達(dá)能ＶＳ宗慶后：一場沒有贏家的戰(zhàn)斗

鄭作時(shí)

一場婚約的10年之癢

娃哈哈與達(dá)能的婚約，在10年期滿之后出現(xiàn)了問題。

2007年春天，娃哈哈集團(tuán)與其控股股東之間爆發(fā)了一場令人關(guān)注的口水戰(zhàn)。一向被認(rèn)為是娃哈哈領(lǐng)頭人的宗慶后出人意料地向媒體報(bào)料稱，達(dá)能試圖利用當(dāng)年合資合同上有利于達(dá)能的條款，低價(jià)收購?fù)薰煜滤蟹呛腺Y公司，隨即，一向低調(diào)的達(dá)能高層也反唇相譏，達(dá)能稱，宗慶后利用對(duì)娃哈哈的控制權(quán)，違約建立非合資公司并實(shí)現(xiàn)控制，侵犯大股東利益。一場醞釀已久的風(fēng)波，終于爆發(fā)。

10年前，作為中國企業(yè)中的佼佼者，娃哈哈與法國達(dá)能和香港百富勤公司簽訂了合資協(xié)議。作為中國飲料市場中的強(qiáng)者，娃哈哈的領(lǐng)頭人宗慶后當(dāng)年遍走四方，創(chuàng)建了一個(gè)遍及整個(gè)中國的經(jīng)銷商體系，并以一款兒童營養(yǎng)品起步，一炮走紅，完成了第一桶金的積累。并從一個(gè)名不見經(jīng)傳的校辦企業(yè)，發(fā)展成全國知名的大企業(yè)。娃哈哈的市場表現(xiàn)，于是被剛剛開始進(jìn)入中國的國際食品業(yè)巨頭達(dá)能和投行百富勤看中，進(jìn)而三方成就了上述那樁當(dāng)時(shí)被各方看好的姻緣：杭州娃哈哈集團(tuán)占合資公司49%的股份，另51%股份被達(dá)能與百富勤分獲，娃哈哈相對(duì)控股。

但中國市場的發(fā)展如此之快是誰也沒有想到的，10年之后，娃哈哈已經(jīng)發(fā)展成為年銷售額超百億的公司，而同時(shí)令娃哈哈掌門人宗慶后沒有想到的是，由于東南亞金融風(fēng)暴，百富勤把自己持有的娃哈哈的股份轉(zhuǎn)讓給了達(dá)能。使這個(gè)對(duì)中國食品飲料市場一直虎視眈眈的跨國巨頭一下子擁有了51%的股份，成為合資公司的控股股東。

平衡被打破了。

食品飲料市場是一個(gè)大眾消費(fèi)品市場，銷售能力在這個(gè)市場里是最為重要的。正是因?yàn)檎莆罩椴贾袊匿N售體系，娃哈哈掌門人宗慶后在整個(gè)娃哈哈體系中處于極為強(qiáng)勢(shì)的地位。這個(gè)可以把水賣上帕米爾高原的中國營銷教父從來沒有把合資方達(dá)能放在眼里，就算在達(dá)能利用資本在中國食品行業(yè)中攻城略地，接連拿下蒙牛、光明、樂百氏等強(qiáng)勢(shì)企業(yè)之后，宗慶后也接連放話，認(rèn)為跨國公司是紙老虎，并把達(dá)能派到娃哈哈的經(jīng)理層都趕了回去。

在這個(gè)過程中，達(dá)能一直在忍耐，娃哈哈的業(yè)務(wù)處于高速發(fā)展期，大幅成長的盈利使得達(dá)能對(duì)娃哈哈無話可說，他們甚至不得不容忍宗慶后在合資公司之后建立一大批同樣使用娃哈哈品牌的其他公司。

無法容忍的最后一步

但無論達(dá)能的度量有多大，他們都無法容忍宗慶后的最后一步。

娃哈哈的內(nèi)部管理是高度集權(quán)的。沒有副總經(jīng)理，沒有層層分權(quán)，宗慶后以下就都是中層干部，娃哈哈的決策者就只有宗慶后一人。而當(dāng)他年屆60面臨退休的時(shí)候，他的接班人就成了一個(gè)問題。從事后暴露的事實(shí)來看，宗慶后顯然是希望女兒宗馥莉來接班。更早一些時(shí)候，娃哈哈的經(jīng)銷商們甚至都接到了貨款分賬處理的指令，看起來，宗慶后似乎要對(duì)參股娃哈哈后已經(jīng)得到了巨額分紅而對(duì)公司事務(wù)又處處掣肘的達(dá)能下手了。

