歐普ＶＳ雷士：產(chǎn)品與渠道雙雄角力

在照明行業(yè)的本土企業(yè)中，歐普和雷士是兩個(gè)僅有能與外資品牌抗衡的企業(yè)，但是他們的發(fā)展方向和成長(zhǎng)路經(jīng)卻表現(xiàn)了完全不同的個(gè)性。在新一輪面對(duì)國(guó)內(nèi)國(guó)際企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，雙雄是否能夠繼續(xù)保持增長(zhǎng)？

作者簡(jiǎn)介：石章強(qiáng)，聯(lián)縱智達(dá)咨詢公司高級(jí)合伙人，上海理工大學(xué)管理學(xué)院MBA

在照明行業(yè)，廣東歐普照明有限公司(下文簡(jiǎn)稱：歐普)和惠州雷士光電科技有限公司(下文簡(jiǎn)稱：雷士)是兩個(gè)當(dāng)之無(wú)愧的本土巨頭。2006年，兩個(gè)企業(yè)雙雙邁過(guò)10億元(銷售額)的門(mén)檻。

有意思的是，歐普1996年就投身于這個(gè)行業(yè)，而雷士1999年才注冊(cè)成立，從發(fā)展速度上看，雷士顯然更勝一籌。并且年初對(duì)2007年的銷售預(yù)測(cè)，雷士以30億元位居榜首，幾乎超越歐普17億元的一倍，兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌的差異為什么這么巨大？

不僅如此，2006年9月初，愛(ài)多胡志標(biāo)重出江湖執(zhí)掌的第一個(gè)項(xiàng)目就是照明產(chǎn)品，而旗下彩宴節(jié)能科技有限公司的招商大會(huì)借助馮小剛的《夜宴》高調(diào)登陸廣州，其目標(biāo)用主持人的發(fā)言來(lái)說(shuō)就是“挑戰(zhàn)并超越歐普和雷士，成為中國(guó)能與飛利浦等巨頭抗衡的照明品牌”。

除了面對(duì)彩宴等諸多品牌的挑戰(zhàn)和角逐外，兩個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展又將如何演繹呢？

無(wú)為比拼有為

現(xiàn)在一些企業(yè)張口閉口就是戰(zhàn)略，仿佛戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵法門(mén)，其實(shí)這是一種偏見(jiàn)。戰(zhàn)略總是要經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐后其作用才能慢慢顯現(xiàn)。我們承認(rèn)一個(gè)優(yōu)秀戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的促進(jìn)，但是，我們也不得不承認(rèn)這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：很多中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)之初是沒(méi)有戰(zhàn)略的，換言之是一種“摸石頭過(guò)河”自然戰(zhàn)略的成功。

歐普無(wú)為而治，憑借老板的冒險(xiǎn)和專注在市場(chǎng)上殺出了一條血路；雷士則是有備而來(lái)，通過(guò)對(duì)行業(yè)脈搏的準(zhǔn)確把握而一舉成名。兩個(gè)企業(yè)的成功路徑，恰好就是對(duì)自然戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的經(jīng)典說(shuō)明。

歐普：混沌中的摸索

1996年1月，廣東省中山市古鎮(zhèn)縣，一個(gè)叫王耀海的年輕人帶領(lǐng)八個(gè)工人開(kāi)始生產(chǎn)燈具照明設(shè)備。半年后，注冊(cè)了廣東歐普照明有限公司。

轉(zhuǎn)眼10年過(guò)去了，曾經(jīng)的小作坊已經(jīng)成為中國(guó)本土照明行業(yè)一塊響當(dāng)當(dāng)?shù)呐谱?，企業(yè)擁有1300多家專賣店、5000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)、年產(chǎn)值11億元的規(guī)模。

十年之間也有眾多照明生產(chǎn)企業(yè)與歐普一道起步成長(zhǎng)，甚至起步也早于歐普，但是為什么歐普會(huì)取得如此輝煌的成績(jī)呢?

1.隨大流的冒險(xiǎn)選擇

上個(gè)世紀(jì)90年代，中國(guó)照明行業(yè)處于剛剛起步的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，消費(fèi)者對(duì)于照明產(chǎn)品的了解處于非常落后和朦朧的狀態(tài)：燈泡、日光燈就是照明，而對(duì)于照明產(chǎn)品唯一功能認(rèn)知僅限于“節(jié)能”，因此節(jié)能燈成為當(dāng)時(shí)照明消費(fèi)的熱點(diǎn)，也是眾多企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)所在。

當(dāng)時(shí)的歐普與其他企業(yè)一樣，市場(chǎng)什么熱銷，就做什么。但是節(jié)能燈只是技術(shù)概念，而不是現(xiàn)實(shí)中的細(xì)分品類。缺乏差異化競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致歐普多年來(lái)一直沒(méi)有取得長(zhǎng)足的發(fā)展，連續(xù)三四年徘徊在不到1個(gè)億的發(fā)展門(mén)檻上。

