(dòng)權(quán)具有十分重要的意義。

二、渠道變革的發(fā)展趨向

（一）渠道結(jié)構(gòu)二元化。在廠商－分銷商－經(jīng)銷商－零售終端－最終用戶這一呈金字塔式的渠道模式中，流通環(huán)節(jié)太多和銷售渠道的重疊，已經(jīng)使得廠商浪費(fèi)了大量的資金，也影響了經(jīng)銷商的效益。扁寬型二元架構(gòu)（即縱向趨扁、橫向趨寬）將成為渠道創(chuàng)新的大趨勢(shì)，它有助于減少中間環(huán)節(jié)，強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)的深度。橫向趨寬是有鑒于市場(chǎng)日趨細(xì)分化和個(gè)性化，企業(yè)將采用多個(gè)分支渠道進(jìn)入多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，使渠道橫向拓寬。渠道扁平化作為一種銷售模式，能夠簡化銷售過程，縮減銷售成本，使企業(yè)有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一個(gè)銷售環(huán)節(jié)，而是要對(duì)原有的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，剔除供應(yīng)鏈中沒有增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變。實(shí)行渠道扁平化一方面可以使脫穎而出的分銷商和廠家可以從削減渠道結(jié)構(gòu)、減少銷售環(huán)節(jié)、降低銷售費(fèi)用中得到更多的利潤分享；另一方面廠家也可從及時(shí)反饋的市場(chǎng)信息中確定下一步的營銷策略。

（二）渠道終端個(gè)性化。品牌是基本、渠道是關(guān)鍵、決勝在終端。終端就是產(chǎn)品的目標(biāo)客戶群所集中的地方，增強(qiáng)渠道的“精耕細(xì)作”，不斷加大對(duì)零售終端的開發(fā)和服務(wù)，在終端進(jìn)行產(chǎn)品與消費(fèi)者面對(duì)面的展示、了解和交易?！耙晕覟橹鳌边M(jìn)行渠道再造，顯示出來的積極主動(dòng)性與“以人為主”進(jìn)行渠道選擇，所表現(xiàn)的是消極被動(dòng)性已經(jīng)越來越明顯。我們不應(yīng)僅從現(xiàn)有渠道入手，單純地進(jìn)行評(píng)估和選擇，而應(yīng)該從產(chǎn)品及消費(fèi)需求入手，突現(xiàn)“一對(duì)一營銷”、“定制營銷”設(shè)計(jì)、創(chuàng)新、構(gòu)建出具有自身特色的較理想的個(gè)性化終端。終端直接面對(duì)零售商，為順應(yīng)消費(fèi)個(gè)性化的需要，零售業(yè)態(tài)將更加豐富，諸如利基商店(集中經(jīng)營特定的商品)、特許經(jīng)營店、品牌專賣店等將更多涌現(xiàn)，形形色色的零售業(yè)態(tài)使企業(yè)面對(duì)更加個(gè)性化的銷售終端。

（三）渠道形式細(xì)分化。分銷渠道的基本要素在組合為某一條分銷渠道的同時(shí)，也造就了全社會(huì)的商品流通網(wǎng)絡(luò)，渠道的整合與細(xì)分是在商品流通母體基礎(chǔ)上的重新排列與組合。渠道整合與細(xì)分應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)的變化和產(chǎn)品的特征將單一的分銷渠道逐步構(gòu)建成多元化的分銷渠道；應(yīng)將分散、無序、少規(guī)模的分銷渠道逐步改造為規(guī)?；?、系統(tǒng)化、嚴(yán)密型的分銷渠道；應(yīng)在兼并、整合的同時(shí)進(jìn)一步根據(jù)市場(chǎng)變化和產(chǎn)品對(duì)應(yīng)消費(fèi)者的服務(wù)需求細(xì)分渠道；應(yīng)在同一分銷渠道內(nèi)要盡量進(jìn)行產(chǎn)品多品種的整合，以提高渠道的利潤率和利用率，從而降低渠道費(fèi)用達(dá)到利益最大化。