按宗慶后的陳述，達(dá)能對(duì)中國市場的理解確實(shí)不完全。達(dá)能對(duì)樂百氏完全控股后的不良表現(xiàn)，給了有民族情結(jié)的產(chǎn)業(yè)者以口實(shí)。在達(dá)能入主管理之前還在中國市場上能夠與娃哈哈一爭高下的樂百氏，在達(dá)能入主后市場地位一落千丈。不斷的人事變動(dòng)造成品牌淪落到二線行列，完全跟不上市場的變化。

不過宗慶后的這最后一步，是建立在非常危險(xiǎn)的基礎(chǔ)上的。娃哈哈合資公司握有“娃哈哈”這一知名品牌的使用許可，達(dá)能目前又成了合資公司的絕對(duì)控股股東，在法律上，達(dá)能幾乎占盡了天時(shí)地利。由于10年前一紙契約，宗慶后實(shí)際上已經(jīng)失去了對(duì)自己辛苦創(chuàng)建出來的“娃哈哈”商標(biāo)的控制權(quán)。

但看來宗慶后并不懼怕，以宗的勤奮和強(qiáng)勢(shì)，他已經(jīng)在娃哈哈的整個(gè)體系中建立起了一個(gè)至高無上的地位?！案诶习甯捎绣X賺”，這幾乎已經(jīng)是娃哈哈經(jīng)銷商的共識(shí)。憑著這個(gè)共識(shí)，已經(jīng)年近60的宗慶后看來不惜一切要使達(dá)能就范。他要趁自己還有精力的時(shí)候，把娃哈哈的未來確立清楚。

娃哈哈會(huì)去哪兒？

對(duì)于宗慶后來說，娃哈哈是他的孩子。宗慶后30多歲開始創(chuàng)業(yè)，從踩三輪、賣冰棍開始，一點(diǎn)一點(diǎn)把娃哈哈做大。從一個(gè)地方性企業(yè)做到全國，從一個(gè)單一產(chǎn)品做到飲料行業(yè)的領(lǐng)頭人，娃哈哈已經(jīng)握有豐富的產(chǎn)品線，有挑戰(zhàn)百事和可口可樂的勇氣和實(shí)力。

在中國市場上，它走出了一條完全不同于世界飲料行業(yè)巨頭的道路，作為中國飲料的民族企業(yè)，娃哈哈至少已經(jīng)在中國市場上成為一極，與數(shù)大巨頭們爭奪市場。

而對(duì)于跨國公司達(dá)能來說，娃哈哈只是它全球戰(zhàn)略的一個(gè)工具，作為一家百年老店，達(dá)能在全球都有著領(lǐng)先的技術(shù)和市場地位，雖然中國是一個(gè)新興的發(fā)展中市場，處于一個(gè)相當(dāng)重要的地位。但需知達(dá)能僅在中國就手握著近10家接近于娃哈哈這樣規(guī)模的企業(yè)股份。作為娃哈哈的控股方，他們從娃哈哈那里拿到的市場份額和盈利也就是他們?cè)跇钒偈匣蛘呤瞧渌髽I(yè)里失去的。對(duì)于達(dá)能來說，重要的不是宗慶后怎么說或者怎么做，更為重要的是娃哈哈能不能真正納入達(dá)能的版圖，成為它在中國甚至全球?qū)崿F(xiàn)其戰(zhàn)略意圖的一部分。

不過，強(qiáng)勢(shì)的娃哈哈至少在現(xiàn)在對(duì)于達(dá)能來說是重要的。如果娃哈哈脫離了達(dá)能，那么達(dá)能不僅在中國市場，甚至未來在全球市場上都會(huì)多一個(gè)強(qiáng)勁對(duì)手。以宗的眼光和市場手法，娃哈哈現(xiàn)在已經(jīng)是全球第五大食品飲料公司，而在未來它反過來吞掉達(dá)能也不是沒有可能，但宗慶后總有退休的一天，而到那時(shí)，娃哈哈是否會(huì)成為樂百氏第二，就很難說了。