進(jìn)入上世紀(jì)90年代后期，隨著以房地產(chǎn)為主導(dǎo)的城市化建設(shè)進(jìn)程的加速，照明行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)高速成長(zhǎng)階段。并且在國(guó)外照明巨頭介入中國(guó)市場(chǎng)的觸發(fā)下，消費(fèi)者選擇照明產(chǎn)品的需求開(kāi)始出現(xiàn)多樣化趨勢(shì)，更加注重個(gè)性化和藝術(shù)化的照明產(chǎn)品。

在這種情況下，日子越來(lái)越難過(guò)的歐普，只有開(kāi)始做減法，專注于家庭用照明產(chǎn)品。但是，即使是這一細(xì)分品類競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)依然很多，歐普的表現(xiàn)依然平平。

為了沖出一條市場(chǎng)血路，王耀海夫妻作了一個(gè)大膽的決定，鎖定一個(gè)產(chǎn)品做細(xì)做精。鎖定家居照明細(xì)分市場(chǎng)，以吸頂燈為拳頭產(chǎn)品，開(kāi)始在市場(chǎng)上撕開(kāi)了口子。

事實(shí)證明，歐普的這種選擇是成功的，將企業(yè)的發(fā)展帶入了一個(gè)和照明行業(yè)高速發(fā)展相適應(yīng)的同步增長(zhǎng)通道。

2.價(jià)格突圍，品牌奠基

在行業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)基本處于相同的起點(diǎn)，但是當(dāng)行業(yè)進(jìn)入了高速成長(zhǎng)階段后，由于市場(chǎng)容量增長(zhǎng)邊際遞減和行業(yè)發(fā)展成熟度遞增兩者的矛盾，無(wú)疑將各個(gè)企業(yè)推入紅海的廝殺中。而各個(gè)企業(yè)能否從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，獲得企業(yè)發(fā)展的行業(yè)位置將是唯一路徑。

俗話說(shuō)，“先下手為強(qiáng)，后下手遭殃?！?/p>

當(dāng)眾多的生產(chǎn)規(guī)模、資金情況相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)格局后，誰(shuí)率先打破這種低層次的市場(chǎng)平衡，誰(shuí)就極有可能從中獲益。

1998年中期，歐普率先發(fā)動(dòng)了行業(yè)內(nèi)的價(jià)格戰(zhàn)，打破了短暫的市場(chǎng)平衡，引發(fā)了行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)整合，為歐普照明的成長(zhǎng)壯大搭建了一個(gè)較高的市場(chǎng)通道。

成長(zhǎng)通道打通了，但是如何保證歐普能奠定自己的基礎(chǔ)？為此，歐普照明又率先在行業(yè)內(nèi)砍了三板斧，將品牌運(yùn)作納入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展之中。

繼行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)后，歐普照明抓住產(chǎn)品質(zhì)量這個(gè)核心點(diǎn)，率先提出“品質(zhì)優(yōu)先”的市場(chǎng)訴求，一舉樹(shù)立了自己品質(zhì)優(yōu)先的市場(chǎng)地位和行業(yè)形象。

1999年，歐普又率先提出“打造企業(yè)品牌”，開(kāi)始著手有意識(shí)地在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行水平營(yíng)銷。

2000年，歐普照明正式注冊(cè)“歐普”為企業(yè)商標(biāo)和產(chǎn)品商標(biāo)，首家全面導(dǎo)入CIS系統(tǒng)，全力打造歐普品牌形象和建立專賣店形象體系。

通過(guò)“好產(chǎn)品-好企業(yè)-好品牌”這三個(gè)步驟的實(shí)施，歐普逐步在行業(yè)內(nèi)及消費(fèi)者心中完成了市場(chǎng)品牌的三級(jí)跳。

正是通過(guò)這種差異化策略的實(shí)施和品牌化運(yùn)營(yíng)的導(dǎo)入，讓歐普在整個(gè)照明行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終牢牢掌握著市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，尤其在中國(guó)照明行業(yè)的高速成長(zhǎng)階段突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸，獲得了很好的發(fā)展空間和發(fā)展平臺(tái)。

點(diǎn)評(píng)

在歐普的成長(zhǎng)路徑中，起決定作用的并不是領(lǐng)導(dǎo)者的高瞻遠(yuǎn)矚，也不是一開(kāi)始的英明戰(zhàn)略，而是先投身于一個(gè)發(fā)展迅速并且競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)薄弱的行業(yè)并完成了原始積累；其次才是冒險(xiǎn)式的差異化定位，這是歐普戰(zhàn)略的萌芽，也是不自覺(jué)走上成功的起點(diǎn)；而一旦踏入軌道之后，企業(yè)也擁有了謀取外腦支援的能力，此時(shí)的戰(zhàn)略便越來(lái)越明晰，企業(yè)也由此走上了快車道。