（四）渠道關(guān)系互動(dòng)化。一方面，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和網(wǎng)上交易環(huán)境的配套，促成了網(wǎng)絡(luò)營銷的快速發(fā)展，而網(wǎng)絡(luò)營銷的最大特性就是互動(dòng)，制造商與消費(fèi)者的互動(dòng)，最大限度地使供需關(guān)系得到協(xié)調(diào)。另一方面是廠家與商家的互動(dòng)，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使銷售活動(dòng)電子化，在供貨、配送等環(huán)節(jié)提高效率和準(zhǔn)確性。

（五）渠道商品多樣化。這是相對(duì)于購買要求專業(yè)化而言的。隨著耐用高值商品逐漸向普通消費(fèi)品過渡，也隨著更多的品牌被認(rèn)可，消費(fèi)者對(duì)購買專業(yè)化要求逐漸降低，更多的商品將進(jìn)入更多的零售場(chǎng)所，使渠道所承載的商品更加多樣。為順應(yīng)消費(fèi)者多層次結(jié)構(gòu)和不同時(shí)期的個(gè)性化需求，我們應(yīng)細(xì)分出不同的目標(biāo)市場(chǎng)、開發(fā)出不同的產(chǎn)品，創(chuàng)建復(fù)合通路模式，促成渠道的多樣化發(fā)展。

三、渠道創(chuàng)新的關(guān)鍵

（一）以準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位為基礎(chǔ)

渠道創(chuàng)新必須是以把合適的產(chǎn)品銷售給合適的消費(fèi)群體為基礎(chǔ)。默契和和諧的市場(chǎng)覆蓋模式是有效、高增長性渠道戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。在搞清楚應(yīng)該把什么產(chǎn)品賣給什么消費(fèi)群之前，思考采取什么渠道和如何進(jìn)行渠道創(chuàng)新是沒有意義的。

（二）以消費(fèi)者購買需求為前提

渠道創(chuàng)新必須響應(yīng)目標(biāo)消費(fèi)群的滿意度和優(yōu)先度。只有顧客滿意，企業(yè)才能取得良好的業(yè)績。這是一個(gè)被許多企業(yè)忽視的簡單道理。顧客滿意度決定顧客忠誠度，甚至培育出顧客的傻瓜度，這就為企業(yè)進(jìn)行渠道創(chuàng)新和渠道整合創(chuàng)造了良好前提。不同的目標(biāo)消費(fèi)群有不同的購買準(zhǔn)則，這取決于消費(fèi)者是誰，以及他們購買特定產(chǎn)品時(shí)的特定消費(fèi)心理。盡管我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)的商業(yè)實(shí)踐中很難從消費(fèi)行為的表面去判斷和甄別其購買準(zhǔn)則，但不能就此認(rèn)為它們沒有購買準(zhǔn)則。這正是絕大多數(shù)渠道創(chuàng)新戰(zhàn)略成功的來源：渠道創(chuàng)新和消費(fèi)群購買的根本性因素的緊密響應(yīng)起來。

（三）以商品特性為依據(jù)

渠道創(chuàng)新必須響應(yīng)商品的消費(fèi)特性。商品的消費(fèi)特性包括商品定義的復(fù)雜程度、定制程度、聚合性、排他性、消費(fèi)教育、替代性、消費(fèi)成熟度、消費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)、交易復(fù)雜程度等。渠道創(chuàng)新必須更好地適應(yīng)和支持商品的消費(fèi)特性，才能創(chuàng)造更好的市場(chǎng)效果。

（四）以經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)

渠道創(chuàng)新必須達(dá)成良好的經(jīng)濟(jì)效果（經(jīng)濟(jì)準(zhǔn)則）。在企業(yè)的市場(chǎng)實(shí)踐過程中，人們往往會(huì)有一個(gè)普遍錯(cuò)誤的做法，就是用時(shí)間成本和資金成本來指導(dǎo)渠道創(chuàng)新。哪一種渠道建設(shè)的時(shí)間更短、建設(shè)速度更快、投資更少，這種渠道形式就會(huì)被優(yōu)先選擇。這種做法是非常有害的。

