家族企業(yè)，能否富過三代？

袁桂芳

家族企業(yè)“富不過三代”，這是目前不僅在中國(guó)，而且在亞洲甚至全球都無法回避的一個(gè)現(xiàn)象。葡萄牙便有“富裕農(nóng)民、貴族兒子、乞丐窮孫”的說法；德國(guó)則用“創(chuàng)造、繼承、毀滅”來代表三代人的命運(yùn)。在美國(guó)，家族企業(yè)在第二代能夠存在的只有30％，到第三代還存在的不到12％，到第四代及以后依然存在的只剩3％。

一些民營(yíng)企業(yè)家在談到家族式企業(yè)的時(shí)候，都會(huì)顯得底氣不足。其實(shí)，家族式企業(yè)并沒有錯(cuò)，世界500強(qiáng)里面超過一半的企業(yè)是家族式企業(yè)，據(jù)美國(guó)季刊《家族企業(yè)》雜志的統(tǒng)計(jì)，美國(guó)家族企業(yè)的比例達(dá)到54.5%，英國(guó)為76%，澳大利亞是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超過了90％。但這些家族企業(yè)，很少是家族式管理，基本都是請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，家族只是作為背后的投資者。

什么決定家族企業(yè)的壽命

為什么國(guó)內(nèi)家族企業(yè)頻頻出事？不能將其看作是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的個(gè)案，如果將它們聯(lián)系起來看，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它們都有著相同的根源，即公司治理結(jié)構(gòu)的不完善，公司治理機(jī)制不到位和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱。這些，決定了家族企業(yè)的壽命。

所以，家族式企業(yè)的問題，關(guān)鍵是如何完善公司治理結(jié)構(gòu)，這是根本點(diǎn)，這個(gè)問題不解決，就會(huì)延伸出許多問題，包括決策、管理、運(yùn)營(yíng)等，這個(gè)問題解決了，其它問題都會(huì)迎刃而解。

公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)的制度安排問題，我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)的法治，即依靠制度來管理企業(yè)。公司治理結(jié)構(gòu)要解決涉及公司成敗的兩個(gè)基本問題。

一是如何保證投資者（股東）的投資回報(bào)。在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況下，由于股權(quán)分散，股東有可能失去控制權(quán)，企業(yè)被內(nèi)部人（即管理者）所控制。這時(shí)控制了企業(yè)的內(nèi)部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會(huì)有損于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。公司治理結(jié)構(gòu)正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。

二是企業(yè)內(nèi)各利益集團(tuán)的關(guān)系協(xié)調(diào)。這包括對(duì)經(jīng)理層與其他員工的激勵(lì)，以及對(duì)高層管理者的制約。這個(gè)問題的解決有助于處理企業(yè)各集團(tuán)的利益關(guān)系，又可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。

而在中國(guó)的很多家族企業(yè)中，包括一些上市公司，雖然機(jī)構(gòu)設(shè)置健全，但作用卻普遍缺失，這使得公司治理結(jié)構(gòu)成了一個(gè)好看的空架子。董事長(zhǎng)作為法人代表，地位高于董事，習(xí)慣于首長(zhǎng)制和第一把手決策，甚至有“董事長(zhǎng)＝CEO”的說法。家族企業(yè)頻頻出事，壽命大多只有幾年、十幾年，說明公司有制度性缺陷，也顯示出家族企業(yè)的“人治”危機(jī)。

因此，家族企業(yè)的更深層次危機(jī)，正是人治危機(jī)的體現(xiàn)。家族或家族接班人作為產(chǎn)權(quán)擁有者，擁有決定一切和否定一切的權(quán)力，積累了無上的權(quán)威。在有了相當(dāng)權(quán)威之后，公司的制度開始失去作用，成為擺設(shè)。因此，加強(qiáng)公司治理的制度建設(shè)，將是家族企業(yè)在企業(yè)管理方面一個(gè)重要方向，也是家族企業(yè)長(zhǎng)治久安的根本保障。

如何選擇接班人？

香港中文大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院于2006年10月底發(fā)表的報(bào)告指出，經(jīng)對(duì)500家中國(guó)香港、臺(tái)灣以及日本、新加坡的上市家族企業(yè)過去15年的股價(jià)進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有58％的企業(yè)會(huì)把生意交給家族成員；16％會(huì)尋覓家族外“高人”接手；26％則出售大部分股權(quán)，但大部分股票的賺錢能力都在“交棒”期間大跌。

選擇接班人有三種方式：

一是選擇自己的子女。

利：“我愛我家”的信念是家族企業(yè)成功的最主要因素，也是使家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段表現(xiàn)好于非家族企業(yè)的關(guān)鍵原因。選擇自己的子女，放心，因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)名副其實(shí)的主人，因此他們會(huì)集中精力推動(dòng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，而不是像職業(yè)經(jīng)理人那樣更關(guān)注下一個(gè)季度的業(yè)績(jī)。

弊：接班人相對(duì)于創(chuàng)業(yè)者，有著更為優(yōu)越的成長(zhǎng)和教育環(huán)境，卻沒有經(jīng)歷過父輩的艱辛與曲折。盡管接受了新思維、擁有了父輩們無法企及的知識(shí)結(jié)構(gòu)和學(xué)歷層次，也不缺乏創(chuàng)業(yè)激情和勇氣，卻依然缺乏創(chuàng)業(yè)守業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、管理企業(yè)的實(shí)際才能以及腳踏實(shí)地的品格，他們中的一些人能夠接班，僅僅因?yàn)樗麄兪羌易宓暮蟠?，而不是才能，這對(duì)他們今后管理企業(yè)，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