這樣的軌跡可以描述一大批成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)企業(yè)，所以，順勢(shì)而為也成了一大批企業(yè)家成名的金科玉律，這點(diǎn)尤其重要。因?yàn)橹袊?guó)是一個(gè)發(fā)展變化非常迅速的大市場(chǎng)，對(duì)于成長(zhǎng)初期的企業(yè)而言，懂得借勢(shì)比認(rèn)清大勢(shì)的方向要容易很多；并且遵循這條路徑的企業(yè)往往較為容易堅(jiān)守自己的本業(yè)，這樣厚積薄發(fā)更利于為自己的未來(lái)打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

所以，對(duì)于處于一個(gè)行業(yè)萌芽狀態(tài)中起步中的企業(yè)而言，借勢(shì)而為腳踏實(shí)地完成積累(資金、能力)方是自己的大戰(zhàn)略。

雷士：變革的勝利

在照明行業(yè)，雷士雖然起步很晚，1999年才開(kāi)始涉足照明行業(yè)，但卻發(fā)展迅速，短短幾年間成為照明行業(yè)當(dāng)仁不讓之領(lǐng)袖品牌。這一方面受益于中國(guó)照明市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)；另一方面，也是雷士受惠于同行業(yè)成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)出擊、“一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先”戰(zhàn)略制勝的結(jié)果。

在中國(guó)照明行業(yè)爆炸性增長(zhǎng)的近幾年里，先后經(jīng)歷了三次大的發(fā)展；而在這個(gè)過(guò)程中，雷士緊緊地抓住了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)變遷帶來(lái)的三次戰(zhàn)略性機(jī)遇，適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及策略變革，具體如圖2所示：

雷士變革早已成為行業(yè)人士關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)槊看卫资康淖兏锒际窃诶资堪l(fā)展得好的時(shí)候開(kāi)始轉(zhuǎn)變，而且都是大家認(rèn)為不該變的時(shí)候而變的，但是每次都取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。

“我們1998年底成立，1999年在沈陽(yáng)開(kāi)設(shè)國(guó)內(nèi)第一家專賣店，之后每年的發(fā)展速度非常快，在照明行業(yè)已經(jīng)有了一定的影響力?！弊罡叻鍟r(shí)，雷士照明在全國(guó)的專賣店超過(guò)了1000家，幾乎覆蓋國(guó)內(nèi)所有的地級(jí)市和發(fā)達(dá)區(qū)域的縣級(jí)市，并且開(kāi)始重點(diǎn)開(kāi)拓縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)市場(chǎng)，繼續(xù)保持照明行業(yè)的超速度發(fā)展。

進(jìn)入2005年，由于眾多的專賣店各自為戰(zhàn)，再加上專賣店達(dá)到了一定數(shù)量后，單純依靠雷士的管理體系很難實(shí)現(xiàn)對(duì)專賣店的深度掌控。于是，雷士不得不對(duì)專賣店體系進(jìn)行變革，即由以前的小區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制和專賣店體系向運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)化，成立省級(jí)的運(yùn)營(yíng)中心。

運(yùn)營(yíng)中心由公司與經(jīng)銷商共同設(shè)立，雙方共同經(jīng)營(yíng)，將網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)到縣鎮(zhèn)一級(jí)，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量計(jì)劃達(dá)到18000個(gè)?！斑@是照明行業(yè)發(fā)展的需要?！崩资空彰鞫麻L(zhǎng)、創(chuàng)始人之一的吳長(zhǎng)江從整個(gè)照明行業(yè)的背景來(lái)分析自身的發(fā)展定位。

除此之外，雷士還未雨綢繆，為即將到來(lái)的產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)階段做好準(zhǔn)備，具體措施見(jiàn)圖3：

在核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建方面，雷士從兩個(gè)方面著手，一方面收購(gòu)光源和電器，打造雷士燈具、光源、電器三位

一體核心產(chǎn)業(yè)鏈，另一方面收購(gòu)國(guó)內(nèi)照明行業(yè)知名品牌世代及與全球照明巨頭TCP建立戰(zhàn)略合作關(guān)系并代理其在中國(guó)的業(yè)務(wù)，打造完整的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)鏈條。

另外，雷士首先引進(jìn)海外風(fēng)險(xiǎn)投資，以自主品牌進(jìn)行海外市場(chǎng)拓展，并積極籌備在海外資本市場(chǎng)上市，這給企業(yè)內(nèi)部員工及外部合作伙伴以強(qiáng)有力的前景預(yù)期及激勵(lì)，形成源源不斷的驅(qū)動(dòng)力，促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立。

點(diǎn)評(píng)