一個(gè)新的行銷渠道即使是投資成本更低，但如果它不適合達(dá)成必要的銷售目標(biāo)，那它就是不經(jīng)濟(jì)的，就不應(yīng)該被大加重視。反之，一個(gè)傳統(tǒng)行銷渠道即使是投資成本非常高，可如果它能達(dá)成數(shù)倍的銷售目標(biāo)，那它就是經(jīng)濟(jì)的，就應(yīng)該被重視和強(qiáng)化。一個(gè)很好的高端產(chǎn)品如果僅僅因?yàn)橥顿Y成本問題而無法得到對(duì)應(yīng)渠道的支持，那極有可能僅僅成為一種無法落地的概念，而無法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的銷售。渠道創(chuàng)新就只能是空中樓閣。

四、渠道創(chuàng)新的舉措

渠道創(chuàng)新的任務(wù)是解決兩個(gè)問題：與經(jīng)銷商建立健康的商業(yè)關(guān)系，使其社會(huì)化；推進(jìn)經(jīng)銷商經(jīng)營能力的提升和管理體系的完善?；谶@種考慮，本人將從五個(gè)方面提出創(chuàng)新舉措：

（一）注重渠道創(chuàng)新計(jì)劃的制定并組織實(shí)施

渠道的構(gòu)成往往有了明確的分工，決定了哪種渠道應(yīng)服務(wù)于小批量高利潤的顧客，哪種渠道應(yīng)采用薄利多銷的原則，服務(wù)于大批量的消費(fèi)者。著名的企業(yè)家美國通用電氣公司的董事長杰克·韋爾奇就創(chuàng)新問題曾指出：(1)不指望一夜之間產(chǎn)生巨變；(2)熱愛變革，隨時(shí)準(zhǔn)備迎接變革；(3)互相學(xué)習(xí)，共享好主意；(4)不斷用新眼光看問題。這也說明了渠道創(chuàng)新要有計(jì)劃性，渠道創(chuàng)新是一個(gè)不斷的、持續(xù)的過程。

（二）自強(qiáng)不息，促進(jìn)經(jīng)銷商進(jìn)步

制造商和連鎖零售巨頭在合作中存在的對(duì)抗，致使零售商將成本轉(zhuǎn)嫁給上游制造商，而制造商為了避免失去主動(dòng)，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度的維持已經(jīng)被削弱的對(duì)產(chǎn)品價(jià)格和貨物走向的控制以期對(duì)國渠道進(jìn)行戰(zhàn)略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然居高不下，分銷渠道與制造商自有渠道的矛盾也不可避免，最終導(dǎo)致制造商和分銷商的贏利能力和成長性均受到嚴(yán)重制約，可謂是一個(gè)兩敗俱傷的結(jié)局。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化自身，加強(qiáng)渠道對(duì)于企業(yè)的依存度，提升對(duì)渠道的控制能力，進(jìn)而促進(jìn)經(jīng)銷商進(jìn)步。企業(yè)一方面應(yīng)提升自身的產(chǎn)品力和品牌力，加大自身規(guī)模；另一方面，應(yīng)當(dāng)聯(lián)合“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，加強(qiáng)合作，組成戰(zhàn)略陣線聯(lián)盟，整合企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源，減少渠道對(duì)于廠家以及廠家的渠道反控制、截留零售商利潤、促銷執(zhí)行走樣，提高對(duì)此類渠道的掌控力，倒逼分銷渠道圍繞企業(yè)經(jīng)營策略，組建與之適應(yīng)的分銷渠道，從而達(dá)到促成經(jīng)銷商進(jìn)步的目的。