關(guān)于這一點(diǎn)，我們可以從樂百氏被達(dá)能收購的情況中清楚地看到，在達(dá)能入主樂百氏以后，樂百氏原來龐大的產(chǎn)品線中，奶制品和水都已經(jīng)萎縮，只有功能飲料“脈動(dòng)”還保持強(qiáng)勢(shì)。出現(xiàn)這樣的結(jié)果，道理是非常簡單的，樂百氏此時(shí)已經(jīng)不是一個(gè)獨(dú)立企業(yè)，它必須為達(dá)能的中國戰(zhàn)略服務(wù)，既然達(dá)能已經(jīng)開始入股蒙牛和光明，并在努力爭取控股地位，那么已經(jīng)被全資控股的樂百氏的分內(nèi)之事應(yīng)該是這個(gè)版圖中的功能飲料部分，與可口可樂、百事可樂、康師傅等巨頭爭奪市場。

被達(dá)能控股之后的娃哈哈將要去哪兒？肯定有一個(gè)位置，但這個(gè)單一的位置是絕對(duì)不能成就和滿足宗慶后的產(chǎn)業(yè)理想的，站在這個(gè)高度上，我們才能看明白宗慶后與達(dá)能之間存在的矛盾根本是無法調(diào)和的。

尷尬的現(xiàn)在

對(duì)于娃哈哈和宗慶后來說，目前的局面是尷尬的。

10年前因“市場換技術(shù)”的愿望而達(dá)成的合資，到現(xiàn)在已經(jīng)成為公司成長的最大障礙。宗慶后因?yàn)闊o法得到達(dá)能的支持，所以在合資公司之外設(shè)立了70多家公司來實(shí)現(xiàn)快速成長的目的。而現(xiàn)在，因?yàn)樗鼈兌际褂谩巴薰鄙虡?biāo)，所以長大之后不得不面對(duì)達(dá)能的暗算——有被低價(jià)收購的可能。對(duì)于宗慶后和支持他的娃哈哈來說，由法律渠道解決，可能只有就范。

但公司是由人組成的，對(duì)已經(jīng)成為娃哈哈精神支柱的宗慶后來說，他還有另外一種解決方案，那就是完全放棄娃哈哈這一商標(biāo)，另起爐灶重新來過。在完全沒有其他辦法的時(shí)候，他也確實(shí)亮出了這張底牌。掌握著市場經(jīng)銷商體系的宗慶后，有這樣的實(shí)力和底氣來說這句話，這同樣也是達(dá)能所懼怕的。10年前，達(dá)能因擁有資本和技術(shù)而入主娃哈哈，但是真正把娃哈哈做成中國市場領(lǐng)導(dǎo)者的卻不是達(dá)能。以企業(yè)為生的上萬名娃哈哈體系員工和經(jīng)銷商不是達(dá)能可以左右的。

這是一場沒有贏家的戰(zhàn)斗，樹立一個(gè)品牌，娃哈哈花了20年時(shí)間和無數(shù)的資金。但僅僅因?yàn)橐患垪l文的法律漏洞，就被投入10億資金并已拿到38億回報(bào)的達(dá)能占了便宜。作為一個(gè)中國公司，娃哈哈的損失是巨大的。因此對(duì)宗慶后兩難的局面，同樣對(duì)達(dá)能也是兩難。按宗慶后強(qiáng)硬的個(gè)性，他未必不會(huì)放棄娃哈哈，而屆時(shí)，達(dá)能只能得到一個(gè)空殼的公司和一個(gè)受到抵制的品牌。20年來合資雙方投巨資的“娃哈哈”品牌，無疑是受創(chuàng)最重的。

達(dá)能不可能不知道的是，作為一個(gè)知名的民族企業(yè)，娃哈哈一直受到政府的高度關(guān)注。在外資頻頻收購民族品牌而引起高度重視的今天，因?yàn)槲沼幸患埉?dāng)年的文書而獲得法律支持，達(dá)能就算得到了娃哈哈，也得不到消費(fèi)者的支持。通過談判來取得娃哈哈管理層的回購，應(yīng)該是對(duì)雙方爭執(zhí)的最好解決方案。如果雙方都堅(jiān)持自己的立場，那么這場風(fēng)波注定沒有贏家，而作出讓步的會(huì)是誰呢？達(dá)能愿意得到一個(gè)空殼公司嗎？