相比歐普的自然戰(zhàn)略，雷士則完全是設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的成功。

之所以兩者走了不同的發(fā)展路徑，其根本原因在于兩者誕生的時(shí)代背景根本不同。歐普是從沼澤地混戰(zhàn)出來(lái)的英雄，而雷士誕生較遲，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方向和格局已經(jīng)初具雛形，自然可以站在前人的肩膀上對(duì)行業(yè)發(fā)展有較為充分的了解，然后再選擇適合自己成長(zhǎng)的路徑。

另一方面，雷士初期就采取股份制方式，企業(yè)資本較為充沛，所以可以高舉高打，這與歐普一步步需要自力更生完成原始積累的過(guò)程完全不一樣。所以，兩個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略差異，主要原因是因?yàn)楦髯誀顩r和所處行業(yè)階段的不同所導(dǎo)致。從這個(gè)意義上講，歐普成為了雷士的標(biāo)桿和樣本，促使雷士可以避實(shí)就虛，后來(lái)者居上。

產(chǎn)品角力渠道

歐普和雷士殊途同歸，都取得驕人的業(yè)績(jī)。歐普專注于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，2006年實(shí)現(xiàn)11億元的銷售，而雷士則定位于渠道取勝，2006突破10億元的業(yè)績(jī)。

從表面看，雷士似乎要迅猛很多，但是，由于它主要從事工程項(xiàng)目，產(chǎn)品單價(jià)高，合同金額大，而歐普主要集中在家居照明領(lǐng)域，單次采購(gòu)金額較低，自然讓雷士在銷售數(shù)字的比較上占了便宜。

但畢竟兩個(gè)企業(yè)吃的是同一口井的水，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)可避免。

2006年，歐普開(kāi)始全力進(jìn)入商業(yè)照明細(xì)分領(lǐng)域，劍指雷士的發(fā)家地；而雷士也開(kāi)始通過(guò)收購(gòu)和貼牌，生產(chǎn)和銷售家居照明產(chǎn)品。兩個(gè)企業(yè)在渠道上也是彼此滲透！

歐普：長(zhǎng)板的霸氣

企業(yè)必須依靠產(chǎn)品來(lái)完成同消費(fèi)者的價(jià)值交換，這是企業(yè)所有運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。不論什么定位、策略實(shí)施，其最終的落腳點(diǎn)都在產(chǎn)品環(huán)節(jié)，而歐普的產(chǎn)品力恰好是他的長(zhǎng)板。

當(dāng)重新梳理歐普照明的發(fā)展歷程后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)“產(chǎn)品”始終是歐普市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。事實(shí)上，很多消費(fèi)者和經(jīng)銷商一提起“歐普照明”都會(huì)毫不猶豫地提到它的吸頂燈，而談到家居照明產(chǎn)品的時(shí)候，歐普的名字又被反復(fù)提起。

之所以能做到與眾不同，歐普的產(chǎn)品策略是非常富有特色的，即遵循“放-收-放”的策略沿著“節(jié)能起家——切入家居照明——聚焦吸頂燈——擴(kuò)大家居產(chǎn)品線——延伸商業(yè)照明”這樣的軌跡前進(jìn)。

1.退——專業(yè)聚焦

歐普創(chuàng)業(yè)初期也是跟風(fēng)而行。

由于照明行業(yè)準(zhǔn)入門(mén)檻偏低，市場(chǎng)潛力巨大，生產(chǎn)節(jié)能型照明產(chǎn)品很好地解決了企業(yè)在市場(chǎng)準(zhǔn)入立足的問(wèn)題。但是隨著市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大，需求多樣化也越來(lái)越明顯，單一產(chǎn)品要想滿足整體市場(chǎng)需要已經(jīng)越來(lái)越困難了，因此很多企業(yè)開(kāi)始尋求開(kāi)發(fā)生產(chǎn)多品類產(chǎn)品去填補(bǔ)市場(chǎng)空白。

歐普也一樣，可產(chǎn)品多樣了之后，由于不同產(chǎn)品的目標(biāo)對(duì)象不同，銷售渠道不同，生產(chǎn)工藝不同，從而造成了企業(yè)資源被嚴(yán)重分散，生產(chǎn)效率下降，市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)無(wú)力。

對(duì)此，歐普果斷地放棄了多品項(xiàng)發(fā)展的誘惑，采取單一產(chǎn)品策略去應(yīng)對(duì)多品項(xiàng)的市場(chǎng)需求，將核心資源集中在吸頂燈品項(xiàng)的生產(chǎn)上。事實(shí)證明，這種策略是歐普能夠從眾多企業(yè)脫穎而出的關(guān)鍵所在。