二是聘用外部能人。

利：能夠跳出家族圈子，以更廣闊的視野去吸納企業(yè)的管理人才。

弊：我國(guó)目前的市場(chǎng)發(fā)展還不成熟，經(jīng)理人市場(chǎng)基本缺失,特別是職業(yè)經(jīng)理人道德意識(shí)淡漠。選擇得不好，很可能出現(xiàn)把企業(yè)搞亂搞砸的情況，甚至出現(xiàn)“逼宮”，這就像《三國(guó)演義》里面的職業(yè)經(jīng)理人司馬昭，他的兒子司馬炎最終把曹家的天下都給奪去了。

三是自我培養(yǎng)的公司內(nèi)部高層。

利：依照中國(guó)人的心理，自己辛苦創(chuàng)辦的企業(yè)的接班人不是自己的子女或本家族中人，這是很難讓他們接受的。大多家族企業(yè)的創(chuàng)始人內(nèi)心其實(shí)都希望自己的子孫能夠代代掌管企業(yè)的大權(quán)。如果子孫實(shí)在不爭(zhēng)氣，也要從自己熟悉了解的或是一手帶出來的公司內(nèi)部人員里面選取。由公司內(nèi)部高層接班，會(huì)比較了解公司的情況和家族的意圖。

弊：必須要有合理的公司治理機(jī)制，否則對(duì)接班人的監(jiān)督將流于形式。對(duì)于以上三種繼承方式，長(zhǎng)遠(yuǎn)地說，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)將是一個(gè)趨勢(shì)，但就目前中國(guó)的實(shí)際情況來看，在未建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)之前，選擇子女或內(nèi)部培養(yǎng)比較合適。

如何培養(yǎng)子女為接班人？

對(duì)于家族繼承人來說，教育背景、社會(huì)經(jīng)歷、管理經(jīng)驗(yàn)等都應(yīng)是其必備的素質(zhì)。所以，繼承人在正式接管公司大權(quán)之前，往往要求經(jīng)歷豐富。

一般情況下，在選“接班人”問題上，家族企業(yè)總是把有希望的“苗子”先送到最好的商業(yè)學(xué)院進(jìn)修，再“發(fā)配”到公司基層去錘煉幾年，這樣經(jīng)過長(zhǎng)期的優(yōu)中選優(yōu)，很多家族繼承人的經(jīng)營(yíng)頭腦就相當(dāng)精明。

但是，一旦接班人條件不理想，歐美國(guó)家和亞洲國(guó)家在傳承問題上擁有的截然不同的理念和解決方法就會(huì)顯現(xiàn)出來。

歐美家族企業(yè)決不會(huì)因?yàn)樽约菏瞧髽I(yè)的“主人”而過于強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的日常管理權(quán)。如果“接班人”不適合接管企業(yè)，他們也會(huì)選擇那些職業(yè)經(jīng)理人來進(jìn)行企業(yè)管理，或者采取“托孤”的辦法，建立一個(gè)由律師、銀行家及職業(yè)經(jīng)理人組成的團(tuán)隊(duì)協(xié)助繼承人管理企業(yè)。

由于有著相對(duì)成熟的商業(yè)環(huán)境，歐美的很多家族企業(yè)并不強(qiáng)調(diào)家族成員在企業(yè)中的日常管理權(quán)，很多家族企業(yè)都是由職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，甚至一些企業(yè)在幾代之后，家族繼承人已經(jīng)遠(yuǎn)離企業(yè)管理，成為了單純食利階層。

相對(duì)于歐美企業(yè)來說，受儒家文化影響較重的中國(guó)企業(yè)，則更希望能保持家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，注重從家族內(nèi)部選定繼承人，因此也加大了企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。

缺乏繼任計(jì)劃是許多第一代家族企業(yè)沒有繼續(xù)生存下來的一個(gè)重要原因，大約70%的家族企業(yè)在其創(chuàng)始人死后或者退休后，被出售給了別人或進(jìn)行了清算，所以，他們面臨的接班人問題更加迫切。

香港的李嘉誠(chéng)一直被看作華人企業(yè)家的代表人物，而李嘉誠(chéng)在接班人培訓(xùn)上也是煞費(fèi)苦心。據(jù)稱，李嘉誠(chéng)的兩個(gè)兒子李澤鉅、李澤鍇兄弟長(zhǎng)到八九歲時(shí)，李嘉誠(chéng)就讓他們旁聽董事會(huì)。為了培養(yǎng)孩子獨(dú)立生活的能力和掌握現(xiàn)代科技，他將兩個(gè)兒子都送到了美國(guó)留學(xué)。次子李澤鍇的零用錢，是他在課余兼職，通過自己的勞動(dòng)掙來的。

兄弟二人完成學(xué)業(yè)后，李嘉誠(chéng)并沒有讓他們直接回到自己的企業(yè)工作，而是讓他們倆去了加拿大，一個(gè)搞地產(chǎn)開發(fā)，一個(gè)去了投資銀行，在異國(guó)他鄉(xiāng)小有業(yè)績(jī)后才回到香港。之后兄弟倆先后進(jìn)入李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)實(shí)、和黃，并逐漸擔(dān)任重要職務(wù)。長(zhǎng)子李澤鉅先后擔(dān)任執(zhí)行董事、副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等職，而李澤鍇則在和黃工作一段時(shí)間后，出去另創(chuàng)電訊盈科，并在之后的收購(gòu)戰(zhàn)中一舉成名。