（三）建立伙伴型渠道關(guān)系

一個(gè)典型的渠道是由上游供應(yīng)商、制造商和下游分銷商、終端用戶組成的一個(gè)雙向的鏈條，按說，組成渠道的各方應(yīng)該成為一個(gè)利益共享的整體，但在當(dāng)前中國不成熟、不規(guī)范的商業(yè)文化環(huán)境下，上游產(chǎn)業(yè)資本利益的制造商與代表下游商業(yè)資本利益的分銷商往往為了利益之爭(zhēng)而口誅筆伐、甚至不惜翻臉為敵。面對(duì)整體信用制度不完善的商業(yè)環(huán)境，有實(shí)力的大型制制造商無奈之中開始擺脫分銷商的約束，投資自建分銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道的全面管控。而巨額的投入和高昂的渠道維護(hù)運(yùn)營成本致使制造商消耗大量的精力和成本。渠道運(yùn)作的關(guān)鍵是要和分銷商達(dá)成戰(zhàn)略上的一致，才能實(shí)現(xiàn)長期的穩(wěn)定合作，即建立伙伴型渠道關(guān)系。

伙伴型渠道關(guān)系要求廠商之間必須從個(gè)體利益主體中擺脫出來，從對(duì)資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對(duì)供應(yīng)鏈的再造和價(jià)值的增值上來，這就要求廠商之間應(yīng)當(dāng)建立伙伴型渠道關(guān)系，制定一個(gè)有吸引力、為渠道成員所意欲追求的光明遠(yuǎn)景目標(biāo)，在共同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中相互配合，整體行動(dòng)，互相配合，在信息平臺(tái)上充分的共享信息，相互激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

（四）調(diào)整渠道策略，推進(jìn)渠道多元化

即多渠道安排?？煞譃閮煞N表現(xiàn)：一種表現(xiàn)是采用多種渠道模式。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈加充分，細(xì)分市場(chǎng)增加，新的渠道形式出現(xiàn)，為了更大量更有效地接觸目標(biāo)市場(chǎng)，未來的企業(yè)已很難做到只采用單一通路模式。另一種表現(xiàn)是利用多條渠道關(guān)系。比如某家電企業(yè)存在冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)三條自成體系的渠道關(guān)系，盡管渠道模式、管理系統(tǒng)不作任何調(diào)整和改變，但渠道關(guān)系還是可以互相利用的，尤其是在零售終端的覆蓋方面，共享渠道關(guān)系顯得更為現(xiàn)實(shí)和可行。

（五）精耕細(xì)作，立面終端

企業(yè)應(yīng)增強(qiáng)渠道的“精耕細(xì)作”，不斷加大對(duì)零售終端的開發(fā)和服務(wù)，轉(zhuǎn)移重點(diǎn)，派業(yè)務(wù)、促銷人員協(xié)助渠道市場(chǎng)推廣。這樣，一方面可以有力控制終端網(wǎng)絡(luò)，培育消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠度；而另一方面亦可逆向影響渠道商，中間商對(duì)等方面，直接面對(duì)零售終端已成為家電廠家渠道模式的取向。直接控制零售終端是廠家提高市場(chǎng)輻射力和控制力的關(guān)鍵所在。海爾是采用這一模式最早、最堅(jiān)決，也是最有效果的企業(yè)。西門子冰箱、科龍冰箱也采取這一手段，就是還暫時(shí)實(shí)行傳統(tǒng)渠道模式的品牌有些(如容聲等)也開始越過批發(fā)商，加強(qiáng)零售終端的產(chǎn)品推廣工作。

當(dāng)然，渠道創(chuàng)新并不能真正或全部解決企業(yè)存在的問題，任何將渠道創(chuàng)新作用擴(kuò)大化的思想和行為都是有害的。渠道創(chuàng)新是必要的，但只有企業(yè)全面進(jìn)行營銷創(chuàng)新，才能給渠道創(chuàng)新以正確的方向。

參考文獻(xiàn)

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