2.進(jìn)——品牌覆蓋

隨著歐普在細(xì)分市場(chǎng)的成功，品牌和產(chǎn)品在行業(yè)取得了領(lǐng)先的地位，但是不可避免面對(duì)細(xì)分市場(chǎng)容量的瓶頸問(wèn)題。如何突破發(fā)展瓶頸，這是歐普要上一個(gè)臺(tái)階需要思考的課題。

歐普的選擇是：突破細(xì)分市場(chǎng)，向其他照明品項(xiàng)發(fā)展。

歐普選擇了從吸頂燈所在品類的家居照明入手，利用歐普的品牌影響力打造歐普家居照明的概念和整體形象。一方面利用了吸頂燈強(qiáng)勢(shì)的品牌擔(dān)保解決了品牌延伸的課題，另一方面也避免了渠道成本的增加，提高了渠道運(yùn)作的效率。

通過(guò)實(shí)際的市場(chǎng)檢驗(yàn)證明，歐普家居照明的形象已經(jīng)被市場(chǎng)和消費(fèi)者所接受，歐普家居照明產(chǎn)品進(jìn)入了良性的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。

隨后，歐普照明又在家居照明的基礎(chǔ)上開(kāi)始向商業(yè)照明延伸，雖然目前的市場(chǎng)成果不夠顯著，但是相信在這種清晰的產(chǎn)品延伸思路指導(dǎo)下，仍然可以讓市場(chǎng)有所期待。而與此同時(shí)，眾多照明廠家仍然為單一品牌的發(fā)展而苦苦尋求出路，根本無(wú)力進(jìn)行產(chǎn)品和品牌延伸。

點(diǎn)評(píng)

眾多企業(yè)都在談?wù)摱ㄎ?，可是真正要?shí)施幾乎都不知其所以然，究其根本還是在于沒(méi)有真正理解定位的涵義和價(jià)值所在。

定位應(yīng)該是一種思考的邏輯和方式，是行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)；放到企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的層面來(lái)看就是，企業(yè)要明確自己在行業(yè)發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的位置及現(xiàn)階段的資源狀況，在這個(gè)基礎(chǔ)上思考企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的方向和出路，設(shè)定企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，然后再調(diào)動(dòng)相關(guān)的資源去實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)。

在行業(yè)發(fā)展的初期，特別是高速成長(zhǎng)階段，由于作為整體的市場(chǎng)蛋糕處于不斷放大增量的狀況，因此作為細(xì)分市場(chǎng)的蛋糕也是水漲船高。

這時(shí)候的生產(chǎn)企業(yè)必須要有足夠的定力，抵制住蛋糕不斷擴(kuò)大的誘惑，將自身資源集中在細(xì)分市場(chǎng)上，爭(zhēng)取在局部蛋糕的搶奪中獲取發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)；否則就會(huì)落個(gè)什么都吃、什么都吃不到的尷尬局面，直到最后被市場(chǎng)無(wú)情地淘汰。

雷士：借勢(shì)者得天下

如果說(shuō)，歐普的發(fā)展是抓住了行業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)階段，那么，雷士則是抓住了行業(yè)的渠道競(jìng)爭(zhēng)階段。

雷士是在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)階段中后期才真正誕生。

當(dāng)時(shí)中國(guó)照明市場(chǎng)上可謂涇渭分明，跨國(guó)企業(yè)高高在上，占據(jù)高端市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)照明企業(yè)主要集聚在各地的燈具建材批發(fā)市場(chǎng)，或者以前店后廠的模式進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，主要以價(jià)格為主要競(jìng)爭(zhēng)手段在中低端市場(chǎng)拼殺，缺少品牌行銷意識(shí)。

原雷士總經(jīng)理、創(chuàng)業(yè)者之一的胡永宏(現(xiàn)已是西頓照明董事長(zhǎng))，憑著家電行業(yè)的出身背景，馬上意識(shí)到這是一個(gè)機(jī)會(huì)，一開(kāi)始就決定走與國(guó)內(nèi)同行完全不同的路子——在全國(guó)各地建立專賣店。為了快速占領(lǐng)市場(chǎng)，雷士對(duì)專賣店給予補(bǔ)貼并全國(guó)統(tǒng)籌指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)。這一戰(zhàn)略使得雷士在很短的時(shí)間內(nèi)就建立起了全國(guó)性的專賣店網(wǎng)絡(luò)，迅速在中高端照明市場(chǎng)建立了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和品牌形象。

雷士的專賣店戰(zhàn)略已經(jīng)暗含著渠道競(jìng)爭(zhēng)的雛形，雷士在大力發(fā)展加盟店的同時(shí)也給各個(gè)加盟店提供了一套管理體系，并和各加盟店建立起一種長(zhǎng)期的合作關(guān)系，建立起了自己管理市場(chǎng)的隊(duì)伍。

而當(dāng)眾多品牌仿效“專賣店”經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，胡永宏又把突破點(diǎn)集中在“隱形渠道”上。胡永宏深知，影響照明產(chǎn)品銷量的不僅僅是消費(fèi)者本身，更取決于家裝公司、工裝公司、設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)師、裝修工、電工等隱形渠道對(duì)消費(fèi)群體的影響。要想取得更大的市場(chǎng)突破，就必須重視這個(gè)渠道。于是，胡永宏要求營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商在鞏固傳統(tǒng)渠道的同時(shí)，投入更大的精力開(kāi)拓隱形渠道。

這一決策在照明行業(yè)是非常具有遠(yuǎn)見(jiàn)的，擁有隱形渠道資源，無(wú)疑就擁有了龐大的間接消費(fèi)群體。目前，幾乎60%以上的照明產(chǎn)品尤其是工程用燈的銷量，都是被隱形渠道中的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍所主宰。胡永宏帶領(lǐng)他的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)又一次搶占了先機(jī)！

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到渠道上以后，渠道的競(jìng)爭(zhēng)博弈也越來(lái)越激烈：倒貨、串貨、玩政策等不一而足，結(jié)果渠道成了一種添油式的投入。當(dāng)眾多照明企業(yè)在這種困境中團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的時(shí)候，雷士再次借鑒了家電行業(yè)的協(xié)銷和聯(lián)銷模式，走上了格力式的渠道道路，把各級(jí)分銷商、各級(jí)終端、各級(jí)中間渠道包括隱形渠道全部集中在運(yùn)營(yíng)中心的這個(gè)利潤(rùn)紐帶上，形成相互信任穩(wěn)定合作的關(guān)系。具體結(jié)構(gòu)如圖4：

雷士和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同在全國(guó)建立了35個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)其轄區(qū)內(nèi)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)和管理，而這35個(gè)運(yùn)營(yíng)中心則是完全受雷士7個(gè)大區(qū)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)；另外雷士還在全國(guó)設(shè)立了34個(gè)辦事處以協(xié)助各運(yùn)營(yíng)中心掌控市場(chǎng)，辦事處和運(yùn)營(yíng)中心分工合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

雷士像格力一樣，在大幅度降低渠道運(yùn)營(yíng)成本的同時(shí)也把市場(chǎng)牢牢地掌握在自己的手中，牢牢地掌握了自己的命運(yùn)。

點(diǎn)評(píng)

渠道力和產(chǎn)品力的角逐，這是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)到一定階段的產(chǎn)物。

雷士能在歐普已經(jīng)稱霸一方的格局下異軍突起，其原因是掌握了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生逆轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，這種競(jìng)爭(zhēng)策略非常類似國(guó)美、蘇寧當(dāng)年從百貨業(yè)、供銷社中的崛起。并且，雷士的過(guò)人之處更在于對(duì)渠道深層次的挖掘，相當(dāng)于對(duì)渠道進(jìn)行細(xì)分，對(duì)隱性渠道的開(kāi)拓讓雷士在強(qiáng)敵面前可以避實(shí)就虛，從容開(kāi)拓了自己賴以生存的基礎(chǔ)。

但需要注意的是，渠道至上是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，產(chǎn)品是舟，渠道為水，如果沒(méi)有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的支持，那就是無(wú)本之木無(wú)源之水，所以，長(zhǎng)板是與對(duì)手相互比較的優(yōu)勢(shì)，但是要保持桶內(nèi)的水不至于流失，還需要短板水平不能相差太多。

長(zhǎng)大的煩惱

隨著中國(guó)城市化進(jìn)程加快，照明行業(yè)已成為僅次辦公用品行業(yè)之外的又一個(gè)超千億級(jí)的行業(yè)，2006年市場(chǎng)容量已經(jīng)突破2000億元。

但是面對(duì)如此大的容量，除了飛利浦等幾個(gè)外資品牌銷售額超過(guò)10億元之外，國(guó)內(nèi)企業(yè)僅僅只有歐普和雷士超過(guò)10億元；而絕大多數(shù)企業(yè)都只是在1億元左右的門(mén)檻上徘徊。

正因?yàn)槿绱?，照明行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開(kāi)始，摩根斯坦利也開(kāi)始密切關(guān)注這個(gè)行業(yè)，而彩宴一出道就開(kāi)始直接挑戰(zhàn)歐普和雷士，也許預(yù)示著行業(yè)江湖混戰(zhàn)的開(kāi)始！

歐普：家居帝國(guó)的挑戰(zhàn)

相較于其他已進(jìn)入成熟階段的行業(yè)來(lái)講，家居照明行業(yè)企業(yè)多如牛毛但實(shí)力不強(qiáng)，規(guī)模小，行業(yè)集中度還不高，全行業(yè)還沒(méi)有一家企業(yè)的市場(chǎng)份額超過(guò)2%。

日趨激化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也正孕育著行業(yè)整合颶風(fēng)來(lái)臨前夕的暗潮涌動(dòng)。

處于家居照明王者地位的歐普，正面臨著新一輪挑戰(zhàn)！

作為行業(yè)的領(lǐng)跑者，歐普必須承受來(lái)自諸多方面的挑戰(zhàn)，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的宏觀調(diào)控、節(jié)能環(huán)保政策的落實(shí)、消費(fèi)需求的變化、諸多競(jìng)爭(zhēng)者的加入、上下游資源的整合等，無(wú)一不值得歐普認(rèn)真對(duì)待。

華泰照明，作為后起之秀，憑借著在產(chǎn)品細(xì)分上的創(chuàng)新和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的作為，憑借著一款玻璃燈一舉突破1個(gè)億，2006年產(chǎn)銷1.6億元，成為玻璃燈領(lǐng)域絕對(duì)的老大。

如果歐普要涉足這些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，面對(duì)諸多“小池塘里的大魚(yú)”，將如何應(yīng)對(duì)？

規(guī)模化的壓力不僅僅表現(xiàn)在產(chǎn)品線構(gòu)建上，更會(huì)體現(xiàn)在供應(yīng)商管理、銷售渠道建設(shè)、傳播推廣等各個(gè)層級(jí)。

例如，為滿足產(chǎn)品線的規(guī)模擴(kuò)充需要，就必須建立起完善的供應(yīng)商管理體系。而隨著行業(yè)價(jià)值鏈的整合，上游部分具有擴(kuò)張意識(shí)的生產(chǎn)廠家已不再滿足OEM的微薄利潤(rùn)，逐漸實(shí)施后向一體化戰(zhàn)略；而下游部分實(shí)力較強(qiáng)的大型零售商為穩(wěn)定產(chǎn)品進(jìn)貨渠道和降低成本會(huì)直接投資設(shè)廠，實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略。

因此，歐普在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中，如何與上下游伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，不斷提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，相較于聚焦某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的其他企業(yè)，必然要承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。

與此同時(shí)，歐普的凝聚力也出現(xiàn)了問(wèn)題。原歐普營(yíng)銷副總裁丁必偉離開(kāi)創(chuàng)建了合力博程照明(中國(guó))有限公司，原歐普營(yíng)銷總監(jiān)郝錫龍運(yùn)作鉅豪照明。這些曾為歐普做出重大貢獻(xiàn)的高管或中堅(jiān)人員的相繼離開(kāi)，由于深諳照明行業(yè)的運(yùn)作，又熟悉歐普在不同節(jié)點(diǎn)上的長(zhǎng)項(xiàng)和弱勢(shì)，這也許正是想做大做強(qiáng)的歐普不得不真正重視的難題！

雷士：商照王朝的陰霾

中國(guó)的商業(yè)照明市場(chǎng)經(jīng)過(guò)了十幾年的發(fā)展呈現(xiàn)出百花齊放的市場(chǎng)局面。雷士通過(guò)有效的渠道競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)位居行業(yè)第一。然而，是否會(huì)真如其創(chuàng)始人之一吳長(zhǎng)江所言，“2010年雷士將突破50個(gè)億的業(yè)績(jī)規(guī)模，真正成為中國(guó)照明第一牌！”也許豪言壯語(yǔ)有點(diǎn)過(guò)早了！

如果稍加留意就會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是國(guó)內(nèi)的一線品牌雷士、歐普，還是金三元、揚(yáng)業(yè)、華強(qiáng)等眾多國(guó)內(nèi)二線品牌，無(wú)不與商業(yè)照明有所牽連。然而除了雷士、歐普、三雄極光等幾個(gè)在全國(guó)性還有一點(diǎn)知名度和影響力外，其他品牌的市場(chǎng)表現(xiàn)呈現(xiàn)出很強(qiáng)的區(qū)域性。

在上海，無(wú)論身處哪家燈飾市場(chǎng)或建材市場(chǎng)，已經(jīng)不再是雷士一家的專賣店，以吸頂燈起家的歐普也開(kāi)始涉足商業(yè)照明，市場(chǎng)上隨處可見(jiàn)的是歐普、三雄極光與雷士“三國(guó)演義”的壯舉。

昔日雷士一枝獨(dú)秀、雷士和歐普兩雄爭(zhēng)戰(zhàn)的局面正在被打破。

生產(chǎn)商照類產(chǎn)品(無(wú)論是燈具還是光源)，資源都是比較容易獲得的，并且技術(shù)并不構(gòu)成壁壘。從這個(gè)層面來(lái)說(shuō)，這個(gè)行業(yè)進(jìn)入的壁壘相當(dāng)?shù)汀?/p>

另一方面，商照產(chǎn)品種類眾多，雜而亂，消費(fèi)者關(guān)注度并沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。以雷士為例，雷士的商照產(chǎn)品有將近三百個(gè)品種。要做規(guī)模雷士首先就應(yīng)該解決行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)問(wèn)題。

還有，商業(yè)照明領(lǐng)域渠道多而雜，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)要素復(fù)雜和競(jìng)爭(zhēng)成本加大。單一的競(jìng)爭(zhēng)鏈條都不足以讓雷士真正成為行業(yè)領(lǐng)袖。

更重要的是，人才難題同樣在制約著雷士的發(fā)展。

曾經(jīng)創(chuàng)造雷士的“三劍客”(吳長(zhǎng)江、杜剛、胡永宏)現(xiàn)已只有吳長(zhǎng)江還在獨(dú)立支撐，而胡永宏和杜剛則作為投資方開(kāi)始創(chuàng)建西頓照明，并且細(xì)分定位于精致家居照明和商業(yè)照明，這些遲早會(huì)是雷士發(fā)展路上的最大障礙。

因此，由于市場(chǎng)的特殊性，雷士，這個(gè)在商業(yè)照明市場(chǎng)的目前老大，停留在任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的吸引力顯然是不夠的。要打通產(chǎn)業(yè)鏈，在這樣的市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)中雄霸天下，雷士還有很長(zhǎng)的路要走！

點(diǎn)評(píng):不僅僅是兩個(gè)企業(yè)的命題

雷士和歐普，雖然依照不同的路徑取得了成功，但是當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模，長(zhǎng)大的煩惱也接踵而至。要從10億規(guī)模上升一個(gè)臺(tái)階，企業(yè)必將面臨更為深刻的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。

這事實(shí)上已經(jīng)不僅僅是兩個(gè)企業(yè)所面對(duì)的困惑。很多企業(yè)從無(wú)到有，從小到大成長(zhǎng)到一定規(guī)模的時(shí)候往往會(huì)陷入這個(gè)困境——規(guī)模擴(kuò)大后，原先賴以生存的利基市場(chǎng)已經(jīng)不能滿足企業(yè)擴(kuò)張的規(guī)模需求，于是開(kāi)始了多元化或者某一行業(yè)的全面覆蓋戰(zhàn)略；但是，當(dāng)企業(yè)的觸角延伸到每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的時(shí)候不免遭遇該領(lǐng)域中小企業(yè)的頑強(qiáng)抵抗。

俗話說(shuō)，船小好掉頭，小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)也并不僅僅局限于靈活性上，其成本方面的優(yōu)勢(shì)也是很突出。類似的例子就是街邊的小食攤，他的平均毛利率高達(dá)200%以上，而一個(gè)大飯店的毛利率不過(guò)幾十，這就是小與大的差異。大企業(yè)延伸到某一細(xì)分領(lǐng)域雖然具有資金、品牌方面的優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)這種優(yōu)勢(shì)無(wú)法彌補(bǔ)企業(yè)規(guī)模所付出的成本之時(shí)，大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)則無(wú)從發(fā)揮。當(dāng)年毛澤東運(yùn)用游擊戰(zhàn)術(shù)數(shù)次擊敗全面圍剿就是經(jīng)典的案例。

怎么辦？西方現(xiàn)代企業(yè)實(shí)踐的答案是，優(yōu)勢(shì)企業(yè)繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)的策略是遵從“美洲杯策略”：領(lǐng)導(dǎo)者的策略不應(yīng)該是創(chuàng)新而應(yīng)該是跟隨。跟在別人后面第二個(gè)出手有兩種好處，一是證明別人的策略是成功的，模仿的優(yōu)勢(shì)不但可以發(fā)揮自己的品牌力，其規(guī)模也讓對(duì)手難以獲得喘息的機(jī)會(huì)，繼續(xù)維持老大的地位；二是如果這個(gè)策略被證明是失敗的，你不會(huì)蒙受任何損失。

而對(duì)于二流公司而言，冒險(xiǎn)性的創(chuàng)新是這些公司脫穎而出奪取市場(chǎng)份額的最佳策略，也是唯一途徑。比如在PC領(lǐng)域，新概念更多是來(lái)自蘋(píng)果等其他新公司。

對(duì)于歐普和雷士而言，積極進(jìn)行品牌塑造才是一個(gè)最優(yōu)選擇，而不是繼續(xù)強(qiáng)化自己在某一細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。從這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)看，歐普開(kāi)始的是泛品牌戰(zhàn)略，而雷士更側(cè)重自己的專業(yè)方向，未來(lái)似乎給歐普的機(jī)遇更多一些。

而雙雄的征戰(zhàn)，也許才剛剛開(kāi)始！

(聯(lián)縱智達(dá)壽治國(guó)、柴佳佳、燕殊、李建東也參與了本文的部分寫(xiě)作)

[編輯 王孟龍]

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